薩莉亞精細化運營管理體系全揭秘

薩莉亞功勛級掌門人堀埜一成曾多次強調餐飲經營的三大戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略，而其中【成本領先戰略】是相對最為適用且實用的。

而談及餐飲企業的生產要素有：物，財，人，信息。基于這些要素，堀埜一成深入分享了——作為“世界第一”，且呈現出逆勢增長之勢的薩莉亞，在精細化運營管理體系方面的5大實戰舉措。

【舉措1】必須做標準化

堀埜一成分享，真正的連鎖，必須做標準化，所有店都有同樣的布局、操作、手冊。

以門店選址的標準化為例。薩莉亞會自己買地，從零開始建房，就要使品牌形象統一。“2000年后，我們一年開130家標準化門店。每家店都帶停車場，買1500-2000平的地，房250平，余下的都是停車場。店內有120個座位，40桌。這是標準化門店。自建房得買地，但可能點位人流少，或者好點位已經買完了，這時得進軍商場。我們進商場時，廚房全標準化，設備、物品位置全都一樣。”

其次是標準廚房配置，“到現在，95%的門店采用這個基本布局。”堀埜一成講到，在這樣的布局中，加熱區的傳送帶式烤爐，煮面臺的電磁爐，自動洗碗機的配置和區位，也都是統一的，保證標準化的背后，更重要的是提效保障。

【舉措2】烹飪提效

在薩莉亞的后廚，有個一個抓們的放菜區，加熱區員工需要把熱好的菜放到放菜區。堀埜一成分享，“這個放菜區特別小，因為如果大了，員工就光顧著加熱，忘了上菜，先做好的菜就涼了。放菜區很快放滿，員工就會趕緊去上菜，騰出空間，再繼續做菜。”

上菜時，這個員工就變身前廳員工，“門店可以通過這種空間，培養人的通崗意識”。廚房忙時，前廳也可以幫忙。但前后通崗還需要廚房的業務難度低到小孩子都會做，也就是需要連小白都能搞定的烹飪運營流程。

【舉措3】軟件標準化，杜絕“幸福型屬性的服務”

興奮型屬性的服務，千萬不能做！“也就是你沒有的話，顧客不會投訴，你有，顧客會開心，看起來很美。”

堀埜一成提醒的這個“‘看起來很美’的服務，恰恰是很多品牌會追求的。”但是對薩莉亞來說這是絕對不能碰到的紅線。他想和餐飲強調的經營理念是：做連鎖，一切都是為了做減法，做標準化。每一個工作都拿出來看一看能不能把它做得更加簡單、簡化。

他接著深入講解，門店經常對一些熟客給予“特殊的關愛，是一種本來沒有也不會造成投訴的附加價值驚喜服務。”但是一旦開始做，就不能停，其實是給自己上枷鎖。“尤其是做的時間越長，顧客越把它當做一個習慣”也就意味著，你給自己的運營在做加法。

對此，堀埜一成以薩莉亞的番茄選購來舉例。當薩莉亞發現，為追求顧客體驗選擇的日本本土桃太郎番茄，會造成加工困難時，果斷改用荷蘭產的不甜番茄，且投訴并沒有發生，“因為番茄用在色拉里，色拉醬和蔬菜才是決定色拉質量的關鍵。顧客其實并不在意番茄是否甜，只要醬汁好吃就行。”

【舉措4】盡量簡化軟件、組織架構，以提高效率

“越是品牌的規模大，你很容易出現中間有很多的層級。”堀埜一成提醒，這最大的害處就是，“總部無法對門店實現管理，信息傳遞時間成本巨大”。后來，他在薩莉亞做了一個扁平化的改革，總監直管1000家門店，而給之前的中間層（大區長、小區長）全新的方向，改成了以下幾種人：

而組織架構容易調整，但接下來碰到的最大挑戰就是培訓——當企業內沒有足夠的老師來教，怎么辦？堀埜一成的應對就是，要求員工3年換一次門店，因為面對不同門店不同的團隊、不同的顧客習性，就需要中層不斷拓展視野，補齊自己短板。

對此堀埜一成的總結就是，在管理，提升管理能力，需要歷經各種各樣的場景，進而不斷增加自己的見識，以達到團隊持續成長的目標。

【舉措5】投資規模——謹慎做加法，大膽做減法

堀埜一成在經營薩莉亞的期間，十分關注“錢的效率，特別是裝修和設備這個東西，對餐飲業來說，一旦上了強度，錢投下去，非常難以往下減的。”為此，薩莉亞一貫在門店初期投資時進行嚴控——最低限度地做裝修，“只要是顧客不至于覺得是一個破爛的房子，那就ok了。”

無論是日本門店的自建門店，還是裝飾、內飾，包括門頭，都是選擇追求有質感但又省錢的策略。“這些看似不起眼的細節，我們都會盡量摳門到極致，從而節省成本。”

從“蓋房子”延展到運營，薩莉亞在“提升生產效率”上可謂是一直在追求極致。比如，在每一個門店里面能夠減少1-2個小時運營時間，效果非常大。“15年前我們就開始著手做這件事，到現在算下來，至少省下了2-3億人民幣。雖然每年都在漲工資，但薩莉亞通過一些巧妙的方法，一直把人力成本率控制得很好。”

在培訓方面，薩莉亞較早引入視頻教材。我們會給員工一個鏈接，讓他們提前熟悉培訓內容，雖然現在這種方式已經很普遍了。

除此之外，還有排班的精細化安排，為提升知識水平舉辦的“知識的角斗場”等不同主題的辯論賽、學習會、團建等活動，還有出版企業文化漫畫集等時常有趣的辦公氛圍打造方式。