行業(yè)觀察 | 獨(dú)資銷售服務(wù)公司落地，福特以體系創(chuàng)新重塑在華品牌勢能

福特“全資+合資”雙機(jī)制，構(gòu)建“主張—產(chǎn)品—服務(wù)—體驗(yàn)”路徑，為跨國車企在華發(fā)展提供新范式

在全球汽車產(chǎn)業(yè)加速轉(zhuǎn)型、跨國車企深耕中國市場尋求突破的當(dāng)下，福特中國邁出了體系創(chuàng)新的重要一步。

9月23日，福特汽車（中國）有限公司（下稱：福特中國）宣布設(shè)立全資子公司——福特銷售服務(wù)（上海）有限公司（下稱：福特銷售服務(wù)公司），負(fù)責(zé)福特品牌乘用車及皮卡車型在中國市場的營銷、銷售與售后業(yè)務(wù)。在業(yè)界看來，這一決策是福特全球品牌戰(zhàn)略升級在中國市場的關(guān)鍵落地舉措，也被外界視為福特在華整合前端體系、提升用戶體驗(yàn)、強(qiáng)化品牌韌性的深度調(diào)整。

與此前由長安福特、江鈴福特等合資公司分擔(dān)職能的“多頭管理”模式不同，此次福特銷售服務(wù)公司的設(shè)立將有助于福特品牌在用戶體驗(yàn)、渠道管理與市場響應(yīng)等層面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，打造“一個(gè)品牌、一張網(wǎng)絡(luò)”的高效體系。

這并非是福特告別合資的信號，而是在合資合作關(guān)系基礎(chǔ)上推進(jìn)的架構(gòu)創(chuàng)新。福特方面明確表示，此舉是與在華合作伙伴形成充分共識前提下推進(jìn)的，未來將有效增強(qiáng)前端整合力與后端協(xié)同力。

值得關(guān)注的是，福特銷售服務(wù)公司的成立，正處在行業(yè)重新洗牌的背景下。面對本土新能源品牌快速崛起，外資與合資品牌在中國市場正普遍承壓。乘聯(lián)分會數(shù)據(jù)顯示，2025年前八個(gè)月，主流合資車企累計(jì)零售370.8萬輛，同比下滑4.0%，市場份額進(jìn)一步收窄至25%，與自主品牌的差距持續(xù)拉大。在電動化節(jié)奏、用戶觸點(diǎn)效率和品牌文化表達(dá)等維度，合資品牌普遍面臨轉(zhuǎn)型遲緩、節(jié)奏被動、體系冗余等多重挑戰(zhàn)，利潤空間也隨之壓縮，部分品牌甚至陷入“邊緣化”困境。

分析人士表示，中國汽車市場正從“產(chǎn)品競爭”過渡到“體系競爭”，其中，渠道效率、品牌一致性、用戶旅程、營銷節(jié)奏正在成為決定企業(yè)能否贏得市場的核心變量。福特此次調(diào)整，不僅意在改善過去渠道資源割裂、響應(yīng)效率滯后的結(jié)構(gòu)性問題，更希望通過組織機(jī)制的優(yōu)化，為其在華品牌重塑和新能源戰(zhàn)略的深度推進(jìn)提供結(jié)構(gòu)性支撐。

打通體系壁壘，福特以“全資機(jī)制”打造一張高效網(wǎng)絡(luò)

此前，福特品牌在中國的營銷、銷售和服務(wù)職能分別由長安福特、江鈴福特等合資公司分管。雖然多主體參與保障了區(qū)域覆蓋與本土參與，但也帶來了網(wǎng)絡(luò)割裂、職能重疊、效率滯后等問題。

換句話說，消費(fèi)者從購車、金融到售后，常常要跨越不同體系，品牌體驗(yàn)難以統(tǒng)一，用戶旅程也缺乏連貫性。顯然，面對競爭節(jié)奏加快、用戶期望提升的新市場現(xiàn)實(shí)，這一結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足福特對效率與一致性的雙重要求。

而福特銷售服務(wù)公司的成立將全面統(tǒng)一該品牌在華的前端運(yùn)營資源，從組織結(jié)構(gòu)上打通原有“多點(diǎn)分布”的節(jié)點(diǎn)瓶頸。據(jù)福特中國介紹，新公司將統(tǒng)籌銷售渠道、品牌傳播、客戶關(guān)系、售后網(wǎng)絡(luò)等所有市場端職能，目標(biāo)是在“一個(gè)品牌、一張網(wǎng)絡(luò)”的邏輯下，重塑用戶體驗(yàn)的閉環(huán)路徑。這不僅有助于構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化流程，也將顯著提升市場響應(yīng)速度與品牌一致性 。

更重要的是，這一機(jī)制并未削弱現(xiàn)有合資合作體系。

福特方面強(qiáng)調(diào)，長安福特和江鈴福特的職能保持不變，繼續(xù)負(fù)責(zé)整車生產(chǎn)與研發(fā)工作。而全資銷售服務(wù)公司則專注于用戶觸點(diǎn)與渠道運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)前后端職責(zé)的明確分工。這種“合資+全資”協(xié)同并行的機(jī)制，將成為福特在華打造“強(qiáng)前端+穩(wěn)后端”體系的基礎(chǔ)，也為其他跨國品牌提供了可借鑒的組織樣本 。

從經(jīng)銷商角度來看，全資機(jī)制下的渠道整合意味著更加清晰的管理架構(gòu)與高效的運(yùn)營支持。統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、一致的品牌表達(dá)、更直接的資源協(xié)同有助于經(jīng)銷門店提升銷售效率、客戶滿意度與盈利能力等維度的綜合表現(xiàn)。

對用戶而言，網(wǎng)絡(luò)整合最直觀的變化是服務(wù)流程的順暢與體驗(yàn)的統(tǒng)一。無論是咨詢試駕、購車決策，還是售后維護(hù)、車輛升級，消費(fèi)者將在同一品牌體系下完成交互，獲得貫穿始終的品牌感知。這種服務(wù)一體化是當(dāng)前中國消費(fèi)者對高品質(zhì)品牌體驗(yàn)的基礎(chǔ)預(yù)期，也被業(yè)內(nèi)視為跨國車企在華能否立足的關(guān)鍵門檻。

在分析人士看來，福特此次體系改革本質(zhì)上是一次營銷結(jié)構(gòu)的機(jī)制重塑。福特并未“告別合資”，而是在合資基礎(chǔ)上新增了自主營銷抓手，將品牌管理能力前置，并用更高效的全資架構(gòu)響應(yīng)市場節(jié)奏與用戶變化。這種“前端整合+后端協(xié)同”的路徑，既保障了體系穩(wěn)定性，也賦予品牌戰(zhàn)略更強(qiáng)的落地能力。

“FUN天性，去野行”落地提速，品牌主張不止于口號

品牌戰(zhàn)略的成功，離不開體系支撐。

此次福特設(shè)立全資銷售服務(wù)公司，除了解決渠道割裂與效率不足的問題，更重要的是為“FUN天性，去野行”的品牌主張，建立了清晰的組織落腳點(diǎn)。福特希望通過架構(gòu)的調(diào)整，將品牌理念從傳播語言變?yōu)橛脩艨捎|可感的真實(shí)體驗(yàn)。

福特銷售服務(wù)公司的核心任務(wù)之一就是推進(jìn)“縱橫”生活方式體系的構(gòu)建與落地。

該體系圍繞四大板塊展開，分別是：集體驗(yàn)、展示、社交于一體的“縱橫空間”，構(gòu)建車主社群文化的“縱橫社群”，提供個(gè)性化改裝支持的“縱橫裝備”，以及圍繞全生命周期服務(wù)的“縱橫守護(hù)”。由此，福特品牌將被賦予更多的身份價(jià)值，比如“生活方式倡導(dǎo)者”。

在“縱橫空間”中，用戶不僅能完成購車流程，還可參與新品品鑒、戶外主題活動，增強(qiáng)品牌認(rèn)同；在“縱橫社群”中，通過組織野營穿越、越野挑戰(zhàn)等活動，福特希望重建用戶間的情感聯(lián)系，形成以興趣為驅(qū)動的圈層文化；而“縱橫裝備”將滿足日益增長的個(gè)性化需求，讓用戶在細(xì)節(jié)中找到品牌共鳴；“縱橫守護(hù)”則構(gòu)建起全生命周期的服務(wù)支持體系，保障長期用戶價(jià)值與品牌口碑。

值得一提的是，該體系的構(gòu)建不再僅僅依賴傳統(tǒng)經(jīng)銷商的單點(diǎn)推動，而是由統(tǒng)一的品牌總部協(xié)調(diào)資源、制定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)籌執(zhí)行。在新的機(jī)制下，福特能夠更靈活地組織活動、更精準(zhǔn)地輸出價(jià)值、更高效地鏈接用戶，從而助力實(shí)現(xiàn)“主張—產(chǎn)品—服務(wù)—體驗(yàn)”的閉環(huán)路徑。

同時(shí)，產(chǎn)品矩陣的推進(jìn)也與品牌主張深度協(xié)同。在成都車展全球首發(fā)的智趣烈馬，正是福特“FUN天性，去野行”理念的集中體現(xiàn)。該車既融合了“野行”文化的審美符號，也在動力系統(tǒng)上采用了符合新能源趨勢的技術(shù)配置，展示出品牌文化與技術(shù)路線的深度融合能力 。

此次擔(dān)任福特銷售服務(wù)公司總裁的陳曉波，曾在長安汽車、雷諾中國等企業(yè)擔(dān)任要職，具備豐富的合資、本土與跨國品牌管理經(jīng)驗(yàn)。他的加入使得品牌主張與本土執(zhí)行之間的鏈條更加緊密，團(tuán)隊(duì)更具對中國用戶偏好與文化語境的理解與把控。這對于品牌戰(zhàn)略從“想法”變成“行動”具有重要價(jià)值。

最終，通過渠道統(tǒng)一、體驗(yàn)體系構(gòu)建與人事調(diào)整協(xié)同，福特將把“FUN天性，去野行”從一句口號，轉(zhuǎn)化為一個(gè)可感知、可參與、可共鳴的品牌世界。這不僅為用戶提供了差異化價(jià)值，也為福特在華品牌重塑打造了全新路徑。

重構(gòu)觸點(diǎn)響應(yīng)機(jī)制，體系創(chuàng)新為新能源轉(zhuǎn)型護(hù)航

如果說品牌戰(zhàn)略是方向、產(chǎn)品是工具，那么體系能力就是跨國車企在中國市場能否長期走下去的根基。特別是在新能源轉(zhuǎn)型提速的大背景下，誰能更快地響應(yīng)市場、調(diào)節(jié)節(jié)奏、投放產(chǎn)品，誰就掌握了主動權(quán)，這已經(jīng)成為行業(yè)共識。而福特銷售服務(wù)公司的設(shè)立，正是在這一背景下推進(jìn)的前端機(jī)制優(yōu)化。

傳統(tǒng)合資體制下，品牌方在產(chǎn)品投放、價(jià)格調(diào)整、傳播決策等方面往往受限于多層級審批流程，難以及時(shí)對接市場變化。尤其是在新能源產(chǎn)品節(jié)奏顯著快于傳統(tǒng)燃油車的當(dāng)下，這種低效率已成為跨國品牌轉(zhuǎn)型的顯性掣肘。福特通過設(shè)立全資銷售服務(wù)公司，希望在保持制造體系穩(wěn)定的同時(shí)，為市場層面賦予更高靈活性與獨(dú)立性。

未來，福特更多新能源產(chǎn)品將在中國市場加速落地。這一機(jī)制將確保新車型從“產(chǎn)品力”到“用戶口碑”的完整鏈路。這正是新能源競爭中能否突圍的決定因素。

更深層次來看，“全資+合資”雙機(jī)制將為福特構(gòu)建更具彈性的中國業(yè)務(wù)模式。

其中，合資體系負(fù)責(zé)研發(fā)、制造與政策合規(guī)，全資體系則負(fù)責(zé)品牌、用戶與節(jié)奏調(diào)控，兩者形成前后呼應(yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)上的“柔性安排”也預(yù)示著跨國品牌在中國市場走向本土深耕、戰(zhàn)略自控的新階段。

不僅如此，這種機(jī)制創(chuàng)新還為其他跨國車企提供了范本。在當(dāng)前本土品牌迅速崛起、價(jià)格戰(zhàn)壓頂、體系能力重要性凸顯的格局下，率先完成組織層面的變革的企業(yè)將更有機(jī)會建立自身的節(jié)奏優(yōu)勢與品牌護(hù)城河。

可以說，這場以“體系創(chuàng)新”為起點(diǎn)的變革也將成為福特新能源戰(zhàn)略在中國市場長期推進(jìn)的基座。它不僅解決了當(dāng)下營銷響應(yīng)慢、用戶旅程割裂的問題，更為未來長期投入與品牌資產(chǎn)積累提供了組織保障，同時(shí)也是跨國車企真正實(shí)現(xiàn)中國市場再成長的前提條件。

責(zé)編 | 王祎