姜海榮履新深藍汽車總裁：鄧承浩的“爆款”賭注

從手機行業到汽車行業，從榮耀到深藍，姜海榮的跨界跳槽承載著重要使命。深藍汽車不缺技術，不缺產品，缺的是將產品變成好爆款的能力

文 | 《財經》特約撰稿人 王欣 趙成

編輯 | 江瑋

2025年9月8日，前榮耀中國區CMO姜海榮首次以深藍汽車總裁身份亮相。這一天，是他入職深藍的第一天，也是深藍汽車秋季新品全球發布會的日子。

幾乎沒有預熱期，沒有緩沖帶，姜海榮直接站到了聚光燈下。如此緊湊的節奏，背后是深藍汽車對其執掌市場破局的強烈期待。

在長安汽車集團完成新一輪架構優化、強調品牌獨立運營的背景下，鄧承浩于今年2月由深藍CEO升任董事長。

左為：深藍汽車董事長鄧承浩；右為：深藍汽車CEO姜海榮，來源：深藍汽車

技術派出身的鄧承浩很清楚短板所在：“我是做產品和技術出身的，市場和營銷是我相對欠缺的地方。”在他看來，深藍汽車有著扎實的技術底蘊，卻陷入了“有好產品但講不好故事”的困境，他曾多次公開表示，深藍不僅要“造好車”，更要“賣好車”。

于是，在長安集團重組為新央企、深藍被賦予更大戰略使命的背景下，鄧承浩落下了關鍵一子：邀姜海榮加盟。

姜海榮的破局使命：爆款制作人

從手機行業到汽車行業，從榮耀到深藍，姜海榮的跨界跳槽承載著重要使命。深藍汽車不缺技術，不缺產品，缺的是將產品變成好爆款的能力。

姜海榮的履歷恰好補齊了深藍的短板。20年ICT行業經驗，兼具十年技術研發與十年市場營銷實戰，這種“技術+市場”的雙重背景，在汽車行業并不多見。

更深層的原因是，深藍正在全面學習華為的IPD（集成產品開發）與IDMS（集成開發營銷銷售）體系。IPD確保“做正確的事”，IDMS則解決“如何成功賣出去并賺錢”。姜海榮在華為和榮耀的完整經歷，尤其是圍繞這兩個體系的產品與市場實踐，成為深藍加速體系能力構建的捷徑。

“最好的學習，就是把在華為干這件事的人請過來。”鄧承浩說，姜海榮不僅帶來經驗，更帶來一整套被驗證過的系統方法論。

“任何一款產品都要把它推爆，爆款的意義在于實現品牌和價格穩定，產品沒有推爆的原因很多，不僅僅是知名度不足，還包括頂層設計的問題。我們不確定姜海榮的到來能不能改善這個局面，但是他要去解決這個問題。”一位業內人士告訴《財經》。

鄧承浩的爆款焦慮與全球野心

一個月前的一通電話，兩個星期火速入職，姜海榮到崗即投入高速運轉。入職首日，他從早8點起連續開會，隨后參加媒體見面會，當晚出席全球發布會。這種節奏預示著他將在深藍扮演的角色——一位被寄予厚望的破局者。

“今天上午我們完成了公司經營團隊的見面，核心干部的溝通，中午跟董事長交流、散步，我們沒有任何休息來到會場跟大家見面，緊接著跟股東見面，晚上是發布會，明天見經銷商，后天是跟供應商見面。這家企業有一種全力奔跑的文化。但可能因為它很年輕，2022年才發布第一款車。”姜海榮在接受媒體采訪時表示。

事實上，深藍汽車并非行業新玩家。

作為長安旗下聚焦新能源與智能化的核心品牌，深藍與阿維塔、長安啟源共同構成矩陣，主攻10萬-25萬元主流市場。2022年獨立運營以來，深藍承擔著長安電動化轉型的關鍵使命。隨著長安集團納入新央企體系，深藍的定位進一步升級為推進科技平權和規模效應的主力品牌。

在深藍所處的主價格帶市場，競品密集、用戶挑剔，既需科技感，也需成本控制。在消費者心目中，深藍尚未建立起如“蔚小理”般的鮮明標簽，也缺乏比亞迪、吉利那樣的規模認知。

問世三年間，深藍汽車的銷量正在持續爬升。今年8月，深藍汽車共交付新車28235輛，同比增長40%；1月-8月，深藍汽車累計交付19.86萬輛，同比增長64.6%。

年初時，深藍汽車為2025年定下了50萬輛的銷量目標，此次鄧承浩在溝通會上透露，長安集團下調了這一目標，最新下達的目標是今年完成全球36萬輛，面向2030年則瞄準200萬輛。

“未來五年，‘十五五’期間是行業大洗牌最關鍵的幾年”，鄧承浩分析道，“汽車行業這一輪廝殺也一定會聚類成堆，深藍必須躋身其中。”

全球化是鄧承浩戰略布局的關鍵一環，“深藍全球化絕對不能再小打小鬧了”。目前深藍單月海外銷量高峰時已接近1萬臺，覆蓋70多個國家。他期望S05和S07等“全球大單品”分別實現2萬臺和1.5萬臺的銷量，推動深藍的國際化突破。

姜海榮的深藍突圍戰

深藍內部，鄧承浩與姜海榮的分工協作已成為關注焦點。兩人考慮了兩種合作方案：一是鄧承浩聚焦未來產品規劃、下一代技術與全球化，姜海榮負責當前經營；二是鄧承浩主抓產品與技術，姜海榮主導市場營銷。兩種模式皆可行，并將在推進中持續優化。

值得一提的是，兩人辦公室相鄰且共用一個陽臺，便于隨時交流、快速共識。

“從長安體系看，我對整體業績負責；而在深藍層面，姜總承擔業績責任，”鄧承浩說，“深藍的業績必須由我們共同創造。”

在產品層面，深藍正通過多款新車的集中發布實施“爆款戰略”。

此次秋季新品發布會上，深藍推出五款新品，包括全新S07預售、S09超長續航超充版上市、L06全球首發，以及S05、S07歐洲上市。

鄧承浩對這些產品寄予厚望：“我知道深藍突破2萬臺，要真正站上3萬臺，體系能力要有質的提升。我要通過這一輪產品的投放讓深藍成功站在3萬臺以上乃至達到4萬臺，4萬臺是我們有機會的。”鄧承浩說。

當前，深藍汽車目前仍處于虧損狀態。鄧承浩曾表示要在2025年實現正向的盈利循環。“公司做了精細的測算，深藍汽車月銷量在2.7萬輛至3萬輛時，就可以實現盈虧平衡。”深藍汽車品牌總監李攀透露，“我們大概踩在這個點上。”

更為關鍵的是，成本控制是實現市場突破和盈利的關鍵。深藍汽車堅持“性價比必須建立在規模創新和技術創新基礎上，而非低價低質”，并提出“雙20”原則，新一代技術性能體驗提升20%，成本降20%。

在鄧承浩的規劃中，深藍既要保持“科技本色”，更要贏得“信賴形象”。言下之意，深藍汽車的技術領先與消費者信任缺一不可。

“產品不能是品牌方認為它好，而是消費者認為它好才是真正的好。”姜海榮指出，“如果銷量遇到困難，一定是產品或用戶溝通出了問題。”

他認為，深藍必須從“產品思維”轉向“用戶思維”，不應追求面面俱到的“水桶機”，而應聚焦“真正用戶可以感知的長板”。這意味著從“物以類聚”的功能導向，轉變為“人以群分”的情感連接，關注用戶的情緒價值和體驗認同。

未來，姜海榮將在品牌建設、銷量提升與全球化拓展三大戰場發力：建立清晰的品牌差異點、打造可持續熱銷過萬的車型序列、將其在榮耀的海外經驗復用于深藍體系化出海。

“今天只是開始，”姜海榮表示，“希望大家能看到深藍的改變，看到我們的努力。最重要的是，媒體和用戶提出的批評建議，我們會快速改進。如果今天我說的沒有兌現，你們可以罵我。”

而此輪密集的產品投放，也成為檢驗“鄧姜組合”的首個試金石。姜海榮的成敗，不僅關乎個人職業生涯，更決定深藍能否在新能源紅海中突圍，實現深藍汽車的“爆款夢想”。

責編 | 王祎