宗馥莉，終究還是放下了娃哈哈

接班一年后，宗馥莉的職位風波再起。

10月10日晚間，娃哈哈對外證實，宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集團有限公司辭去公司法定代表人、董事及董事長相關職務，并已通過集團股東會和董事會的相關程序。

與此同時，有媒體從3名接近娃哈哈的知情人士處獲悉，10月10日娃哈哈集團召開董事會，除了通過宗馥莉辭職事項外，還任命許思敏為娃哈哈集團總經理，董事長職務空缺。而目前由宗馥莉主導的品牌“娃小宗”也已開通微博賬號。

娃小宗微博賬號截圖

這是時隔一年后，“辭職”的命運再次降臨到宗馥莉的頭上。

從2024年7月“閃電辭職”一周后重新復職，到如今辭職風波再起。宗馥莉過得并不平靜。

這其中，既有宗慶后執掌娃哈哈期間，在股權、經營管理權層面的遺留問題，也有宗馥莉接班后，自身經營理念與相關利益方的意見分歧給經營帶來的影響。在經營層面之外，還穿插著宗馥莉與宗慶后的其他子女、親屬之間的利益糾紛。

無論這場辭職風波是否還會有反轉，一個確定的事實是，由父輩筑起、看似龐大的商業殿堂，終難鋪就父女二人之間，看似一致的前行之路。

娃哈哈這個集團，情況還是太復雜了。

娃哈哈，實難姓宗

和父親宗慶后執掌娃哈哈三十余年留下的烙印相比，2024年7月的風波，算得上是宗馥莉接班后的第一段插曲。

2024年7月18日，一封辭職信，在全網掀起軒然大波。

那個曾在父親追悼會上說，雙手要成為“他續寫飲料傳奇的筆耕者”的宗馥莉，要辭去娃哈哈的副董事長和總經理的崗位，不再參與其經營管理。

風波持續的時間并不長，2024年7月22日晚，娃哈哈發布聲明稱，為確保公司的平穩健康發展，經各股東友好協商，宗馥莉女士決定繼續履行娃哈哈集團的相關管理職責。

但圍繞此次辭職風波的種種傳言，私生子奪位、經營能力質疑、與其他股東之間的目標分歧……在之后的一年中，逐漸演變為對宗馥莉的挑戰。

2025年二季度以來，宗馥莉與宗慶后的三名非婚生子女之間，圍繞21億美元離岸信托展開糾紛。最新的消息是，信托是否已經生效，尚待內地法院裁決，但香港法院已判令離岸信托賬戶中現有的余額約18億美元不得被提取或抵押，宗馥莉一方曾提出上訴，但被駁回。

同時，非婚生子女們還提出要求分割娃哈哈集團原屬于宗慶后的29.4%的股權，該股權已由宗馥莉通過遺囑公證完成了繼承，并進行了工商變更。

雖然“娃哈哈姓宗”，已經幾乎成為三十多年來人們的共同認知。但穿透企業結構來看，娃哈哈并不是傳統意義上的民營企業，宗慶后的股權也不是娃哈哈中占比最高的。

三十多年前下海創業的宗慶后，從一開始，就帶著濃厚的體制內烙印。

1987年，宗慶后在學校發現商機，向親朋好友借了14萬元，承包下了當時連年虧損的杭州校辦企業經銷部。

雖然投資創業，承擔風險的是宗慶后，但校辦企業給出了合法經營的牌照，這也奠定了娃哈哈脫胎于體制的底色。

這種操作，在那個時期下海經商的企業家身上極為常見。與宗慶后類似，海爾創始人張瑞敏是接手青島電冰箱總廠之后，開始的創業之路；萬事利集團創辦人沈愛琴，也是因為接手了面臨倒閉的杭州筧橋綢廠，才有了后來“絲綢女王”的稱號。

伴隨著20世紀90年代以來企業所有權制度的逐步清晰和相關法律法規的完善，企業與體制的關系也在逐步變得更加清晰。

下海經商的企業家們所依托的國有背景，逐步通過股權改制、買斷等方式與原所有者做出明確的“分割”。

在這樣的大背景下，娃哈哈也進行了股權改制。改制后，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司占股51%，宗慶后占股29.4%，職工持股會占股19.6%。不久后，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司將5%的股權轉讓給職工持股會，最后形成三分天下的局面。

宗慶后在位時，娃哈哈占股比例。來源/天眼查

據天眼查顯示，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司作為娃哈哈集團的最大股東，持股比例為46%，宗慶后為第二大股東，個人持有29.4%的股份，剩余的24.6%股份，由多年元老組成的職工持股會持有。

但作為娃哈哈最早的創始者，宗慶后一路打拼下來，博得了各方認可，也使得宗慶后本人在其中的作用和所擁有的決策權，遠遠超出了其名義上的股權比例。以至于宗慶后股份或許不是最多的，但話語權還是最高的。在宗慶后時代，第二、三大股東所持有的股權，幾乎都可以被視為在宗慶后的掌控力以內。

這樣的信任光環，甚至可以被視為是宗慶后獨有的。當宗慶后離去之后，光環不可避免地隨之暗淡，即使是親生女兒接班，也無法完全復制。

“掏空娃哈哈”？

家族的質疑，既是成員內部私心的體現，也是對二代的能力打上一個問號。

對宗馥莉來說，無論是家族內部的糾紛，還是股權與決策權之間的落差，這兩點挑戰是同時產生的。

宗馥莉

宗馥莉對如何管理公司有自己的一套經營理念和體系，她曾多次在公開場合表示，她的管理風格與父親不同，自己會更為嚴格。

據虎嗅此前的報道，2024年接班之后，宗馥莉連續推出了包括經銷商標準、績效標準在內的多個新制度；在流程化上，娃哈哈確立了新的財務審批流程、新的項目立項制度，以及改變了紙質報表這個傳統模式；在數字化上，宗馥莉在一年時間內把娃哈哈的所有業務搬到了手機APP的數字化系統之中，其中最大的改革是把全國數百個工廠的生產徹底數字化并和公司中臺打通。

梳理近兩年的公開消息，也不難看出，宗馥莉正在“刀刃向內”，改革娃哈哈既有的基本盤。

2025年9月，一份《關于開展2026銷售年度經銷商溝通工作的通知》顯示，自2026年新的銷售年度起，宗馥莉旗下的宏勝飲料更換新品牌“娃小宗”。

通知稱，自娃哈哈集團創始人離世后，公司一直努力推進解決各項歷史相關遺留問題。因復雜的歷史相關問題不能在近期得到有效解決，導致公司經營始終暴露在相關法律風險之下。因此，不得不作出以上安排，在現行股權架構下，“娃哈哈”商標的使用，須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用。

這背后，是宗馥莉接班以來，對“宏勝系”的擴容。

從業務結構上來看，“宏勝系”公司早在約20年前就由宗馥莉獨立執掌，一直是宗馥莉個人創業的標志，也承接著大量娃哈哈產品的代工生產任務，目前掌握著絕大多數娃哈哈產品生產所需的工廠、原料、渠道等諸多實體資源和資產。

而自宗慶后離世之后，宗馥莉一直在著手將“娃哈哈系”的部分資產與業務逐步轉移至“宏勝系”旗下，此前由娃哈哈授權使用品牌，或以娃哈哈命名的部分生產商、經銷商，則遭到更名或被要求停止使用相關品牌。

2025年5月，娃哈哈亦公開表示，為應對商標轉讓的不確定性，“公司不排除在近期推出全新的自有品牌”。

不同的管理風格必會有支持和反對兩種聲音。有人看到娃哈哈在一點點“變老”，知道宗馥莉是希望甩開包袱，輕裝上陣；也有人對此表達了不滿。并由此產生了宗馥莉在“掏空娃哈哈”的質疑。

實際上，宗馥莉的“鐵血手腕”很多人早年間就見過，在宗馥莉治下，一些老員工因為不符合崗位的要求而被她辭退，也會有一些年輕的基層被提拔做管理者。

但在宗慶后看來，老員工不僅要看功勞，也要看苦勞，因此，也曾出現宗馥莉前腳剛把人趕出門，后腳又被宗慶后給請了回來的現象。

讓躺平賺錢的人重新恢復“狼性”，需要很長時間的籌謀，而這也被視作宗馥莉被“群攻”，直至如今離開娃哈哈的重要原因之一。

宗慶后離世之后，其胞弟宗澤后曾表示，宗馥莉最大的問題是，接班娃哈哈不應該考慮如何做大規模，如何賺錢，如何大刀闊斧改變現狀，首先要考慮的是如何做好事，做慈善，讓所有人都認可。宗馥莉卻反其道而行之，火力全開，鋒芒畢露，應了古語：剛易折。

時至今日，宗澤后也開啟“另立門戶”之路。10月10日，“娃小智”品牌在杭州舉行了招商會。而娃小智的董事長正是宗澤后。天眼查信息顯示，杭州宗盛商業發展有限公司擁有“娃小智”在方便食品、啤酒飲料、食品等娃哈哈主營業務相關的商標，而該公司實控人吳堅則是宗澤后的心腹。

公開信息顯示，娃小智由宗澤后（宗慶后胞弟）和吳堅領導的宗盛系企業投資創立，構建了涵蓋奶飲、水飲、茶飲、果飲等品類的多元化產品矩陣。

褪去光環的宗馥莉

回到經營本身，宗馥莉執掌娃哈哈這一年，業績的回報仍然可圈可點。

2024年，娃哈哈打破連續9年的500億元困局，重回700億元規模。

宗馥莉在接受《財經》雜志采訪時表示，父親離世讓社會對娃哈哈有了前所未有的關注，瓶裝水等核心產品，在那段時間的銷量確實有顯著提升，這是一個客觀存在的現實。但是，整個管理團隊和幾萬名員工依然保持了定力，沒有被外部的聲音所打亂，這才是成績單背后的關鍵。

但情緒消費總會有結束的一刻，宗馥莉也表示，今年的表現可能不及去年，但也不至于悲觀。自己把這看作是主動調整產品結構的一個過渡期。相比追求短期的光鮮數字，我們更看重長期的健康成長。

當宗馥莉再次宣告離開娃哈哈時，“娃小宗”便不止是一個新的品牌，它還承接著對于娃哈哈和宗馥莉的一項新期待。

2025年5月，“娃小宗”已曝光首款無糖茶產品，口味為“凝香烏龍”，但該產品并未掀起太大的水花。

娃小宗“凝香烏龍”產品圖

對于經銷商來說，多年的“娃哈哈”從情感上也令他們很難接受娃小宗。有長期合作的經銷商在接受采訪時甚至放言：“99%的娃哈哈經銷商不會做‘娃小宗’。”

而十年前，宗馥莉也曾親自執掌個性化定制飲料品牌KELLYONE，但也未能打開市場，如今已漸漸銷聲匿跡。

天眼查平臺顯示，宏勝飲料集團由恒楓貿易有限公司100% 控股，而公司法定代表人為祝麗丹，宗馥莉為董事。祝麗丹則是宏勝集團的核心成員。

時至今日，宗馥莉面臨的課題逐漸明朗，告別“娃哈哈”三個字的品牌光環，握著娃哈哈產品生產所需的工廠、物流、原料公司等諸多資源，然后，打出一片屬于自己的天空。

內憂外患下，宗馥莉要面對的難題還有很多。