別讓“能者多勞”成為沉默的枷鎖

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機關走廊的燈總在深夜亮著，照見的往往是同一批人的身影——那些被稱作“快?！钡墓歉伞Ｋ麄兿裢２幌碌凝X輪，在“信任”“倚重”這樣的說法下，扛起遠超負荷的重擔。而對面的工位上，“慢?！眰儼磿r下班的身影，顯得格外扎眼。這種“鞭打快?！钡睦Ь?，表面是工作效率分配不均，實質是管理思維的路徑依賴：習慣了“誰行誰上”，卻忽視了科學分工；用短期效率掩蓋了制度建設的缺位。

那些溫情話語包裹的東西，其本質反而容易被忽略?！敖唤o你我放心”的信任，“能者就要多擔當”的期望，讓“快牛”在無形的壓力下陷入自我壓榨的循環。但揭開這些，核心其實是管理者對溝通成本的回避。他們不愿費心去調動“慢牛”，覺得不如繼續用順手的“快?！备∈?。這是一種省力卻殘忍的懶政。當人的價值被當作純粹完成任務的工具時，組織的溫度便在冰冷的績效指標中消失了。

傷害會蔓延開來。對“快?！眮碚f，透支精力擠占的不僅是休息時間，更是突破職業瓶頸的關鍵機會。當報表、會議、督辦填滿了所有日程，深度思考和自我提升的空間被擠占，最終陷入了“越能干越被困”的循環。而長期閑置的“慢?！保芰υ谂杂^中不斷退化，漸漸成為團隊的邊緣人。更糟的是滋生出有毒的職場文化：當“多干多錯、少干自保”成了潛規則，推諉塞責便會代替擔當作為。長此以往，團隊變成兩個極端：累垮的駱駝和閑逛的瘦馬，組織的運轉終將陷入停滯。

破局不能僅靠道德說教，關鍵在機制調整。讓“隱形剝削”現形是第一步：用數字記錄公開每項任務的實際耗時與強度，打破“能者舉手之勞”的假象。更深層次的改變在于考核導向：把“帶出多少新人”、“團隊能力提升情況”納入管理者的績效，推動管理者從“消耗人力”轉向“培養人才”。比如，可以出臺規定，干部晉升須先培養出兩名合格繼任者。

最關鍵的轉變，是重新定義“快?！钡膬r值。“快?！辈辉撌堑教幘然?、疲于奔命的人，而應是傳遞火種、照亮自己和他人的人?？梢园压歉傻慕涷炞龀蓸藴什僮魇謨?，組織“慢?！奔信嘤枺尭唷奥！敝饾u成長為“快?！?。同時為“快?！苯⒈Ｗo和晉升機制，既讓“快?！庇写⒌臋C會，不必“連軸轉”，又讓他們獲得提拔重用，讓有為者有位。只有這樣，才可能出現以當“快?！睘闃?、為榮，以當“慢?！睘榭?、為辱的正向生態。

組織的生命力，不在于幾頭“快牛”疲于奔命，而在于所有成員形成的整體效能。只有放下揮打“快牛”的鞭子，高舉愛護、重用“快?！钡钠鞄?，讓“快?！睆呢撝卣摺⒈冲亗b變為引領者、領導者，倒逼“慢?！睆呐杂^者、逍遙客變為接力者、主力軍時，效率和人性才能得到兼顧，團隊才能真正發揮出協同的力量。