二代接班，為什么這么難？

作 者：董銘堯 諾丁漢大學雙創碩士、跨界對標學堂主理人

汪瀟 西浦國際商學院博士生導師

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

中國民營企業正集體步入接班高峰期。數據顯示，全國目前約有300萬家中小型民營企業帶有家族控制背景，大多誕生于20世紀90年代至21世紀初 —— 如今，這些企業的創始人平均年齡已超過60歲，絕大部分家族企業已來到“必須交棒”的歷史節點。

這一波“代際傳承潮”，既是企業生命周期自然演進的一環，更是整個民營經濟生態所面臨的結構性挑戰。接班，遠非簡單的“誰來接棒”問題，而是一道涉及財富、責任、認知框架與戰略思維傳承的系統性難題。

越來越多的民營企業正陷入兩難：一邊是父輩創業者“退而不舍”，攥著權力不愿放；另一邊是子女后代“繼而未穩”，接班意愿和準備都不充分。

調研顯示，僅有約16%的家族企業制定了明確的接班規劃，真正嚴格落實的不足3%；超過八成的家企二代受訪者直言“對接班缺乏興趣”。

很多二代有高學歷、國際視野，可面對一個靠父輩經驗、人脈、個人風格撐起來的企業，根本插不上手，陷入“有身份無實權”的尷尬局面。

01

“掛帥不領兵”：接班淪為儀式

不少家族企業的接班，更像一場走流程的“加冕禮”：二代掛上“總經理”“董事長”的頭銜，可企業里的大事小情，還是創始人拍板；老員工找的是“老領導”，而不是“新老板”。這種“掛帥不領兵”的局面并非因為接班人不夠優秀，而是由于其面對的企業系統依然停留在上一個經濟時代。

許多創一代企業家個人能力卓絕，大小事務習慣親力親為，企業體系高度依賴其個人權威，早就成了“離了創始人就轉不動”的狀態。倘若僅僅生硬地將“權杖”塞給下一代，卻沒有同步移交背后的權力和信任機制，二代繼承人自然成了“空架子”。

問題的核心在于信任和權力的錯位。創始人對二代始終不放心，怕徹底放權后企業出亂子；企業上下對二代的尊重，多是“看在創始人的面子上”，不是真認他這個“新掌舵人”；二代夾在中間，想做事卻沒人聽，只能眼睜睜看著“接班”變成“走過場”。

因此，在家族企業傳承中存在由“一代企業家、二代企業家和老臣”構成的“信任三角”，任何一角的信任缺失，都可能導致接班流于形式。

外部環境的快速變化進一步加劇了這一困境。在當下這個烏卡時代，AI、數字化轉型、綠色制造等新技術、新趨勢正深刻重塑產業競爭邏輯。

如果家族企業仍抱著“人治模式”那套不放，二代即便有才華、有抱負，也缺乏施展拳腳的舞臺。企業很可能因此錯失變革良機而走向衰退。正因如此，家族企業的接班問題從來不只是簡單的“交接棒”，更關乎整個企業系統如何更新換代。

02

“我吃過的鹽比你多”：經驗壁壘如何困住二代？

大量中國家族企業都是在改革開放初期“闖”出來的，那時候，靠創始人的直覺、膽色、人脈就能把生意做起來。然而，這種“老板經驗+低制度化運營”的模式也鑄就了深厚的系統壁壘，如今成了困住二代的“無形墻”。

這類家族企業運作往往重“人治”輕“法治”，公司治理架構和流程機制不夠健全。當二代試圖引入現代管理理念時，常常會遭遇舊有系統的頑固阻力。

許多創始人及老一輩管理層對二代倡導的“系統決策、流程管控、智能升級”等理念理解有限，甚至本能地排斥。傳統家族企業長期習慣于粗放增長和人情管理，對數據驅動、流程再造等新思路知之甚少。

一些企二代提出數字化轉型的方案，往往因為父輩對數字技術不熟悉、心里沒底，而被一票否決。很多老一輩創業者更相信自己的經驗直覺，不愿貿然嘗試看不懂的新系統。

相較于“創業”的白手起家，“守業”式的改造更為艱難。二代接班人肩負著將一個陳舊的傳統企業帶入現代化的重任，這不僅涉及技術與流程更新，還需挑戰前代奉行的成功經驗。這種深度重塑的復雜性與艱辛，絲毫不亞于初次創業。

不少家企二代感嘆，在一個體量龐大卻陳舊僵化的組織里推動變革，比自己出去重新創業還要難：一方面要面對父輩“不認可甚至否定”的眼光，另一方面還要克服組織與員工的慣性。雙重壓力之下，改革舉步維艱。

結果便是，企業戰略方向常常出現失焦和搖擺。二代也許眼光敏銳，看準了新的風口，卻無法說服決策層及時轉舵；而父輩堅守舊跑道，又可能錯失良機。

這種認知落差帶來的戰略迷失，正是“經驗時代”系統壁壘的直接后果。當舊觀念如同鐵屋般固閉，新生代再好的藍圖也難以落地。壁壘不破，新局難立，二代的抱負與現實的系統掣肘便形成了尖銳矛盾。

03

“一個人說了算”：治理集權與文化慣性的死結

大多數中國家族企業還有一個顯著特征：治理“高度集權”，文化“跟著創始人走”。很多創始人既是老板，也是 “大家長”—— 經營決策、股權、人事、文化，全由他一個人定。企業文化往往就是創始人個人風格的延伸，整個治理架構帶有濃烈的家長制色彩。

在創業時代，老一輩奉行的是“現金流為王”，靠血汗打拼和人情網絡鋪路的生存哲學；他們信仰拼勁和膽識，崇尚“拼命三郎”式的奮斗精神。

而受過良好教育的二代更注重可持續的增長模式，更青睞通過品牌、數據、自動化和AI等方式來獲得可擴張的成長。二代更推崇系統管理和科學決策，希望減少對個人的依賴。這種價值觀與管理風格的差異，導致家族企業交接班時文化沖突頻發。

在高度集權的架構下，文化慣性的力量格外強大。上一代的成功經驗常常被神化為不容置疑的“真理”。不少創業元老理直氣壯地宣稱：“我們當年就是這么干的，錯不了”，對二代的新思路嗤之以鼻。二代如果沿用父輩舊地圖行軍，固然容易守成卻難有新突破；而一旦嘗試繪制新藍圖，又往往會遭遇長輩的強力掣肘。

老一代積累的成功經驗在傳承中既是財富，也可能變成束縛：前代人過于篤信經驗，將其固化為企業文化和慣性；而新生代則深感這些經驗在新時代已不合時宜，必須加以挑戰和重塑。

然而，如果沒有相應的結構性變革作為支撐，從“經驗驅動”向“認知驅動”的轉變就難以實現。

倘若公司治理機制、決策流程、用人制度等不做深入改革，二代即便具備先進的管理認知，在落實時也會步履維艱。這導致許多企二代接班后出現“接不穩”“接不動”的情況：他們想奔跑，卻發現腳下仍是父輩鋪就的老路，稍微改變方向就險象環生。

反之，如果在交接過程中對治理架構和企業文化進行適度重塑，為新理念落地創造土壤，二代接班人才有可能真正做到“接得穩、接得動”。因此，接班的關鍵已經從“能不能跑”轉變為“能不能認清路、畫出新圖”。

接班人不僅要繼承企業，更要更新企業。為此，必須沖破治理集權和文化慣性的牢籠，在保留前輩創業精神精髓的同時，注入全新的治理思維和文化基因。

04

“我到底是誰？”：二代陷在 “中高層夾縫” 里的尷尬

很多二代接班后，都會陷入一個困惑：“我到底是老板，還是高級打工人？”：他們名義上是未來接班人，實際身份卻很模糊，既不像老板又不像創業者，更像是受聘的高級職業經理人。身份與權力脫節，使得他們上不能真正號令全局，下難以服眾施政，成了“夾心層”。

首先是“沒制度撐腰”。由于家族企業治理不透明、規則不健全，接班人難以通過正式制度來建立自身影響力，只能倚仗“太子”的身份撐場面。

可時間一長，缺乏實際業績支撐，“太子”光環也會很快褪色。老員工難免私下議論：“他不就是靠爹嗎？換我上也行。”缺少制度賦權的新掌舵者，要贏家族企業元老團隊的心服口服殊為不易。

其次是“老臣不服管”。原有高管團隊往往與二代難以形成協同默契。跟著創始人打江山的企業元老們習慣于唯創業老板馬首是瞻，對于年輕的接班人缺乏天然信任，更談不上共同愿景。

這種“信任斷層”導致管理摩擦頻發。老臣表表面服從、實際自行其是，二代處處受制，無法有效驅動團隊。

更危險的是“股權不清”。如果企業股權和控制權傳承安排不明，老臣甚至可能與家族內部不同成員結盟，爭奪權力。典型如知名企業杉杉股份：創始人突然離世卻未留遺囑，且股權架構復雜，其子與繼母及同父異母的兄弟姐妹之間爆發控制權之爭，令人唏噓。

由此可見，沒有清晰的傳承規則，即便接班人名正言順，其權威也可能遭遇內部挑戰，甚至被“架空”。

種種因素疊加，使不少接班人陷入上下不接、內外受困的境地：上有創始人“垂簾聽政”，在旁干預，旁有家族其他成員掣肘，下有元老重臣不買賬，外有利益相關方觀望質疑。

想改革，沒有足夠授權；想守成，又難以駕馭復雜的人情和利益格局。他們仿佛被困在原有體制的縫隙中，舉步維艱。

這也解釋了為什么很多二代干脆放棄接班。據統計，約60%的民企二代明確表示不愿接班或態度猶疑。與其進退維谷，夾縫里受氣，不如自己出去創業就業，另辟天地，成為許多二代內心的真實寫照。

對于那些選擇迎難而上的二代來說，必須正視“身份與權力脫節”這個棘手問題。解決之道無非雙管齊下：一方面，通過制度建設為二代賦權，讓其真正擁有決策權、人事權；另一方面，二代自身也要拿出實力贏得信任，用業績和行動將自己的身份從“老板的孩子”轉變為“企業的領袖”。

因此，二代接班人應優先選擇符合自身優勢的轉型方向作為突破口（例如數字化轉型、智能化升級、海外拓展等），以此提升自己的“信服指數”。當老臣們看到二代帶來的實際業績，才會從“看在長輩情面上輔佐”轉為“發自內心地擁護”。

簡言之，身份可以繼承，但威望必須自建。唯有讓頭銜背后有了真刀真槍干出來的領導力和號召力，接班人才能真正走出夾縫，站穩腳跟。

05

從“接班”到“創造”：戰略接班人的使命

當今的市場環境、技術范式和政策背景都在劇烈變化，企業傳承不再是簡單原地“接班守業”的命題，而意味著二次創業、戰略再造。真正的接班人，不應只是財富的繼承者，更要成為企業戰略的再創造者。

未來接班是否成功，并不取決于能否重復上一代的道路，而在于能否做到以下幾點：

1. 識別未來的增長引擎：深刻洞察產業趨勢和新技術機遇，為企業找到新的利潤增長點和戰略賽道。例如，二代可以著眼數字經濟浪潮，推動傳統制造企業布局工業互聯網、智能制造等新領域；也可以順應消費升級，重塑老品牌形象以擁抱年輕市場。

2. 構建新一代治理機制：打造更加透明、高效、規范的公司治理架構，引入現代管理制度。從股東會、董事會到高管層，實現權責分明、流程清晰，減少對個人的依賴。必要時“放權讓賢”，大膽引進職業經理人，讓專業的人做專業的事。

3. 推動組織從經驗型向認知型躍遷：培育數據驅動、知識驅動的組織文化與能力。通過內部創業項目或創新機制，讓企業持續嘗試新模式、新產品，不因既有的成功而裹足不前。例如，在家族內部搭建創業平臺，鼓勵二代在家族企業的“保護傘”下試水新項目，實現鍛煉成長與組織升級的雙贏。

概括而言，接班人接過的不僅是權杖，更是企業重啟的未來。他們需要具備創業者的敏銳與魄力，在傳承中開創，在守成中創新。事實上，不少中國“企二代”本身就擁有強烈的創業進取心。

普華永道的調查顯示，中國家族企業新生代相比全球同行更渴望成為企業領袖，甚至更傾向于自主創業。這為家族企業注入變革動力提供了可能。但關鍵在于，家族和企業必須為這股動力創造空間與條件。

至于如何提高接班創變的成功率？可以最先從兩方面著手：

1. 提前規劃：創始人應在身體硬朗、精力充沛時就啟動接班布局，逐步將管理權、決策權讓渡給二代，并親自指導其成長，以實現平穩過渡。這包括通過立下遺囑明確接班人、避免家族內訌，及早調整股權架構形成清晰的控制權等，為二代接班從法律和治理層面鋪平道路。

2. 內部創業：支持二代先在企業內部創業，取得實績再“轉正”。可以在公司內部開設新業務板塊或創新項目，由二代負責經營，在實踐中歷練才干、建立威信。研究也發現，“股權給子女、經營交經理人”正在成為部分一代企業家的選擇。這并非否定二代能力，而是希望通過角色分工實現優勢互補：二代專注戰略方向和新業務培育，職業經理團隊負責日常運營，雙方協同護航企業的轉型升級。

07

結語

中國家族企業的代際傳承，不是某個時點的交接儀式，而是經年累月的系統變革。評價傳承成功與否，不是看交接那天多熱鬧，而是看十年后企業還能不能增長。

唯有二代接班人在心態上實現從“守業”到“創業”的轉變，以戰略家的眼光定方向，以創業者的闖勁破難題，才能既繼承“財富帝國”，又扛起父輩的“精神旗幟”，不僅延續企業的輝煌，更可能開辟出前所未有的新天地。也唯有如此，中國家族企業才能基業長青，在時代浪潮中續寫傳奇。

排版| 薯條

| 正風主編| 孫允廣