“便利店之神”的60年經營哲學

真正的競爭對手不是同行業其他公司，而是不斷變化的顧客需求。

人類學家項飚曾提出“附近性”的概念，指不同立場與背景的人們在生活常態下，平凡相遇的生活空間。曾幾何時，超市、便利店不僅是經營買賣的場所，更是大眾日常生活“附近性”的錨點。

但你有多久沒逛過超市了？又或者說，沒有像從前那樣頻繁去超市購物了？相信，答案不在少數。

這一方面是線上重構了大眾的生活方式和購物習慣；另一方面是，線下商品同質化嚴重，缺乏新意。就連胖東來創始人也都曾公開批評稱，不是市場不好，而是從業者沒有認真對待職業，超市行業幾乎都在賣垃圾商品。

所以，一個事實就是，近些年，在線上的持續重擊下，中國線下零售業面臨客源被電商分流，傳統實體商超依賴入場費、扣點的盈利模式也逐步瓦解；以即時零售、量販零食店等為代表的新興業態，更帶來了顛覆性沖擊，行業價格戰也趨向高頻化、公開化；一些曾經輝煌的頭部零售企業，既缺乏大型綜合體的規模效應，又缺少小型業態的靈活性，尷尬地處于中間地帶，逐步被消費者忽視，最終單店盈利能力下滑，導致經營困境。

不過在唱衰聲中，中國實體零售并未被動停滯，通過學習胖東來開始“調改”、嘗試折扣化新業態、打通全渠道等舉措，重塑供應鏈、優化商品種類、改造購物環境，只是整個行業的復蘇仍需時日。

為何客戶體驗價值變得日益重要？令顧客滿意的體驗價值究竟是什么樣的？怎樣才能提供令顧客滿意的體驗？“價格低”到底算不算價值？如何讓消費者重回線下？自有品牌商品應該是什么樣子的等現實問題，也在持續拷問著每個中國零售人。

出版于2024年1月的《待客之道：7-Eleven如何把客戶體驗做到極致》這本書中，圍繞持續變化中的消費環境，日本7-Eleven創始人兼CEO鈴木敏文，結合自身60年來的經營管理經驗，講述了如何以客戶體驗為軸心，將品牌設計、產品開發、貨品選購、店面布置、廣告營銷等關鍵環節串聯起來，為消費者打造更加舒適的購買體驗。

攝影：吳瑩

在生活條件日益富裕的當下，在他看來，顧客只有認可了商品或服務的“質”的價值，才會選擇購買。也就是說，商品的功能、性能等可估量的物質層面價值，必須達到卓越水平，這是顧客購買的必要條件。

更為重要的是，顧客希望通過購買并使用商品或服務，獲得共鳴、喜悅、興奮感、安心感、信任感等心理與情感層面的價值。換句話說，除了高質量的商品或服務，顧客也逐漸開始追求高質量的體驗。

在商品質量普遍提升的情況下，顧客追求的是吃到自己喜歡的食物時的喜悅、嘗試小眾的食物的興奮感。只有為顧客提供這種有意義、有價值的體驗，商品才能成功售出。若消費者覺得沒有價值，即使東西便宜也不會買，因為他們不只關注價格高低，還重視價格和價值的平衡。

這便意味著賣方的“銷售能力”面臨著巨大的考驗。所謂“銷售能力”，可以理解為讓顧客感受到購物體驗本身價值的能力，也就是讓顧客覺得“買了真好”的能力。

他亦在書中指出，真正的競爭對手不是同行業其他公司，而是不斷變化的顧客需求。因此，對零售業而言，要揣摩顧客心理，預測其行為，推測其希望獲得的體驗，再提出假設，進而挖掘顧客的潛在需求。

這本書遠不只是便利店行業的經營手冊，更是一本關于商業本質和用戶洞察的通用指南。對于身處變革漩渦的中國零售業，乃至需求愈發挑剔、瞬息萬變的整個消費行業，其價值已遠超“方法論”本身，更在于提供一種思維轉型的路徑與戰略定力。

通過“物”，提供讓顧客滿意的“事”

長久以來，日本便利店行業流傳著這樣一句話：只有兩家便利店企業，7-Eleven便利店和其他便利店。

在書中，鈴木敏文公布了一組2022年2月的數據：日本7-Eleven連鎖店的所有門店當中，單店的日均銷售額為64.6萬日元（約30825元人民幣），而羅森（LAWSON）為49.8萬日元、全家（Family Mart）為51.1萬日元。相比之下，有14萬～15萬日元的差距。

同樣都是便利店，為何7-Eleven能夠和其他連鎖店的日均銷售額拉開如此大的差距呢？

鈴木敏文認為，這種差距就在于，711能做到從“物”的消費到“事”的消費。“我們不是單純地銷售‘物’，而是通過‘物’，提供讓顧客滿意的‘事’。”

他指出，所謂“事”是指一種相關性，即對于顧客來說，“物”（商品）在當時那個場合下所具備的意義。商品本來就具備“物”的價值和“事”的價值。所謂“物”的價值，是指“物”本身具備的價值，與“人”（買方）是否在場無關。拿服裝舉例的話，就是指設計、顏色、花紋、質地、結實程度以及保暖等功能、性能方面的客觀價值。

所謂“事”的價值，是指買方在當時那個場合對自己和“物”的相關性感受到的主觀價值，它存在于“物”和“人”之間。同樣拿服裝舉例，如果你看過、試穿過都沒有任何感受的話，這件衣服就不會與你產生任何相關性。但是，如果你在那件衣服上發現讓你產生共鳴的東西，或者試穿時會感到興奮、購買后能得到滿足感的話，這件衣服就會與你產生相關性。

簡言之，“物”的價值是產品物質層面的、可估量的價值，而“事”的價值是消費者心理層面和情感層面的價值。

7-Eleven的日均銷售額能與其他連鎖店拉開如此大差距的原因之一，就是7-Eleven一直在通過“假設和驗證”對單品進行全面管理，使顧客不僅在“物”的層面獲得了優質商品，還在“事”的層面獲得了滿意的體驗價值。

7-Eleven的門店，每天上午都會為第二天的進貨下訂單，此時就會對第二天的暢銷商品進行假設。首先，根據第二天的氣象條件、活動安排等已知信息，揣摩顧客的心理。然后，以該心理為依據，對每個單品中第二天的暢銷商品進行假設，下訂單。最后，用POS（銷售時的信息管理）數據驗證銷售結果，并應用于下一次假設。每天重復這個循環，就是單品管理。

而如何“假設和驗證”，鈴木敏文則講了“海邊的便利店與梅干飯團”的故事。假設在海邊店的釣魚旺季，隔天是周末，且是大晴天，店員則預計第二天一早就會有釣魚愛好者來店里購買午餐。中午氣溫會升高，釣魚人需要長久保存的耐放食物，“既然如此，梅干飯團應該會暢銷吧？”這樣假設之后，門店就要比平時多采購一些梅干飯團。

當釣魚人進店購物午餐時，會看到貨架上擺著大量梅干飯團，廣告上寫著釣魚和梅干飯團是絕配，他們就會發現自己原本沒有意識到的需求，一個接一個地買走飯團。到了中午，他們會對梅干飯團這個“物”（商品）的味道感到滿意，與此同時，在烈日下也能放心地吃飯團，這件“事”（體驗）會讓他們感受到價值和滿足。

于是，他們會認為“那家便利店很懂釣魚人的心思”。一次精準假設，換來好評與復購，忠誠度變現。

鈴木敏文強調，不能單純地銷售“物”，而是要通過該“物”看到顧客追求的“事”，預測其行為，并推測其希望獲得的體驗，這種假設會比以往更加重要。

而在假設之前，必須揣摩顧客的心理，必須從心理學角度，而不是從經濟學角度來思考現代的消費社會”，堅持貫徹心理學經營，重視顧客的心理。

現代的消費者普遍都有規避損失的心理。不過，他們并不是不愿消費，如果有正當的理由，他們就愿意買東西。也就是說，現代的消費者都在尋求“讓消費正當化的理由”。

日本評論家牛窪惠曾提出“張弛有度的消費”這個概念，即“把錢花在自己重視的事情上，在其他方面盡量節省開支”。在鈴木敏文看來，這正是消費者在尋求能夠讓自己接受購買行為的理由，即“選擇的合理性”——如果你要問顧客想買的是什么，那么答案就是產品的價值。

比如，面對一些品質卓越，但價格偏高的產品，顧客心想“因為今天是周末”“這是對自己努力了一周的獎勵”，認為產品擁有值得購買的價值，從而尋求讓自己接受購買行為的理由，將消費行為正當化。他們并非單純地購買“物”（商品）本身，而是為了調劑生活，作為周末給自己的獎勵，在購買好產品這件“事”（體驗）上感到了價值，從而開始享受張弛有度的消費和自我獎勵性消費。

也許這意味著，消費行為不再是單純地購買“物”本身，還開始具有娛樂活動的性質。當顧客有了“讓自己接受購買行為的理由”和“讓消費行為正當化的理由”時，購買體驗就會給他們帶來價值，消費行為就會產生意義，并且帶上了娛樂活動的性質。

顧客不是把錢花在“物”上，而是把錢用在自己想體驗的“事”（活動）上。張弛有度的消費和自我獎勵性消費象征著從購“物”時代步入了購“事”時代，與此同時，只宣傳“物”的價值的時代結束了，發掘“事”的價值已成為開辟市場的條件。

自有商品要有合適的價格和更高的品質

關于客戶的滿意度和企業收益之間的關系，美國的輿論調查公司蓋洛普(Gallup)咨詢公司做調查發現，“情緒層面上滿意”的客戶才會對企業的銷售額做出貢獻。

客戶體驗價值，正是一種“情緒層面上的滿意”。用當下中國社交媒體上較為流行的一句話來形容：給用戶提供情緒價值。

為什么在產品功能之外，情緒價值越來越重要了？鈴木敏文打了這樣一個比方：一個吃飽的人，坐在飯桌前，只會選擇自己喜歡的食物以及不常見的食物。當前社會物資過剩，消費者就是“飽腹”的人，在商品質量普遍提升的情況下，他們追求的是吃到自己喜歡的東西時的喜悅、嘗試不常見食物的興奮感。只有給他們提供這種有意義、有價值的體驗，東西才能賣出去。

當然，低價格也是商品的一種價值，但是在物資過剩、消費飽和的現代日本，人們潛意識中“看到有人買了某個東西，自己也想買”的意識逐步變得淡薄，即使東西便宜，如果覺得沒有價值，消費者也不會買。

鈴木敏文斷定，消費者不會只因為價格便宜就決定購買。現在的消費者不只關注價格高低，而是重視價格和價值的平衡。原因之一是他們對商品價格本身的信任度在降低。

他以日本社會舉例，當市場上到處都在打折、降價時，消費者對減價的感覺也麻木了，看到“打八折”的廣告時，甚至會懷疑——真的是打八折嗎？不會是先提價再打折吧？正因為如此，“公平價格”在當今的日本變得越來越重要。因此，零售也不能只靠低價營銷，還要讓顧客接受你的定價，讓他們覺得為了獲得這一價值，付出這個價格是合理的。

消費者擁有了購物智慧，銷售方也需要想方設法提升銷售技巧，當雙方的智慧“達成一致”的時候，就會誕生在價格和價值兩方面都讓人滿意的商品。在鈴木敏文看來，柒和伊集團（7-Eleven便利店母公司）的自有品牌Seven Premium的熱銷就是代表案例。

通常來說，自有品牌商品是零售企業和制造商聯手打造，從策劃到銷售全程由自己公司的人負責，所以可以控制成本。零售企業自有品牌商品原有的定義是“比制造商品牌商品便宜的商品”。比起品質來，人們更優先看重它的低價格。

但鈴木敏文在柒和伊集團開發自有商品時，卻嚴令員工“不要優先考慮低價，要徹底追求品質”，而且“要以合適的價格提供超越制造商品牌商品的品質”，于是誕生了史無前例的自有品牌商品。通過追求高級感，Seven Premium顛覆了自有品牌商品原有的概念，進而打破了零售行業原有的概念。

此外，Seven Premium還在包裝上標明了制造商的名稱，鈴木敏文解釋道，Seven Premium通過和大企業或一流制造商聯手開發，在商品本身的品質方面，達到了超越制造商品牌商品的水平，而通過標明制造商名稱，為顧客提供了對品質的安心感和信任感。

回到前文提到的“事與物”的概念，如果按照原有的常識，開發自有品牌商品的時候優先低價的話，就會和其他自有品牌商品之間在價格這一“物”的價值方面形成過度競爭，結果應該會截然不同。

關于自有品牌Seven Premium的開發，鈴木敏文還講了這樣一個故事。當時，7-Eleven邀請優衣庫創意總監佐藤來協助策劃，期間，佐藤先生試吃7-Eleven的便當時說：“這個便當是哪家店送來的外賣？”這一疑問使鈴木敏文意識到，7-Eleven并沒有將自有產品的價值傳遞給顧客。

他反思道，團隊過去只是將每個商品作為“個體”來思考，店里的各類便當沒有“屬于7-Eleven的便當”的“整體”感覺。或者說，大家自以為是有整體感的，但是，便當盒上并沒有印商標，包裝也都不一樣，Seven Premium的商標也不統一。結果一切都是零散的，Seven Premium的品牌形象也沒有傳遞給顧客。

于是，在之后的幾年，7-Eleven首先統一了原來五花八門的商標和包裝設計，然后花了一年時間推進品牌打造企劃，在整個賣場重新構建品牌形象，讓顧客重新認識品牌。雖然每個商品都不一樣，但是通過統一的商標和設計，顧客也能感受到那些商品背后的關聯和脈絡。在更新設計的當年，原有店鋪銷售額的增長率約為7%，大大超過了上一年約2%的增長率。

Seven Premium的商品現在大約有3500種，每一種商品的包裝都是按照佐藤設定的“設計原則”制作而成。而設計的基本原則是“整理應該傳遞的價值，提煉其本質，將其轉換為任何人看一眼都能理解的視覺語言或符號，并廣泛傳播”。

站在顧客的立場上思考問題

中國零售業近年來確實做出了許多以顧客為中心的轉變，核心是從過去的“經營商品”轉向“經營人”，在重視客戶體驗的經營方式中，鈴木敏文則認為，潛在需求的答案永遠來自顧客，但不應是“為顧客著想”，而是必須“站在顧客的立場上”思考問題。

二者有什么區別？鈴木敏文舉了一個例子，在跳槽去伊藤洋華堂之前，他在前公司負責《新書速遞》的改版工作。

改版前的《新書速遞》的編輯方針是“給那些愛讀書的人盡可能地多登載一些新書目錄”。鈴木敏文則認為“經常買書的人也并非只需要讀書本身。越是愛讀書的人，越想要歇口氣放松一下”，于是決定減少新書目錄的數量，增加略微輕松的讀物，將開本換成便攜的B6規格（僅為原來的一半大小），不再免費發放，而是以每冊20日元的價格銷售。改版企劃獲得了好評，發行數量從5000冊增長到了13萬冊，竟然成功增長了20倍以上。

但初期，改革方案卻遭到了以出版專家自居的上司們的反對，他們說：“根據我們專業人士多年的經驗來看，不可能那么容易賣出去。”

“這件事很好地體現了‘為顧客著想’和‘站在顧客的立場上’的區別，”鈴木敏文說。上司們認為多登載一些新書目錄是“為顧客著想”。但這種想法本質上還是他們出于自己的立場——“盡量多賣一些書”，是在此基礎上的“為顧客考慮”。也就是說，說一千道一萬，他們歸根結底還是“站在賣方的立場上”考慮問題。也存在他們基于過去的經驗對顧客想法的誤解和臆想。

相反，“站在顧客的立場上”考慮問題，則必須否定作為賣方的立場和過去的經驗。

伊藤洋華堂以前有過這樣一個案例。該超市在年底銷售用于制作年夜飯的黑豆時，總是用大盒多裝一些，標上相對便宜的價格進行銷售，可這種盒裝批量廉價銷售的情況始終不太理想。直到改為稱重銷售，銷售額立刻增長了好幾倍。

鈴木敏文認為，批量廉價銷售的話會讓顧客覺得很劃算，在物資匱乏的賣方市場時代，這種思維確實符合顧客的需求。隨著日本老齡化加劇，平均每戶的人數在不斷減少，在現在的消費者看來，批量銷售等于“被逼多買”，這只不過是一種強加給顧客的服務，不僅與顧客的需求相距甚遠，還成了一種負面的體驗價值。

與批量銷售相比，稱重銷售的價格按照物質層面的、可估量的價值標準來衡量的話顯得偏貴。但是，顧客能夠按需購買，吃完不浪費，按照心理層面和情感層面的價值標準來衡量的話，稱重銷售更能夠讓顧客感到滿意。

若想“站在顧客的立場上”思考問題，應該采用什么樣的思維方式呢？對于這一問題，鈴木敏文則認為，銷售方必須一直扮演“顧客代理人”的角色，滿足顧客的購買愿望，而所謂“銷售能力”，就是能讓顧客覺得“買得值”的能力。

若一切從“站在顧客的立場上出發”，企業會發現真正的競爭對手是不斷變化的顧客需求，絕非同行業的其他公司。

一些零售從業者將自己公司產品和其他公司進行比較時，認為自己公司的商品在功能和性能方面能打90分，而其他公司的商品只有70分左右，從而得出自己公司更勝一籌。但鈴木敏文認為，這只不過是站在賣方的角度從“物”的層面對價值所做的比較。

因為也許在顧客看來，兩者在心理層面和情感層面的價值沒有太大差距，都只有50分左右。即使你覺得自己公司的商品在物質層面、可估量的價值方面超越了其他公司，如果不能讓顧客在心理層面和情感層面感到滿意，那就只是單純的自我滿足。

反過來，如果你覺得自己公司的商品不如其他公司，一心想要彌補差距，反而會陷入模仿別人的窘境。無論哪種情況都會失去顧客。

哪個公司的商品或服務更優質？是A公司好還是B公司好？這種比較是作為買方的顧客做的事，不是賣方該做的事。你如果能夠獲得顧客的支持，就能比其他公司在競爭上更處于優勢地位。因此，企業真正的競爭對手是不斷變化的顧客需求。

我們處于競爭社會當中時，難免會被相對價值吸引，容易產生與其他公司比較的念頭。但是，賣方最應該優先追求絕對價值，把讓顧客更加滿意作為自己“應有的狀態”，并朝著這個目標不斷前進。此時最重要的是杜絕妥協，不要接受“還算可以”“還過得去”的狀態。

如何創造出顧客追求的體驗價值？

在日語中，“河邊柳樹下的泥鰍”指偶然遇到的幸運。如果是在物資匱乏的時代，需求大于供給，將商機比作柳樹下的泥鰍的話，可以說柳樹下有兩三條泥鰍，所以看到別人在某棵柳樹下捉到了泥鰍，自己也想在那里捉，當時是行得通的。

但正如制片人秋元康所說：“柳樹下也許有兩條泥鰍，但是第二條是小泥鰍。”鈴木敏文也認為，不要在柳樹下捉第二條泥鰍，“第一條泥鰍”給消費者帶來的新鮮感才具有價值。

如何才能創造出“第一條泥鰍”所帶來的新價值呢？

首先要明確革新的分類，它包括兩種類型：一種是創造出迄今為止不存在的概念；另一種是給原有的概念賦予新的意義。在現實中，像前者那樣從無到有的案例很少，大多數情況是后者。即使是原有的概念，經過前所未有的組合或聯系后，也會產生新的意義或價值。

而提出或提供前所未有的組合或聯系方案，則可以稱為“打破預定調和”。秋元康曾說：“零售業的根本魅力就在于，不斷提出打破預定調和的新方案，讓顧客帶著興奮和期待的心情想‘咦？這次又有什么新提案啊？’”

所謂“預定調和”，原本是一個哲學用語，意思是“世界之所以能夠維持秩序，是因為上天事先安排好了，讓一切保持協調”，在日本引申為“事物按照所有人預想的流程進展，結果也不出所料”的意思。

鈴木敏文引用了秋元康的“可可、黃油和袖珍書”的組合來解釋什么是“打破預定調和”。在歐洲，人們冬天喝可可的時候會放少量黃油，據說這樣會使得香味更加濃郁，更好喝。但是，在日本幾乎沒有人知道。于是，他提議說“在秋冬的漫漫長夜里，一邊品嘗熱的黃油可可，一邊看袖珍書吧”。很多人以前沒有見過這樣的組合，覺得這是一種新鮮的體驗。

這種提案的新鮮感也很重要——可可本身是很早以前就有的飲品，并不是什么新奇的東西。黃油和袖珍書也是如此。但是，將可可、黃油和袖珍書組合、聯系在一起后就產生了新的意義。換言之，將那些看似隨處可見的商品別出心裁地組合起來，令人眼前一亮，這就叫打破預定調和。

不過，他也強調，只為標新立異而故弄玄虛的話，算不上打破預定調和。例如在漢堡包里夾豆沙餡兒，即使做出這種稀奇古怪的東西，也只能引起一時的熱議，很快就會被人們厭倦。

為了讓顧客感到意外，零售業要打破預定調和，要不斷提出新的方案。而若想提供讓顧客感到意外的方案，提出方案的人需要在日常生活中善于“察覺”令人意外的東西，這一點很重要。

但如果在一個公司里，大家都朝同一個方向思考問題的話，就很難產生“察覺”，秋元康也介紹了一個方法，那就是設置一個機動人員的職位——企業本來是朝著一個共同目標前進的集體，而機動人員和公司內部的其他人朝向不同的方向，會察覺到令人意外的東西，并把它找出來。

對于原有的商品和服務，想打破原有商品和服務的預定調和，創造出新價值關鍵則在于如何選擇“優質”和“簡便”的組合。過去，對于二者的理解，大多數人會非黑即白，選擇二律背反中的一方，舍棄另一方。

但是在滿足顧客需求方面，權衡選“優質”還是選“簡便”時，不要一邊倒，要考慮在“優質”中加入一些“簡便”元素，在“簡便”中加入一些“優質”的成分，這樣才會產生價值。這就是權衡戰略。

鈴木敏文舉例稱，既然是便利店，最根本的就是要追求“簡便”，但僅僅這樣的話，顧客無法感受到價值。因此，7-Eleven在食物方面將美味和新奇追求到極致。比如，為了選擇適合用于關東煮湯汁的干鰹魚片，甚至指定了能夠捕獲鰹魚的漁場，以便追求原材料的“優質”。

此外，還有備貨得當、商品新鮮、店員周到、店面干凈等，只有提供優質的服務，顧客才會認可7-Eleven的價值。

具體如何在“優質”中加入一些“簡便”元素，在“簡便”中加入一些“優質”的成分，進而產生價值呢？鈴木敏文的建議是，將“優質”和“簡便”當作縱橫兩條坐標軸，在市場中找出沒有任何人涉足的“空白地帶”，實現自我差異化。

Seven Premium就是找到空白地帶的一個典型案例。自有品牌商品一般傾向于追求價格方面的“簡便”。而Seven Premium則實現了與制造商品牌商品同等，甚至更高程度的“優質”，同時考慮到了價格方面的“簡便”，因而進入了自有品牌商品的空白地帶，而成為爆款商品。

一個必須承認的事實是，對于企業來說，如果“優質”和“簡便”都做得不夠徹底，就會被顧客從選項中排除。

對此，鈴木敏文回憶起美國7-Eleven的經營在20世紀80年代開始惡化的原因：當時，美國7-Eleven追隨超市的做法，開始24小時營業，并強化了減價戰略。在與商品種類和數量占優勢的超市進行價格競爭中，失去了“優質”，“簡便”又做得不徹底的7-Eleven逐步占了下風，后來，他們通過導入日本7-Eleven的經營方式，提高快餐類食品的品質和鮮度，徹底執行確保“簡便”的同時追求“優質”的戰略，實現了復興。

如果你的業績沒有提升的話，就應該確認一下，是不是戰略執行得不徹底，在“優質”和“簡便”兩條坐標軸上，到底選擇哪個方向做目標。

此外，在思考如何權衡“優質”和“簡便”時，也要注意，顧客追求的“優質”和“簡便”的坐標軸總是在變化，企業也要隨之相應地變化，要一直思考權衡的內容：當下顧客追求的“優質”和“簡便”是什么？我們應該加入什么樣的“簡便”和“優質”？不要忘記，一旦你停止前進、疏于應對變化，不毛地帶就會悄悄靠近你。

（《待客之道：7-Eleven如何把客戶體驗做到極致》，作者： [日]鈴木敏文、[日]勝見明，孫逢明譯， 2024年中國科學技術出版社出版。）