漢庭20年只是注腳，中國經(jīng)濟型酒店才是被低估的行業(yè)主線

經(jīng)濟型酒店，一段被忽略的中國城市化主線

在中國酒店行業(yè)的長鏡頭中，經(jīng)濟型酒店一直是那個“沉默的大多數(shù)”。沒有奢華酒店那般光鮮奪目，也不如新概念文旅民宿自帶社交流量，它存在于車站邊、城郊外、產(chǎn)業(yè)園旁的每一處“剛需地帶”，低調(diào)卻不容忽視。

今年，漢庭品牌迎來成立20周年。當外界紛紛將目光投向高端化、個性化、國際化時，這個已在全國擁有4000余家門店的品牌，用一場穩(wěn)重的周年儀式提醒市場：

經(jīng)濟型酒店，這個看似“老舊”的品類，仍然是中國住宿行業(yè)最具韌性、最廣覆蓋、最真實反映社會結構變化的存在。

這并非一家品牌的勝利。事實上，從1996年錦江之星開出中國第一家真正意義上的經(jīng)濟型連鎖酒店起，到如家、7天、漢庭三分天下，再到2020年代的市場重構，經(jīng)濟型酒店早已滲透進中國城鎮(zhèn)化、人口流動、消費分層的肌理中。

它不是潮流驅(qū)動的消費品，而是社會運行的基礎服務單元，是高速流動中的城市與人的“低阻通道”。

過去二十年，經(jīng)濟型酒店的邏輯從未靜止。它經(jīng)歷了從“標品化”到“平臺化”的躍遷，也承受著從“低價心智”到“效率決策”的重構；

面對存量博弈、渠道變化和消費預期多樣化的現(xiàn)實，經(jīng)濟型酒店既面臨新瓶裝舊酒的質(zhì)疑，也醞釀著從支點到支柱的再定義可能。

漢庭的20年并不重要，重要的是，它提供了一個觀察窗口，讓我們重新審視這個行業(yè)——一個以“低價”為起點，卻早已擺脫低端標簽的龐大系統(tǒng)；

一個被視為“老品類”，卻在平臺進化和下沉拓展中不斷煥新的商業(yè)賽道；一個中國經(jīng)濟周期與人口遷徙之下最忠實的產(chǎn)業(yè)映射。

經(jīng)濟型酒店，從不是過時選項，而是常駐基石。今天，或許正是重新理解它的最好時刻。

圖表：2015–2023年中國連鎖酒店行業(yè)集中度的演變趨勢，Top 3和Top 10品牌的市場份額穩(wěn)步提升，反映出行業(yè)不斷向頭部平臺集中！

經(jīng)濟型酒店為什么沒死？

如果只看市場熱度和媒體曝光，經(jīng)濟型酒店早該是“被時代拋棄的舊業(yè)態(tài)”。它不性感、不講故事，也不擅長營造網(wǎng)感，甚至在不少年輕消費者的語境里，它是“住不得已的地方”。

但現(xiàn)實完全不是這樣。

據(jù)中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2024中國酒店業(yè)發(fā)展報告》顯示，截至2023年底，全國住宿業(yè)存量中超過70%屬于中低端市場，其中經(jīng)濟型酒店約占40%以上，在縣級市及以下區(qū)域，這一占比更高達近60%。

更值得注意的是，經(jīng)濟型酒店正在經(jīng)歷一輪“結構能力”的進化，而非產(chǎn)品形態(tài)的革新。

它不需要換皮做設計師酒店，也無需在營銷上“蹭潮流”，它的變化更像是建筑結構中的鋼筋——不在表面，但決定承載力。

漢庭4.0產(chǎn)品

過去，經(jīng)濟型酒店依靠“低價+干凈”就能獲得用戶。今天，這種心智早已鈍化，僅靠價格吸引力已無法打動有更多選擇權的用戶。而行業(yè)給出的應對策略不是拔高定位、也不是改頭換面，而是從“空間運營”轉向“系統(tǒng)運營”。

什么意思？

簡單來說，就是經(jīng)濟型酒店已經(jīng)從“賣一間房”變成了“跑一套系統(tǒng)”——選址系統(tǒng)、加盟系統(tǒng)、IT系統(tǒng)、收益系統(tǒng)、人效系統(tǒng)。

它不再只是一個“物業(yè)+服務”組合，而是一整套平臺邏輯的低成本實踐場。

以華住為例，旗下漢庭、海友等經(jīng)濟型品牌近年全面推行統(tǒng)一數(shù)字化PMS系統(tǒng)、AI收益管理系統(tǒng)、自助入住終端、能源效率模塊，不僅壓縮人工和耗損成本，還提升加盟店的運營穩(wěn)定性。

一個標配漢庭店鋪在2024年的人效控制可以做到“1人夜班看兩層樓”，客房平均能耗下降至每間每日3.5度電以下，大幅優(yōu)于行業(yè)平均水平。

再看投資端。過去經(jīng)濟型酒店主打“快開快賺”，今天則更講究“控本提效”。7天酒店、漢庭、錦江之星等品牌都提出了輕改方向，改造單房投入控制下來，但RevPAR和毛利率同比提升較快，投資回本周期壓縮。

這套“低投入+微改造+高效率”的模式，正在成為當下經(jīng)濟型品牌對抗地產(chǎn)與租金波動的最優(yōu)解。

從用戶端看，經(jīng)濟型酒店已不再追求“驚喜”，而是強調(diào)“確定性”。

你可以不驚艷，但必須不掉鏈子。干凈、熱水、隔音、好睡、不卡頓的Wi-Fi——這些看起來不值錢的細節(jié)，其實就是留住用戶的關鍵護城河。

這也是為何，在很多OTA的用戶評論區(qū)中，漢庭、如家、7天等品牌雖然被視為“老”，但評分長期維持在4.5分以上（滿分5分），復購率甚至超過一些打著“設計”“輕奢”標簽的新晉品牌。

這些數(shù)據(jù)都指向一個趨勢：經(jīng)濟型酒店沒有“過時”，它只是脫去了“便宜”的光環(huán)，穿上了“效率”的鎧甲。

從爆發(fā)到重構：2016年以來經(jīng)濟型酒店的集體換擋

2016年之后，經(jīng)濟型酒店行業(yè)走上了一條顯性降溫、隱性提效的軌道。熱度不再，但變量卻越來越多。

頭部品牌不斷并購整合、區(qū)域品牌悄然崛起、下沉市場逐漸打開、資本邏輯悄然轉向。這不是“沒落”，而是一次規(guī)模邏輯下的集體換擋。

第一輪換擋，來自品牌整合和資本大局。

2015年，錦江斥資近百億元收購鉑濤集團，將七天、麗楓、喆啡等品牌納入麾下，一舉確立了“千城萬店”的多品牌矩陣。

2014年后，華住通過戰(zhàn)略合作引入雅高旗下品牌（宜必思、美居等品牌），拉開了“中法雙軌運營”的序幕，又陸續(xù)整合桔子水晶、花間堂、德意志酒店集團，將觸角從經(jīng)濟型到中高端、再到國際化全面鋪開。

但真正有意義的不在品牌數(shù)量，而在背后資源系統(tǒng)的統(tǒng)一整編：統(tǒng)一會員、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一人力、統(tǒng)一系統(tǒng)。這是一種底層平臺能力的擴張，而經(jīng)濟型酒店，是平臺最標準、最可控的業(yè)務單元。

第二輪換擋，來自渠道結構的變化。

傳統(tǒng)OTA流量紅利見頂后，連鎖品牌集體轉向“私域自營+平臺分發(fā)”的組合打法。

以華住為例，2023年其自有渠道（APP、小程序、會員體系）訂單占比超過55%，在經(jīng)濟型品牌中這一比例更高。錦江也在2022年之后全力推廣WeHotel平臺，對旗下上萬家酒店實現(xiàn)會員整合。

與此同時，美團在下沉市場的地推能力成為不少品牌的新寵，不少新開門店50%以上訂單來自美團；飛豬則在國企、政采客戶中保持穩(wěn)固份額。

渠道邏輯的變化，直接改變了經(jīng)濟型酒店的定價與收益管理模型：過去靠OTA“卷價格”，今天則是靠系統(tǒng)跑收益。

誰的數(shù)據(jù)能力強、復購能力高，誰就能撐起健康的RevPAR，不再依賴平臺導流來續(xù)命。

第三輪換擋，是投資邏輯的再平衡。

過去10年，經(jīng)濟型酒店拼的是“開店速度”：搶地段、壓租金、快加盟。但隨著地產(chǎn)行情下行、單體物業(yè)成本上升，輕投資、微改造、高回報周期成為加盟商的新訴求。

如7天推出“4種改造模型”，如家主打“標準店+迷你店+云店”組合，漢庭則推出Lite版本下沉至三線及以下城市。

一些品牌號稱投資成本低至200萬以內(nèi)，單房投入5萬元以內(nèi)，改造周期不超過45天，運營系統(tǒng)直接打包落地——這套機制，本質(zhì)上是讓經(jīng)濟型酒店從“地產(chǎn)邏輯”切換成“平臺輸出邏輯”。

最后一輪換擋，是地理布局的沉降。

疫情三年放大了這一趨勢：一線城市競爭激烈、租金高企、用戶挑剔，反而是縣級市、地級市、高鐵站、醫(yī)院旁、產(chǎn)業(yè)園區(qū)邊緣，成為經(jīng)濟型酒店最具性價比的開店熱土。

據(jù)最新數(shù)據(jù)，中國新開經(jīng)濟型酒店約65%布局在三線及以下市場，其中華住、錦江及首旅系品牌占比近七成。漢庭、7天、如家成為“城市外環(huán)到縣城中軸”最具代表性的標準化空間存在。

不再追求規(guī)模爆發(fā)，而是追求結構均衡；不再跑馬圈地，而是打穿“最后一公里”；不再搶OTA訂單，而是強化平臺護城河——這，就是2016年以來，經(jīng)濟型酒店行業(yè)的真實轉身。

誰在住經(jīng)濟型酒店？

如果把中國酒店市場想象成一個金字塔，高端品牌爭的是塔尖的注意力，中端品牌卷的是塔腰的辨識度，而經(jīng)濟型酒店守的，是塔基的穩(wěn)定性——它們承接的從來都不是“愿望型住宿”，而是“剛需型停留”。

過去，人們常把住經(jīng)濟型酒店的人標簽化：出差的、趕路的、找工作住不起更好的；而現(xiàn)在，這個群體變得更復雜、更隱形，也更不可或缺。

一位華住集團的產(chǎn)品負責人曾說，“漢庭的用戶不是某一類人，而是在人生某個階段、某種處境下的每一個人。”這句話或許才是今天經(jīng)濟型酒店的用戶畫像——不是固定人群，而是流動場景。

在考研季，漢庭、如家?guī)缀醭蔀楦鞔蟾咝Ｖ苓叺摹皯?zhàn)斗營地”；在春運期間，七天、速8成了許多人“一夜臨時家”；

在中部制造業(yè)園區(qū)、沿海勞務中轉點、三線城市的新興醫(yī)院旁，經(jīng)濟型酒店承擔的，已經(jīng)不僅是睡覺的功能，而是短時生活場所的角色。

《2023中國差旅住宿趨勢報告》顯示，經(jīng)濟型酒店的復購率在一線城市已接近40%，在三四線城市甚至達到50%以上。用戶選擇經(jīng)濟型酒店，不只是因為便宜，更因為“省心”、“穩(wěn)定”、“不踩坑”。

這就是今天的用戶心智變化——他們或許收入并不低，但希望每一分錢都物有所值；他們不追求驚喜，但對清潔度、安靜度、熱水、WIFI、隔音這些基礎項極度敏感。

年輕人變得現(xiàn)實，中年人變得理性，長輩用戶也學會了比較評論。用戶不是不挑剔，而是挑剔得更精確、更算法化。

對比小眾設計型酒店的“博眼球”，經(jīng)濟型酒店拼的是“別出錯”。

正如有用戶在點評區(qū)寫道：“住了七八次，每次都沒讓我煩心——這就夠了。”

這種“默認值信任”，其實是品牌在用戶心中最貴的資產(chǎn)。

當然，也不能忽視的是，經(jīng)濟型酒店的用戶行為正在變得更像“中產(chǎn)式選擇”。
他們會比較平臺價格、領取會員優(yōu)惠券、查看房型照片與評分細節(jié)；

從“住不起別的”到“沒必要住貴的”，從“功能妥協(xié)”到“價值選擇”，這場心理重構讓經(jīng)濟型酒店真正完成了從低端到理性的形象轉變。

經(jīng)濟型酒店是怎么把錢“算明白”的？

經(jīng)濟型酒店從來不靠“講故事”打動資本，而是靠一套套算得明白的模型說服投資人、加盟商和平臺本身。

這套模型的核心，從來不是“房價賣得多高”，而是**“每一間房在多大程度上被高效利用”。

一、RevPAR和入住率：不是利潤的終點，而是效率的起點

先看兩個最基礎的指標——RevPAR（每間可售房收益）和入住率。

2024年上半年，華住集團經(jīng)濟型板塊（以漢庭為主）的平均入住率82%以上；錦江旗下7天酒店等品牌在疫情后也迅速回穩(wěn)，其中改造門店的入住率一度突破90%。

相比星級酒店約50%–60%的全國平均入住率，這一數(shù)字已經(jīng)說明問題：經(jīng)濟型酒店不是“低價低質(zhì)”，而是“低價高周轉”。

入住率穩(wěn)定背后，是極高的運營密度和系統(tǒng)化調(diào)度能力——不是靠“打折引客”，而是靠會員體系、商旅渠道、低波動租金等手段確保了持續(xù)入住。

這也是為什么多數(shù)經(jīng)濟型品牌的核心目標不是“提房價”，而是“提周轉效率”。

二、單房投資回報周期：不是回得快，而是回得穩(wěn)

真正懂行的人不會問“一年賺多少錢”，而會問“幾年能回本”。

這正是經(jīng)濟型酒店能在投資市場上立住腳跟的根本。以主流品牌如7天3.0、如家neo酒店、漢庭Lite等為例，單房平均投資額5–8萬元，整店投資額控制在250–500萬元之間。

根據(jù)各品牌官方數(shù)據(jù)及行業(yè)調(diào)研，早期經(jīng)濟型酒店半數(shù)門店在24–36個月內(nèi)實現(xiàn)投資回收——這在當下動輒5年起步的中高端酒店模型中堪稱“資產(chǎn)回血機器”。

更重要的是，這種回本邏輯不是靠爆款流量或運氣，是通過控本、穩(wěn)價、提效三位一體系統(tǒng)性調(diào)控得來的。比如：

控本：集中采購、模塊化裝修、標配服務流程，壓縮前期開支；

穩(wěn)價：會員直銷、自營渠道、收益管理系統(tǒng)，避免價格失控；

提效：人效系統(tǒng)、智能前臺、后臺調(diào)度優(yōu)化，控制人工與能耗。

這三者背后，是平臺集團（如華住、錦江、尚美、東呈等）多年構建的底層系統(tǒng)能力——真正的經(jīng)濟型酒店，不是靠“節(jié)省一盞燈”，而是靠“把每盞燈什么時候開、由誰開、誰來換燈泡”都算清楚。

三、坪效與人效：不是做多大，而是做多緊湊

在租金貴、人力緊的時代，酒店業(yè)越來越像“空間經(jīng)營”游戲。

坪效成為關鍵：如一個70間客房的經(jīng)濟型酒店，月均營收能達到20–30萬元，而人員配置控制在10人以內(nèi)，人工成本控制在營收的12%以下。

尤其在“Lite化”“智能化”門店中，前臺已逐漸無人化，清掃和接待任務則通過班次制度和多能工交叉完成。

更有代表性的，是經(jīng)濟型酒店在非黃金地段的“以小搏穩(wěn)”邏輯。相比高星酒店對地段的強依賴，經(jīng)濟型酒店反而在醫(yī)院旁、物流園區(qū)、高校、縣級車站旁等“非核心區(qū)”有更高的效率空間——成本更低、需求更穩(wěn)定、競爭更可控。

在這些區(qū)域，它們是稀缺資源，而不是同質(zhì)產(chǎn)品。也正因如此，它們的模型更抗風險，抗周期。

所以，別再說經(jīng)濟型酒店是“低端產(chǎn)品”，它其實是酒店行業(yè)里最講ROI的生意模型。

不是“賺得最多”，而是“最早回本、最難虧錢、最可預期”。

這也是為何，即便頭部酒店集團紛紛拓展中高端業(yè)務，經(jīng)濟型酒店依舊牢牢被視為“現(xiàn)金牛”和“穩(wěn)定器”。

未來走向何方？—經(jīng)濟型酒店的下一場接力賽

當高端酒店還在為“體驗差異化”卷設計、卷IP、卷小紅書筆記的時候，經(jīng)濟型酒店已經(jīng)悄悄完成了自己的下一輪站位：不是更便宜，而是更聰明；不是更多，而是更準。

接下來，這場關于“哪里開”“開成什么樣”“怎么運營”的接力賽，可能會呈現(xiàn)出以下幾個清晰的方向：

一是空間的再延展——下沉仍未到底，融合才剛開始。

從城市副中心，到縣城主干道；從產(chǎn)業(yè)園宿舍空檔，到高鐵站周邊空白地帶，經(jīng)濟型酒店還有大量未被充分滲透的空間機會。

這不是“再開10000家門店”的機會，而是結構性補位的過程——把原來被低質(zhì)招待所、灰色短租占據(jù)的空間用標準化產(chǎn)品重新“接管”。

同時，經(jīng)濟型酒店將越來越多地與“非住宿場景”融合。誰說經(jīng)濟型酒店不能有輕餐？誰說不能接入聯(lián)合辦公？誰說不能和醫(yī)院、培訓機構形成服務閉環(huán)？

當“住”成為入口，服務型空間延展將是未來擴張的新解法。

二是品牌的再分層——不是一個漢庭打天下，而是一個系統(tǒng)打多種組合。

平臺化酒店集團（如華住、錦江、東呈、尚美）已全面進入品牌細分時代：漢庭系列、錦江之星、如家精選、亞朵輕居、7天優(yōu)品……這些產(chǎn)品線不是重復，而是應對不同消費支點、成本結構、區(qū)域模型的“參數(shù)調(diào)節(jié)器”。

未來不是“一個品牌越做越大”，而是“一個集團能否用10種產(chǎn)品打開10000種場景”。

三是系統(tǒng)的再升級——AI不是噱頭，是生死線。

系統(tǒng)曾經(jīng)是錦上添花，現(xiàn)在是生死分水嶺。收益管理系統(tǒng)（RMS）、人工智能客服、智能房態(tài)調(diào)度、精準會員畫像、能耗調(diào)配、自動化結算……未來的經(jīng)濟型酒店，必須跑在一個“強系統(tǒng)、弱人工”的軌道上。

誰的算法跑得準，誰的后臺穩(wěn)定，誰就能在加盟商和消費者心中形成“好開、好管、好住”的閉環(huán)。這不是選擇題，而是存續(xù)題。

四是心智的再定義——不是便宜的代名詞，而是聰明消費的標配。

別再用“低端”形容經(jīng)濟型酒店。

它從來不是潮流制造者，而是社會節(jié)奏的適配器。它的用戶不是無奈，而是理性選擇；它的模式不是簡單，而是高度優(yōu)化；它的增長不是資本堆砌，而是系統(tǒng)演化。

在“質(zhì)價比”成為核心話語、“中產(chǎn)也開始精打細算”的大趨勢下，經(jīng)濟型酒店或許是最能代表當代人真實消費觀的業(yè)態(tài)。

不是住不起別的，是沒必要花冤枉錢；不是追求驚喜，而是信任確定性。

尾聲：漢庭不是主角，經(jīng)濟型酒店才是時代敘事的主線

漢庭20年，不是一場品牌慶典，而是一個行業(yè)時間節(jié)點。

它提醒我們：中國經(jīng)濟型酒店這條看似傳統(tǒng)的賽道，并沒有老去，反而比以往任何時候都更重要——它是城市的住宿基建，是資本的現(xiàn)金引擎，是下沉市場的服務骨架，是年輕消費的理性坐標。

在未來的酒店地圖上，高端可以耀眼，但基礎一定要穩(wěn)。中國經(jīng)濟型酒店才是被低估的行業(yè)主線。

經(jīng)濟型酒店，正是這份“穩(wěn)”的底色與能力。正所謂中國經(jīng)濟型酒店，從不性感走向不可替代！