在商海浮沉中,美的集團無疑書寫了一段傳奇。從2012年何享健退休,方洪波接過董事長大旗,到如今美的集團營收翻倍、市值飆升,方洪波帶領美的走過了波瀾壯闊的十三年。然而,在這位美的“過客”眼中,一切似乎都只是過眼云煙。他謙遜地表示:“我只是一個過客,不需要被任何人記住。”然而,正是這位“過客”,一手主導了美的集團的多次重大變革。
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2012年,美的正面臨轉(zhuǎn)型的關鍵期。彼時,集團營收同比下滑23%,凈利潤和現(xiàn)金流等指標均低于競爭對手格力電器。方洪波接任后,立即啟動了大規(guī)模改革,精簡產(chǎn)品線、裁員、調(diào)整代理商體系,每一步都走得堅定而果敢。
十三年間,美的集團營收從1000多億元增長到4000多億元,市值更是突破5440億元大關。方洪波不僅帶領美的創(chuàng)造了業(yè)績增長的神話,更與何享健共同譜寫了交接班的佳話。如今,他已成為美的集團的第五大股東,身家逾80億元。
然而,方洪波并未因此居功自傲。他深知,在商海波濤中,唯有不斷變革,方能立于不敗之地。于是,十三年后,當美的再次面臨轉(zhuǎn)型的十字路口時,方洪波再次挺身而出,操刀了新一輪的重大變革。
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這次,美的的目標是強化對終端市場的把控力,實現(xiàn)從傳統(tǒng)批發(fā)思維向現(xiàn)代零售思維的徹底轉(zhuǎn)變。為此,美的整合了冰箱、洗衣機、廚房電器等品類的全通路業(yè)務,將分銷與代理業(yè)務下沉至區(qū)縣層級,大力推進DTC(Direct-to-Consumer,直接面向消費者)改革。
DTC模式的核心在于“去中間化”,通過簡化渠道層級、強化廠家對終端的直接掌控,壓縮中間環(huán)節(jié)成本。然而,這一過程嚴重觸動了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的固有利益。美的的此次架構調(diào)整進一步壓縮了傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的生存空間,核心網(wǎng)點直營化趨勢明顯,經(jīng)銷商運營范圍持續(xù)縮減。
變革的陣痛隨之顯現(xiàn)。眾多家電經(jīng)銷商正遭遇多重經(jīng)營挑戰(zhàn):用戶觸達困難、價格缺乏優(yōu)勢、能力建設滯后。在美的DTC模式的加速推進下,經(jīng)銷商的生存空間被不斷擠壓。他們面臨雙重壓力:一方面需通過多銷貨才能獲得提成和返點;另一方面又需應對美的不斷優(yōu)化的代理商、分銷商及運營商體系。
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在此背景下,經(jīng)銷商開始各尋出路。有的轉(zhuǎn)向線上批發(fā)平臺拿貨,利用不同渠道的價格差降低成本;有的則因完成銷量目標無望,選擇“炒貨”求生。然而,這些行為都伴隨著極高的風險,稍有不慎便可能面臨制造商的懲罰甚至終止合作。
對于美的而言,DTC變革無疑是一場深刻的自我革命。它意味著美的要打破傳統(tǒng)的渠道體系,重新構建與消費者的直接關系。這一過程中,美的不僅要面對來自經(jīng)銷商的阻力和挑戰(zhàn),更要不斷提升自身的數(shù)字化能力和運營效率。
然而,正如方洪波所言:“內(nèi)核就是效率最重要。”美的深知,在激烈的市場競爭中,唯有不斷提升效率、降低成本、優(yōu)化體驗,方能贏得消費者的青睞和市場的認可。因此,盡管變革伴隨著陣痛和挑戰(zhàn),但美的依然堅定地走在DTC改革的道路上。
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