大眾中國CHO Martin Hofmann：在AI浪潮中重塑“新世代”

組織保持流動，人才保持跨界，兩者結合，才能讓傳統(tǒng)的“大象型”企業(yè)在智能化的賽道上具備靈活的身段。

文｜朱耘

ID | BMR2004

Martin Hofmann是大眾汽車集團（中國）（以下簡稱“大眾中國”）的CHO（首席人力資源官），早在2007年就來到中國工作，在接受《商學院》記者專訪時，他用流利的中文這樣介紹自己，“我叫霍飛明，霍元甲的霍，岳飛的飛，諸葛孔明的明，都是名人。”并表示非常喜歡這個中文名字。

霍飛明在大眾汽車集團工作近20年，其中有十幾年在中國工作，見證了日新月異變化的中國。他告訴記者，20年前，中國汽車市場的主題詞是“增長”。大眾集團在華不斷擴建產能，從長春到上海、從青島到天津，合資工廠一座接著一座落地。“那時企業(yè)最大的挑戰(zhàn)不是技術，而是產能。能不能把車造出來，能不能交付出去，才是企業(yè)最重要的任務。”

當時企業(yè)管理的重點是轉讓專有技術、建立生產和確保供應商體系的建立，人力資源管理則完善管理體系。推進雙元制教育，搭建人才培養(yǎng)管道，確保藍領工人能夠快速成長為熟練工，白領員工能盡快成為合格的管理者。那時的成功，來自體系的穩(wěn)定和組織的復制能力以及規(guī)模。

時間走到2025年，游戲規(guī)則徹底改變了。燃油車不再是市場主角，電動化、智能化、軟件定義汽車成為新的行業(yè)共識。消費者的選擇更多元，期望值更高，企業(yè)的競爭不再是誰能造出車，而是誰能造出“打動用戶心智”的車。

“管理者必須從幕后走到臺前，從體系的維護者，變成變革的設計師。今天的挑戰(zhàn)，是能否在技術創(chuàng)新、組織敏捷和在不同領域和層次培養(yǎng)人才的競爭中同時取勝。”霍飛明說。

在霍飛明看來，中國汽車行業(yè)過去20年的跨越，不僅是市場從“量”到“質”的轉型，也正倒逼著管理者CXO們要完成角色和組織的再定義和再升級。

01

從藍領、白領到“新領”

不同于傳統(tǒng)的藍領和白領，“新領人才”的核心價值不在于單一技能，而在于跨界整合與應用能力。

20年前，大眾在華的關鍵詞是“工廠擴張”，人才戰(zhàn)略關鍵詞是“培養(yǎng)”。那時的中國汽車市場，仍處于技能積累和體系搭建的階段，大眾把德國的“雙元制教育”模式帶到中國，與大學和職業(yè)院校合作，系統(tǒng)性地培養(yǎng)工人。藍領工人通過職業(yè)教育和實操訓練，迅速成長為能獨立上崗的技能工人；白領則通過管理發(fā)展項目進入清晰的晉升路徑，逐步成為車間主管、部門經理。

“那時我們最重要的工作是把人帶進體系，讓他們有穩(wěn)定的成長曲線。”霍飛明回憶說。這一套方法論，在“增長驅動”的年代極為有效。

然而今天的中國汽車產業(yè)，已經進入完全不同的時代。單一的技能已經遠遠不夠。一個只懂傳統(tǒng)機械的工程師，可能在新平臺上力不從心；而一個只懂軟件的程序員，也很難理解整車開發(fā)的復雜邏輯。

在這樣的背景下，霍飛明提出了“新領人才（new collar）”的概念。不同于傳統(tǒng)的藍領和白領，“新領人才”的核心價值不在于單一技能，而在于跨界整合與應用能力。他們既要理解軟件邏輯，又要懂硬件約束；既能在研發(fā)場景下提出解決方案，也能在市場端理解用戶需求。

“過去我們說培養(yǎng)技能，現(xiàn)在我們更強調培養(yǎng)能力。”霍飛明解釋，“能力意味著你能把知識轉化為解決方案，能在真實場景里創(chuàng)造價值。”

這一理念，在大眾與小鵬的合作中得到了實踐。2023年7月，大眾汽車宣布向小鵬汽車增資，開啟了雙方的合作，時至今日，增資、戰(zhàn)略合作已超5次。而雙方的合作，不只是資本層面，更是管理、技術的深度合作。

“雙胞胎”項目（twin model)就是重要的合作方式與成果之一。大眾和小鵬的員工被“捆綁”在同一個任務中，面對共同的挑戰(zhàn)，共享目標與考核。在這個過程中，雙方的工程師不僅學習技術，還學習對方的工作方式和組織邏輯。“有些技能是學校里學不到的，必須在真實場景中與人協(xié)作才能獲得。”霍飛明說。在“雙胞胎”項目里，大眾學到了中國新勢力在快速試錯、靈活迭代上的優(yōu)勢，而小鵬則借鑒了大眾在流程管理和質量控制上的經驗。除了跨界培養(yǎng)，“組織的敏捷化”也是人才戰(zhàn)略的重要一環(huán)。霍飛明透露，大眾中國正在嘗試一種“流動組織（fluid organization）”模式。在某些部門，組織架構不是一成不變的，而是會根據項目進展和挑戰(zhàn)，每月進行調整。今天你可能在A團隊，解決動力系統(tǒng)問題；下個月你可能被調到B團隊，負責智能駕駛模塊。

這種看似“不穩(wěn)定”的架構，實際上讓團隊始終保持學習力和適應力。“流動組織”的背后，是對不確定性的接納和對敏捷性的追求。霍飛明強調：“企業(yè)要讓員工不斷經歷變化，而不是害怕變化。”

這種思路，與“新領人才”的培養(yǎng)邏輯正好互為表里：組織保持流動，人才保持跨界，兩者結合，才能讓傳統(tǒng)的“大象型”企業(yè)在智能化的賽道上具備靈活的身段。

近年來，中國職場廣泛存在著“35歲焦慮”問題，汽車業(yè)亦不例外，有些專注于燃油車領域的中青年工程師，始終擔心在電動化、智能化轉型中失去競爭力，霍飛明說：“機械經驗不會一夜失效，關鍵是能否完成能力重構。”

“可雇傭力”（employability）是霍飛明作為CHO，對員工是否勝任或有競爭力的判斷標準之一。內部可雇傭力意味著員工能在公司內靈活流動，外部可雇傭力則是離開公司后仍有市場競爭力。

霍飛明坦言：“健康的離職率對企業(yè)而言是積極的。”適度的人員流動是組織的“活水”。員工流出帶走經驗，也可能在未來攜新能力回流。正是這種動態(tài)循環(huán)，讓組織保持生命力。而如果一家公司的離職率過低，長期保持在極低的水平，這可能意味著其員工在外部市場缺乏競爭力，或者已經無法適應市場需求，只能在現(xiàn)有環(huán)境中生存。他將這種現(xiàn)象比喻為“死水一潭”，缺乏活力。相反，適度的人才流動，即“讓員工走，讓新的人進來”，甚至歡迎離職員工在幾年后回歸，能夠為組織帶來新的知識、新的視角和新的活力，這正是“活水養(yǎng)魚”的理念。

員工的“可雇傭力”是衡量其市場價值的重要標準，而人才的流動性則能促進知識的更新和組織的適應性。這種開放和包容的人才觀，使得大眾中國能夠更好地應對外部變化，保持組織的生命力，讓企業(yè)在人才的活水中不斷煥發(fā)新生。

02

當機器遇上人類智慧

借助AI與IT工具，大眾集團和大眾中國正在實踐戰(zhàn)略人力資源管理。

2025年，人工智能浪潮來襲，越來越多的場景，人們已習慣于借助AI提升效率。但也有不少人特別是中基層員工，擔心自己的工作有一天真的會被AI取代，霍飛明也一直在思考著這一問題，未來當AI大規(guī)模應用提升了工作效率，會因為AI的到來減少雇員人數(shù)或降低總薪酬支付嗎？

但截至目前，他的答案還是否定的：“人工智能的前提條件是人類智慧。”最近他看了美國麻省理工學院（MIT）的一項研究報告，并分享給部門內部同事閱讀。該報告指出，在90%的情況下，AI目前并未真正創(chuàng)造出效率，更多地是一種“期望”，而非已實現(xiàn)的“交付”。霍飛明認為，AI確實能夠幫助人們更快地完成工作，使某些零碎的工作更加標準化，從而提升速度。然而，這并不等同于全面的效率提升。

他舉了個例子，HR部門會有大量的表格、流程、標準等，且常常會被問到各種重復的問題。不久前，大眾中國HR部門部署了AI問答機器人，它能夠回答90%的員工常見問題，但霍飛明指出，這并不意味著HR員工數(shù)量可以減少90%，或者效率提升了90%。相反，為了讓AI能夠回答這90%的問題，HR團隊需要投入大量精力去構建、維護和優(yōu)化知識庫、流程庫，并對AI需要同理心及人類可變知識處理的那10%的問題進行人工干預和深入處理。“HR團隊的工作重心從重復性解答員工問題轉向了知識庫的構建、流程的優(yōu)化和戰(zhàn)略性思考，這要求HR人員的技能圖譜發(fā)生轉移，而非被取代，把他們從原本重復性的工作任務中解放出來，將資源分配到更重要的任務上，提升組織的價值創(chuàng)造能力。比如，公司會要求他們將精力投入到更戰(zhàn)略性的工作中，如知識梳理、流程優(yōu)化和員工體驗設計等，在這一過程中，HR員工也掌握了AI時代的新技能，提升了‘可雇傭力’。”

在霍飛明看來，AI的定位是輔助者、支持者和賦能者，AI能夠幫助人們更快地處理信息、標準化工作流程，并提供更廣闊的視角來評估問題和機會。但它始終是工具，而非決策者或創(chuàng)造者。盡管AI可以輔助甚至生成代碼，但真正具有價值的是人類的創(chuàng)造力、應用能力和差異化設計。如果完全依賴AI，所有產品和服務都可能趨于同質化，缺乏獨特的“色彩”。人類的創(chuàng)意是賦予產品靈魂的關鍵。同時，AI可以提供大量數(shù)據和信息，但人類需要具備批判性思維，去驗證、解釋和應用這些信息。數(shù)據的真實性、準確性以及如何將其轉化為有價值的洞察，仍需人類智慧的介入。

“AI目前并非效率提升的主要驅動力，其真正的潛力尚待驗證。但它無疑是一個強大的學習和適應工具，能夠幫助企業(yè)更快地適應‘中國速度’，并在各個職能領域（包括研發(fā)、溝通、HR、財務、質量保證等）推動數(shù)字化轉型。AI的普及是一個全球現(xiàn)象，企業(yè)和員工都不必對其感到恐懼，而應將其視為一個共同學習和成長的機會，一個與人類智慧共舞的伙伴。”霍飛明說。

20多年前，管理界就有種說法：HR要做戰(zhàn)略人力資源管理，而非事務性工作。戰(zhàn)略人力資源管理的核心價值在于支持組織的整體轉型和發(fā)展，特別是在快速變化的市場中保持競爭力和高效率。但實踐中，多數(shù)HR管理者都表示，這是“理想”方向，因為現(xiàn)實中，HR的事務性工作一樣少不了，往往無暇做戰(zhàn)略性工作。不過，大眾集團和大眾中國的HR，目前都在實踐戰(zhàn)略人力資源管理，越來越多借助AI與IT工具共同實現(xiàn)的。

Hello Success是大眾集團2019年啟動的一個項目，旨在重構HR工作模式，擺脫傳統(tǒng)行政事務主導以及非標準流程混雜的局限。該項目于2021—2022年完成交接后，進一步成為集團推動HR端到端流程變革的核心載體，其價值在全球范圍內（包括歐洲、中國、美國等市場）得到充分驗證。

作為一款軟件即服務（SaaS）系統(tǒng)，Hello Success具備高頻迭代能力，每3—6個月會自動完成流程更新，覆蓋員工“從招聘到退休”全職業(yè)生命周期的約100多個標準化流程，而非局限于員工對話、培訓資格認證等單一環(huán)節(jié)。區(qū)別于傳統(tǒng)本地化HR工作模式，該系統(tǒng)以全球化工具的定位，對核心HR流程進行系統(tǒng)化重組，串聯(lián)各環(huán)節(jié)形成邏輯閉環(huán)，助力HR團隊與員工、領導層協(xié)同管理員工職業(yè)周期，徹底改變了HR工作的邊界與價值。

從中國市場實踐來看， “覆蓋員工全生命周期”的思路已與Hello Success高度契合 —— 從員工績效管理記錄切入，逐步拓展至智能化建議輸出，最終通過數(shù)據與調察實現(xiàn)HR、員工與主管日常運作的數(shù)字化升級。最為重要的是，Hello Success項目的推進始終與大眾獨特的HR戰(zhàn)略框架——SMART人才資源戰(zhàn)略緊密結合，Hello Success項目對于大眾業(yè)務的作用以及實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標主要集中在核心流程的結構化、標準化、數(shù)字化升級以及將人力資源團隊從繁瑣的行政工作中解放出來，以便更好地支持業(yè)務轉型。該框架重新定義了HR工作的核心標準，成為驅動HR主動變革的關鍵指引：

S（Scalable，可擴展性）：所有解決方案須具備可復制性，避免“一次性、專人專辦”的特例模式。通過標準化設計，應對高頻次同類需求，提升整體工作效率。

M（Market-oriented，市場導向）：以市場對標為基礎，設定高于行業(yè)通行做法的標準。例如在管理框架層面，通過分析各部門管理層比例，并與行業(yè)平均水平對比，在關鍵領域實現(xiàn)對市場水平的超越。

A（Adaptable，適應性）：保持方案的高度靈活性，推行“小規(guī)模試點—迭代優(yōu)化—全面落地”的實施路徑，確保方案可落地性，提升整體敏捷性。

R（Result-oriented，結果導向）：突破HR工作“難量化、難設KPI”的傳統(tǒng)認知，主動制定明確衡量標準與嚴格目標，以結果驅動工作質量提升。

T（Tech-empowered，技術賦能）：以技術為核心支撐，逐步淘汰過時工作方式，推動HR流程與工具的與時俱進，強化技術對HR工作的賦能效應以實現(xiàn)無紙的目標。

通過Hello Success項目的落地與SMART戰(zhàn)略的踐行，集團正推動HR部門從“被動跟隨變革”轉向“主動引領轉型”，使其成為企業(yè)整體變革與發(fā)展的重要推動力，為HR領域的數(shù)字化、全球化轉型提供了可借鑒的實踐范式。

03

中國與世界：一場雙向奔赴的“師徒”之旅

大眾中國已經培養(yǎng)出第一代完整的管理層，他們的管理能力和經驗正變得越來越有吸引力，并開始在全球范圍內承擔更重要的管理崗位。

早在40多年前，大眾就與中國結下了不解之緣，那時德國團隊來到中國，帶來了技術與管理經驗，還把德國的“雙元制”帶到了中國。

52歲的許洪亮是上汽大眾質量保證部質量分析工程師，在上汽大眾，他擁有以自己名字命名的工作室，是一位行業(yè)公認的技能大師。當年，初中畢業(yè)的許洪亮在報紙上看到了上海大眾技工學校的招生簡章，學制3年，畢業(yè)后能進入大眾汽車工作，就毫不猶豫地選擇了這里，1年半學理論，1年半實踐，這正是德國的“雙元制”學習體系，而他也成為了“雙元制”在中國最早的受益人之一。

而“雙元制”人才培養(yǎng)制度，逐漸在大眾的實踐中，越來越具有“中國特色”。在大眾安徽，26名大學生通過層層面試，順利參與到了大眾安徽的先導項目中，整個大四學年，他們都在大眾安徽的工廠里，以“實踐上手”的方式，正式完成由大學生向職場人的蛻變。

40年間，中國汽車產業(yè)的變化很大，對人才的要求也發(fā)生了很大的變化，霍飛明用“中國與世界”來定義這種關系，這其中蘊含著相互學習、共同進化的新范式，如同師徒間的“雙向奔赴”。

CARIAD是大眾汽車集團旗下的軟件科技公司，CARIAD在中國的子公司承擔的是大眾集團軟件定義汽車的轉型重任，因為中國在創(chuàng)新方面，尤其是在新能源汽車和軟件驅動的創(chuàng)新領域，正以驚人的速度領跑全球。

霍飛明認為，中國在創(chuàng)新方面有更強的嘗試意愿。而在世界其他地方，問題有時候不是出在人，而是出在監(jiān)管框架。“我們觀察到，在中國，一切都是‘允許的’，直到它被禁止；而在世界其他地方，往往一切都是‘禁止的’，直到它被允許。這就是為什么有時候外界的認知和現(xiàn)實會有落差。”他舉了個例子，在電池技術上，中國的表現(xiàn)非常突出，不僅僅有研發(fā)，還能迅速實現(xiàn)產業(yè)化，把技術推向市場。如果單純從研發(fā)角度來看，很多國家在固態(tài)電池等領域也能跟上，但在應用和敢于試錯方面就遠不如中國。這正是“中國速度”的體現(xiàn)。

“大眾在這里學到了很多，我們必須去適應這種速度。比如我們即將推出的新車，就是把這種技術快速推向市場的成果。如果要成為創(chuàng)新領導者，我們必須學會如何把技術快速產業(yè)化。”霍飛明說。

在電池領域，大眾德國同事來中國學習如何做這件事。同時，在西班牙瓦倫西亞、加拿大和德國新建的電池工廠，也有中國的團隊去支持投產。這是一種雙向的交流：德國員工來中國學習如何加速產業(yè)化，而中國團隊則幫助海外工廠提升能力。

在這種效率和成本控制上，中國市場的競爭非常激烈，如何在市場壓力下實現(xiàn)高效、低成本，同時仍然提供高質量的產品非常重要。“大眾汽車的優(yōu)勢是：當我們能夠匹配上中國的速度、達到市場的價格要求時，我們還能在此基礎上疊加大眾汽車一以貫之的質量和安全保障，這是我們的強項。”霍飛明說，“當然，中國也能從德國學到很多東西。所以我說這是‘and’而不是‘or’。把這些點連起來，就能看到雙方在很多地方可以互相學習。這也是為什么我一直強調要有一個更寬廣的理解：不僅是創(chuàng)新，還有學習和發(fā)展。”

在過去10年間，許多曾在中國擔任高級專業(yè)人士的員工，如今已成長為大眾汽車集團管理層成員。大眾中國已經培養(yǎng)出第一代完整的管理層，他們的管理能力和經驗正變得越來越有吸引力，并開始在全球范圍內承擔更重要的管理崗位。這種人才的全球化流動，進一步印證了“中國與世界”相互交流、共同進步的趨勢，預示著中國在全球商業(yè)舞臺上將扮演著越來越重要的角色。