全球500 強中唯一的咨詢公司，為什么是它？

導語：從安達信會計師事務所的一個部門，到獨立發(fā)展成為全球最大的咨詢類上市公司，埃森哲用半個多世紀的時間完成了逆襲。

王劍/作者 礪石商業(yè)評論/出品

可能很少有人知道，《財富》全球500強榜單上，埃森哲（Accenture）是唯一躋身其中的咨詢公司，2024年其以649億美元的年營收穩(wěn)居行業(yè)之巔。

從安達信會計師事務所的一個部門，到獨立為全球最大的上市咨詢公司，埃森哲用半個多世紀的時間完成了逆襲，更以“戰(zhàn)略+技術+運營”的全鏈條服務模式，成為咨詢業(yè)不可替代的全球標桿。

然而如此輝煌的企業(yè)誕生，卻與美國企業(yè)史上著名的安然破產(chǎn)丑聞緊密相關。

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從安達信到IT咨詢萌芽

埃森哲的故事，始于一個改變會計行業(yè)的名字——阿瑟·安達信（Arthur E.Andersen）。

1913年，這位曾任職于普華永道、并在西北大學任教的會計師，在芝加哥買下一家小型審計公司，創(chuàng)立了以自己名字命名的審計公司。

創(chuàng)立初期的安達信倡導“客戶獨立審計”理念，積極推動財務信息透明化，逐漸發(fā)展壯大。至20世紀40年代，其審計業(yè)務已覆蓋眾多行業(yè)巨頭，為日后多元化發(fā)展埋下伏筆。

不過，真正將公司轉(zhuǎn)型到咨詢領域的，是1947年接任管理合伙人的倫納德·斯帕塞克（Leonard Spacek）。

與專注審計的前任不同，斯帕塞克更看重為企業(yè)提供行政管理咨詢的潛力。

二戰(zhàn)后，美國海軍推動的各類管理革新項目催生了現(xiàn)代咨詢業(yè)，斯帕塞克也從中敏銳地捕捉到技術變革的機遇。

1947年，斯帕塞克招募了兩位曾在海軍負責數(shù)據(jù)處理的專家：約翰·希金斯（John Higgins）和約瑟夫·格利考夫（Joseph Glickauf）。

倆人在海軍期間熟練運用IBM打孔卡制表機，并將其應用到軍事數(shù)據(jù)分析中，安達信也迫切希望能將此轉(zhuǎn)化為實際的商業(yè)服務項目。

正是這一重要決策，埋下了埃森哲IT咨詢業(yè)務的第一顆種子。

1950年，安達信的重要客戶聯(lián)邦愛迪生公司（Commonwealth Edison）首席執(zhí)行官威利斯·蓋爾提出一個大膽想法：能否用剛出現(xiàn)的數(shù)字計算機替代機械式計算機處理數(shù)據(jù)？

意識到計算機的強大性能，安達信接受了這項任務，并指派格利考夫牽頭負責這個前所未有的項目。

為此，格利考夫拜訪了計算機發(fā)明者J.普雷斯珀·埃克特和約翰·莫奇利，通過研究他們剛剛發(fā)明的UNIVAC計算機，最終帶領團隊手工打造出首款“安達信演示計算機（AADEC）”，讓安達信成為全球最早探索商業(yè)計算機應用的企業(yè)之一。

1953年，通用電氣（GE）聘請安達信進行一項計算機可行性研究，用以評估在路易斯維爾家電工廠安裝UNIVAC計算機處理工資單的可能性。

通過自己研發(fā)的計算機系統(tǒng)，安達信不僅順利完成了論證，還承擔了后續(xù)的程序開發(fā)和人員培訓，并由此開創(chuàng)了商業(yè)計算機編程服務的先河。

在復盤整個項目之后，希金斯與格利考夫又共同在1954年的《哈佛商業(yè)評論》中撰文指出：“企業(yè)引入計算機需先優(yōu)化流程，而非簡單替代人力。”

時至今日，這一理念依然是IT咨詢的核心原則。尤其是希金斯建立的標準化方法論體系，也成為了全球IT咨詢行業(yè)最早的項目管理規(guī)范。

到20世紀60年代末，安達信的行政服務部（前身為行政會計部）已擁有150名員工，為各類企業(yè)提供大規(guī)模系統(tǒng)集成服務的同時，還將業(yè)務拓展至美國聯(lián)邦政府。

從單純的審計到通過計算機進行數(shù)據(jù)處理咨詢，安達信經(jīng)過近一個世紀的努力，完成了關鍵一躍。這顆技術種子，也在日后逐漸在行業(yè)實踐中不斷生根發(fā)芽。

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從安達信咨詢到埃森哲的轉(zhuǎn)型陣痛

20世紀80年代，安達信的咨詢業(yè)務已成長為與審計并駕齊驅(qū)的支柱。

為了更好地開展業(yè)務，1989年安達信將咨詢部門分拆為獨立運營的“安達信咨詢（Andersen Consulting）”，形成審計（Arthur Andersen）與咨詢雙軌并行的架構。

然而，這種看似精妙的“一母雙胎”模式卻埋下了沖突的隱患，核心矛盾在于業(yè)務屬性與利益分配的深層割裂：

一方面，安達信咨詢業(yè)務憑借高附加值服務實現(xiàn)快速增長，利潤率遠超傳統(tǒng)審計，但每年需向母公司支付高額品牌授權費。用其咨詢部門的話來說，“幾乎就是在為競爭對手輸血”。

另一方面，由于審計與咨詢的客戶高度重疊，服務中出現(xiàn)了嚴重的利益沖突。比如，當審計團隊需保持獨立性披露客戶風險時，咨詢團隊卻在為同一客戶提供流程優(yōu)化服務，這種“左手監(jiān)督、右手服務”的荒唐行為，顯然損害了品牌的公信力。

此類矛盾雖然在短時間內(nèi)被安達信以各種形式消化，但隨著咨詢收入占比持續(xù)提升，內(nèi)部的結(jié)構性矛盾愈演愈烈，最終推動咨詢部門正式提起仲裁，希望能獨立運營。

1997年，積蓄已久的內(nèi)部矛盾徹底爆發(fā)。

安達信咨詢業(yè)務部門以母公司違反協(xié)議、過度擴張咨詢業(yè)務搶占市場為由，正式向國際商會提起仲裁，核心訴求是徹底拆分獨立運營。

這場拉鋸戰(zhàn)持續(xù)三年，仲裁機構最終做出關鍵裁定：安達信咨詢獲得獨立經(jīng)營權，但必須在2000年12月31日后永久放棄“安達信”的品牌使用權；同時，母公司索賠140億美元的訴求被駁回。

對安達信的咨詢部門而言，這卻是一場“贏了自由、卻輸了名字”的糟糕結(jié)局。雖然由此擺脫了母公司的掣肘，可失去了數(shù)十年積累的品牌資產(chǎn)，必須在短時間內(nèi)重頭開始。

不過，事已至此，安達信只好立即發(fā)動全球6.5萬名員工參與咨詢部門的新名字。

咨詢期間，安達信共收到2677條建議。經(jīng)過多輪篩選，挪威奧斯陸分公司經(jīng)理金·
彼德森提交的“Accenture”（埃森哲）最終勝出。

新名字其實是由“Accent onthe Future”（聚焦未來）組合而成的詞匯，不僅寓意契合戰(zhàn)略方向，更在全球主要語言中實現(xiàn)了發(fā)音無障礙。

2001年1月1日，安達信咨詢正式更名為“Accenture”（埃森哲），開啟了獨立征程。

但更名只是開始，為了更好地進行品牌重塑，埃森哲又開啟了一場耗資數(shù)億美元的全球營銷戰(zhàn)役。

為了能達到“煥然一新”的效果，埃森哲找到全球最大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓FWPP（Wire and Plastic Products），不惜重金開始密集發(fā)起營銷攻勢。

從機場、財經(jīng)媒體到電視平臺的廣告投放，再到F1賽車、達沃斯論壇、超級碗等高端場景的贊助，埃森哲幾乎嘗試了所有宣傳渠道。

好在最終的效果不錯，短短一年內(nèi)，埃森哲的品牌知名度得到快速提升，成功完成從“安達信咨詢”到“埃森哲”的認知切換，為獨立后的業(yè)務擴張奠定了關鍵基礎。

頗為戲劇性的是，這場轉(zhuǎn)型陣痛也意外讓“埃森哲”躲過了一場滅頂之災。

2001年12月，安達信審計的安然公司因財務造假申請破產(chǎn)，成為美國歷史上最著名的大企業(yè)破產(chǎn)案。

因為被揭露涉嫌與安然串通造假、銷毀文件，為其服務多年的母公司安達信（審計）聲名狼藉而陷入信任危機，最終于2002年轟然解體。

而已與安達信脫離的埃森哲，不僅憑借獨立法律實體與全新品牌置身事外，還于2001年在紐約證券交易所成功上市。

這場由內(nèi)部分裂推動獨立、因行業(yè)風暴完成風險切割的“被動重生”，也自此成為埃森哲躍升為行業(yè)巨頭的逆襲起點。

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填補能力鴻溝的擴張之路

上市后的埃森哲，面對的卻是全球咨詢行業(yè)“群雄逐鹿”的嚴酷格局。

彼時，麥肯錫、波士頓咨詢等戰(zhàn)略咨詢巨頭憑借數(shù)十年積累的客戶資源，壟斷著企業(yè)頂層決策咨詢市場；IBM、惠普等科技巨頭依托硬件研發(fā)優(yōu)勢，在技術服務領域占據(jù)半壁江山；諸多本土咨詢公司則以區(qū)域深耕和價格靈活度，不斷蠶食著細分市場。

不過，機遇與挑戰(zhàn)并存。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2001年全球咨詢市場規(guī)模已達2000億美元，年增速約5%，人人都想分杯羹。想在這樣的競爭中突圍，埃森哲只能以“并購”為核心武器，開啟一場精準的能力補位戰(zhàn)。

此時的全球咨詢行業(yè)已經(jīng)擴展至IT數(shù)據(jù)咨詢服務，但剛獨立的埃森哲雖有技術咨詢基因，可在IT基礎設施運營、外包服務等領域仍顯得十分薄弱，項目營收并不理想。

為了盡快補上短板，埃森哲通過收購各類數(shù)據(jù)處理公司，不僅快速掌握了大規(guī)模數(shù)據(jù)運維能力，也補齊了從技術落地到日常運營的全流程服務鏈條。

2000-2010年是埃森哲的初步擴張期，在聚焦“補短板、強基礎”目標下，以年均3-4筆交易的節(jié)奏，瞄準北美、歐洲市場的IT服務標的密集出手。

2007年是埃森哲擴張的關鍵轉(zhuǎn)折點。

這一年，埃森哲先是通過收購喬治集團（George Group）將精益管理、供應鏈優(yōu)化等方法論納入體系，填補了運營咨詢領域的空白；隨后又并入供應鏈管理公司Ariba，則讓其供應鏈數(shù)字化平臺與自身咨詢能力結(jié)合，從而形成了“戰(zhàn)略設計+系統(tǒng)落地”的協(xié)同效應。

2011-2019年，伴隨數(shù)字化浪潮來襲，埃森哲又將并購買點轉(zhuǎn)向新興領域，“買買買”的節(jié)奏進一步加快。

這一階段的交易，埃森哲主要是圍繞“拓展數(shù)字化能力”展開。先后拿下Group Acquity和Fjord（前者擅長數(shù)字營銷策略，后者專注用戶體驗設計）兩家技術公司，二者的優(yōu)勢結(jié)合使得埃森哲在創(chuàng)意與技術融合領域也擁有了獨特優(yōu)勢。

隨后，埃森哲借助收購Cloud Sherpas，開始深度綁定谷歌云生態(tài)，成為其云遷移服務的核心合作伙伴。

與此同時，埃森哲還盯上亞太市場，通過并購太平洋鏈接集團（Pacific Link），直接強化了大中華區(qū)數(shù)字營銷業(yè)務的本地化能力。

一系列令人眼花繚亂的并購，不僅讓埃森哲業(yè)務領域從歐美核心市場擴展至亞太新興市場，還借此實現(xiàn)從傳統(tǒng)IT咨詢向“數(shù)字化轉(zhuǎn)型全鏈條服務”轉(zhuǎn)型，將業(yè)務領域覆蓋至云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿領域。

至2019年，埃森哲的數(shù)字化相關業(yè)務收入占比已超60%，成為驅(qū)動營收增長的核心引擎，充分顯示出獨具慧眼的戰(zhàn)略前瞻性。

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全球巨頭的生態(tài)與業(yè)務“護城河”構建

在不斷并購填補能力空白的同時，埃森哲還同步打造了“生態(tài)聯(lián)盟+業(yè)務架構”的雙重壁壘，將并購后出現(xiàn)的分散狀態(tài)逐漸整合為系統(tǒng)化競爭力，實現(xiàn)了規(guī)模與利潤的同步增長。

作為一家老牌咨詢企業(yè)，埃森哲在不斷并購過程中，意識到現(xiàn)代咨詢企業(yè)的核心價值在于“中立性”與“整合力”，為此又精心構建出獨特的“生態(tài)聯(lián)盟”戰(zhàn)略。

這套戰(zhàn)略布局關鍵在于，埃森哲并不自主研發(fā)硬件或軟件產(chǎn)品，而是與微軟、亞馬遜AWS、谷歌云等科技巨頭深度綁定，成為其“技術生態(tài)的樞紐”。

在此過程中，埃森哲只是扮演客戶的“中立咨詢顧問”角色，只是基于客觀分析推薦最適配的技術方案。但與此同時，埃森哲也借助全球科技巨頭的“核心實施伙伴”身份，主動為客戶提供平臺落地、定制開發(fā)、運維支持等多元化服務。

例如，與微軟的合作中，埃森哲不僅專門設計了基于Azure的混合云解決方案，還貼心地為其提供從遷移到優(yōu)化的全周期服務，受到充分肯定，并在2021年被微軟評為“全球最佳聯(lián)盟伙伴”。

而與AWS的合作中，埃森哲則聚焦企業(yè)云遷移，以令人信服的專業(yè)能力持續(xù)為對方提供優(yōu)質(zhì)咨詢服務，僅此一項便實現(xiàn)年營收超10億美元的豐厚回報。

憑借這套“不做產(chǎn)品、只做服務”的價值定位，埃森哲在技術迭代中始終保持靈活性，并憑借強大的生態(tài)整合能力為客戶提供各種高價值的落地服務。

值得一提的是，無論并購還是業(yè)務生態(tài)構建，都是基于埃森哲清晰的業(yè)務架構才得以實現(xiàn)。

進入21世紀第二個十年，咨詢行業(yè)面臨數(shù)字化浪潮的沖擊。埃森哲率先提出“數(shù)字轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，逐漸將云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等技術深度融入服務。

為了更好地服務客戶，埃森哲還將內(nèi)部服務劃分為五大板塊：戰(zhàn)略（Strategy）、咨詢（Consulting）、數(shù)字（Digital）、技術（Technology）和運營（Operations），搭建了一整套從頂層設計到落地執(zhí)行的全鏈條閉環(huán)。

其中，埃森哲的“戰(zhàn)略+技術”深度融合案例，可圈可點。

以聯(lián)合利華項目為例，埃森哲不僅提供全球供應鏈戰(zhàn)略重構建議，還通過數(shù)字化工具優(yōu)化庫存管理流程，最終實現(xiàn)客戶庫存周轉(zhuǎn)率提升15%、年節(jié)約成本10億歐元的優(yōu)異成績。

此外，在與萬豪酒店合作中，埃森哲為其精心打造的多語言預訂系統(tǒng)，通過整合數(shù)字營銷、技術開發(fā)與運營支持能力，使其線上銷售額突破70億美元，躋身全球十大零售網(wǎng)站。

這種“既懂戰(zhàn)略又能落地”的超強能力，也為埃森哲帶來了極高的客戶粘性。根據(jù)其財報顯示，前100大客戶合作年限均超10年，留存率更是高達98%。

財務數(shù)據(jù)的提升最有說服力。

2001年上市時，埃森哲營收剛過百億美元。而到2021財年，這一數(shù)字突破505億美元，20年間復合增長率達8.6%；員工規(guī)模從7萬人擴張至69.9萬人，足跡遍布120多個國家。

更令行業(yè)羨慕的是其營業(yè)利潤率始終穩(wěn)定在15%左右，遠高于行業(yè)平均的10%，人均創(chuàng)收從11萬美元提升至72萬美元。

而這種“規(guī)模與利潤并重”的增長模式，也使其股價從發(fā)行價14.5美元漲至2023年的300美元以上，成為華爾街公認的“防御性成長股”。

可以說，從并購補能到生態(tài)筑墻，再到架構提效，埃森哲通過系統(tǒng)化策略在咨詢行業(yè)筑起了難以復制的護城河，最終完成了從“行業(yè)突圍者”到“全球領導者”的蛻變。

當數(shù)字化浪潮席卷全球咨詢行業(yè)時，新興市場成為埃森哲重要的增長引擎，而中國是其重中之重。

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埃森哲在中國：深耕與成長

1993年，埃森哲在上海南京西路設立了首家分公司，彼時團隊不足30人，主要是為進入中國的跨國企業(yè)提供“水土不服”的解決方案。

比如初期，幫通用電氣優(yōu)化在華供應鏈選址，為寶潔設計在華經(jīng)銷商管理體系，替可口可樂搭建區(qū)域分銷模型等業(yè)務。

這一階段的埃森哲主要是以“服務外資、積累經(jīng)驗”為主，如同在陌生市場播下種子，耐心等待生根發(fā)芽。

真正的爆發(fā)期是隨著2001年中國加入WTO，外資企業(yè)加速在華布局，埃森哲的在華業(yè)務迎來了難得機遇。

為了將業(yè)務觸角扎根到更深的中國市場，埃森哲于1999年設立北京分公司，主要聚焦華北地區(qū)制造業(yè)客戶；2005年大連全球交付中心落地，開始承接亞太區(qū)70%的IT運維業(yè)務，成為其“中國服務全球”的樞紐；2010年后，隨著成都、廣州辦公室相繼啟用，正式形成覆蓋長三角、珠三角、環(huán)渤海的“黃金三角”布局。

截至2024年底，埃森哲在華員工已超2萬人，分支機構遍布12個城市，年接待客戶超500家，成為在華規(guī)模最大的外資咨詢公司。

縱觀埃森哲深耕中國的核心密碼，在于將“全球方法論”與“本土實踐”深度融合的經(jīng)營能力。

與聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃的世界同行不同，埃森哲在展現(xiàn)其專業(yè)性同時，更通過深挖中國市場的獨特需求，打造“從方案到落地”的閉環(huán)。

比如在為國家電網(wǎng)打造智能電網(wǎng)調(diào)度系統(tǒng)時，埃森哲既引入歐洲電網(wǎng)的數(shù)字化管理模型，又針對中國特高壓線路分布廣、跨區(qū)域協(xié)調(diào)難的特點，開發(fā)出專屬算法模塊，使國家電網(wǎng)的故障響應速度提升30%，年減少停電損失超15億元，深得客戶好評。

在其服務海爾時，埃森哲更是直接派駐團隊駐場三年，參與對方工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設，協(xié)助打通從用戶需求到生產(chǎn)交付的全鏈路數(shù)據(jù)，讓海爾定制化產(chǎn)品占比從5%提升至35%。

事實上，埃森哲這種“接地氣”的業(yè)務能力滲透在每個細節(jié)中。

《埃森哲中國消費趨勢報告》是由埃森哲整理發(fā)布，已連續(xù)十年成為外資品牌入華的“戰(zhàn)略圣經(jīng)”。這份報告之所以備受業(yè)內(nèi)推崇，是因其背后的埃森哲團隊深入到三四線城市，甚至鄉(xiāng)村進行長期實地調(diào)研，精準捕捉各類消費趨勢，展現(xiàn)出埃森哲對中國市場的用心和專業(yè)性。

所以，在參與上海迪士尼籌備時，埃森哲才能充分將中國游客“高頻次短停留”“手機支付依賴”等消費習慣，與國際主題公園的動線設計標準結(jié)合，通過優(yōu)化掃碼入園流程、增設移動餐車點位等規(guī)劃，使得上海迪士尼營業(yè)首年，游客滿意度便高達92%。

另外，在樂高樂園（上海）項目建設中，也是埃森哲建議用3000萬塊積木復刻長城、故宮等文化地標，打造出“中國神話主題區(qū)”，從而讓本土家庭游客占比提升至65%。

此外，埃森哲還憑借專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力，與本土企業(yè)實現(xiàn)深度綁定，將業(yè)務全面滲透金融、制造、政務、文旅等領域。

例如，在與招商銀行重構手機銀行4.0版本過程中，埃森哲經(jīng)過調(diào)研，主動提出將理財、信貸、醫(yī)保查詢等“一站式生活服務”功能設計到軟件中，最終推動招行移動端交易占比從35%躍升至90%；在與某省合作搭建“數(shù)字政府”時，埃森哲也是通過從頂層架構設計到數(shù)據(jù)中心運維的完整規(guī)劃，使得該省政務服務“一網(wǎng)通辦”率從60%提升至98%。

憑借這種“全球標準+本地表達”的專業(yè)能力，埃森哲不僅連續(xù)八年獲評“中國最受尊敬的外資企業(yè)”，還在各類大型復雜項目中占據(jù)優(yōu)勢，在華重大項目續(xù)簽率超80%。

如今，中國已成為埃森哲全球第二大市場，2024財年（截至2024年8月31日）在華營收為?113.4億美元?，占其全球成長型市場收入的近三分之一。

不過，作為全球咨詢行業(yè)的標桿，埃森哲的發(fā)展也并非坦途，其面臨的挑戰(zhàn)與應對，也恰是全球?qū)I(yè)服務行業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。

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埃森哲的挑戰(zhàn)與應對：全球擴張中的困境與轉(zhuǎn)型

隨著人員規(guī)模即將突破70萬、業(yè)務覆蓋超過一百多個國家，“規(guī)模擴張”與“敏捷響應”的矛盾逐漸顯現(xiàn)，管理難題也開始困擾這家以“高效咨詢”為核心競爭力的巨頭。

由于服務體系過于龐大，很多地區(qū)的客戶反饋，其全球統(tǒng)一的方法論在應對區(qū)域細分需求時略顯僵化。

比如，埃森哲在服務東南亞小型零售企業(yè)的諸多數(shù)字化項目中，就因標準化流程難以適配當?shù)毓湰F(xiàn)狀，導致項目周期不斷延遲，讓客戶抱怨不斷。

即便是在內(nèi)部管理中，復雜的層級體系也使得各類創(chuàng)新提案落地速度，明顯滯后于小型咨詢公司，痛失合作良機。

甚至在戰(zhàn)略咨詢領域，新老競爭對手的沖擊同樣不容忽視。

麥肯錫、BCG通過強化品牌影響力，持續(xù)占據(jù)高端市場；而在技術服務賽道，IBM、Infosys憑借垂直領域優(yōu)勢分食份額。

甚至，即便是埃森哲深耕多年的中國市場，也依然存在“水土不服”的深層挑戰(zhàn)。

一方面，本土企業(yè)對咨詢服務的需求從“拿來主義”早已轉(zhuǎn)向“定制化共創(chuàng)”，而埃森哲的全球知識庫在適配中國特定行業(yè)（如新能源、直播電商）時，本地化案例積累不夠，使得給出的方案總不能讓客戶滿意。

另一方面，面對字節(jié)跳動、華為等本土科技企業(yè)跨界提供的咨詢服務，埃森哲的技術落地能力優(yōu)勢也被部分稀釋，被客戶斥為“紙上談兵”。

而中國本土咨詢公司如北大縱橫、和君咨詢，則以更低的價格和更貼近政策的洞察，在區(qū)域政府項目、中小企業(yè)服務中快速崛起。

2023年，某新能源車企數(shù)字化項目競標中，埃森哲就因報價高于本土服務商20%而惜敗，顯示出其與本土咨詢公司存在競爭壓力。

更嚴峻的是，隨著ChatGPT等生成式AI技術普及，部分基礎咨詢服務（如數(shù)據(jù)整理、流程梳理）面臨被自動化替代的風險，也不斷倒逼埃森哲必須向高附加值的全鏈條服務轉(zhuǎn)型。

面對挑戰(zhàn)，埃森哲只能以“自我革命”回應時代變革。

在技術布局上，埃森哲正通過對生成式AI的持續(xù)投入，努力提升數(shù)據(jù)分析、報告生成等基礎工作效率；在業(yè)務結(jié)構上，則通過剝離低毛利的傳統(tǒng)外包業(yè)務，強化“可持續(xù)發(fā)展咨詢”“AI咨詢助手”等新興板塊，將其作為第二增長曲線給與重視。

面對中國市場步步緊逼的競爭對手，埃森哲則再次施展“生態(tài)聯(lián)盟”戰(zhàn)略，通過成立“中國數(shù)字創(chuàng)新中心”，聯(lián)合百度、阿里等本土科技企業(yè)共建行業(yè)解決方案，盡可能打造出更適配中國市場的服務版本。

此外，埃森哲還積極深化“本土人才培養(yǎng)計劃”，將中國區(qū)中層管理者本地化率從早年的55%提升至如今的80%以上，以確保在華戰(zhàn)略決策更貼合市場脈搏。

可以說，埃森哲通過持續(xù)深耕“全球標準”與“本地洞察”的動態(tài)平衡，鞏固了其在行業(yè)之巔的核心競爭力，并借此持續(xù)保持領先地位。

從安達信時代的技術萌芽，到獨立為埃森哲后的全球擴張，再到數(shù)字化浪潮中的自我革新，埃森哲的百年歷程也清晰地揭示了：

真正的行業(yè)領導者，從不是壟斷市場的霸主，而是始終站在客戶需求與時代變革之間，用沉淀的經(jīng)驗為客戶鋪路、用前瞻的創(chuàng)新為行業(yè)架橋的價值共生。

而這，或許才是埃森哲成為穿越行業(yè)周期、抵御市場波動的關鍵因素，也是其在全球咨詢行業(yè)中保持長盛不衰的秘訣所在。

中文參考文獻：

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