阿里處端首次揭秘：淘寶閃購的野心，根本不是你想的那樣

本文是《即時零售傳》第173集

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在天貓雙11啟動會上，淘寶平臺總裁處端分享和采訪時，談到很多爆炸性觀點。

老張選取其中最精華的信息觀點，并且分析解讀，本文把最有價值的內容放到了后半部分。

處端：

經過多年發展，這么多購物平臺出現，分流了淘寶的用戶，現在有了淘寶閃購，就能把分流的用戶吸引回來，讓更多用戶使用淘寶

APP，我們會在用戶運營上投資非常多，未來把這些用戶發展成電商用戶。（

原話有精簡合并，下同

本文處端內容來自《商業與生活》整理

解析：很多人認為淘寶閃購和淘寶電商沒有協同效應，淘寶閃購吸引的用戶雖能增加淘寶APP的日活，但他們不會到淘寶電商購物。

其實只要有用戶使用淘寶閃購購物，那么就達到目的了。

舉個例子，淘寶電商發5元新客電商卷給淘寶閃購的用戶，這個用戶登陸淘寶APP，首先看到的是淘寶電商的商品，這些商品扣減5元新人劵后，價格一定很有吸引力，反復刺激用戶，這就夠了，已經完成淘寶閃購的使命了。

如果沒有淘寶閃購，淘寶要讓不登錄淘寶APP的用戶看到淘寶的優惠信息，要付出大量的營銷費用，這些營銷費用甚至遠遠高于優惠劵價值。

電商用戶不一定是外賣平臺，但是有外賣購物習慣的用戶，都是電商用戶，而且是優質電商用戶，對于淘寶電商而言，淘寶閃購吸引的用戶都很精準。

淘寶閃購的價值是幫助淘寶電商建立與用戶的聯系，最終用戶能否成為忠實用戶，其實不是淘寶閃購的責任，而是淘寶電商競爭力決定的。

處端：

淘寶閃購不是突發奇想，在疫情前，阿里就提出過即時零售，當時叫同城零售，有好幾年的認知，學習了好幾年和付出了成本，我們認真討論和回顧即時零售戰略，認為和淘寶結合是即時零售最好路徑。

解析：阿里應該是在即時零售領域投入最多的巨頭，有深厚的基礎和長久的布局，具體有：

餓了么：餓了么是美團之外最大的外賣平臺，有商家、騎手、系統、算法、團隊等資源。

盒馬：盒馬曾經是“新零售”風潮的催化劑，盒馬鮮生第一次做到單店線上訂單過萬單，證明了即時零售市場需求。

盒馬24年已經實現了全年盈利，25財年銷售額750億元，在中國超市榜單中僅次于沃爾瑪和大潤發，盒馬鮮生是自營即時零售最主要的玩家之一。

1688：有人不知道，美團閃電倉的最重要的進貨渠道是阿里的1688，美團閃電倉使用的牽?；ㄏ到y已經與1688打通。

這等于阿里掌握了即時零售上游貨源，供應鏈是零售的核心競爭力，也是阿里即時零售的重要助力。

不僅如此，阿里還有翱翔系統，淘鮮達也運營過多年，阿里在即時零售領域有深厚基礎，它們都是阿里做淘寶閃購的依仗。

處端：

我們認為應該堅定的抓住夏季這個行業上升期，阿里巴巴多年的組織能力，價值觀，在即時零售領域的準備，是淘寶閃購在這個夏季爆發的重要基礎。

解析：淘寶閃購是4月30日上線的，在6月底發起“淮海戰役”，每個周六沖量，7月5號，淘寶閃購推出第一個“超級星期六”，進行了大量補貼，阿里為什么選擇在夏季發起進攻，原因如下：

1、夏季是外賣和即時零售的旺季，因為夏季天氣熱，消費者不愿意出門，更愿意使用外賣平臺，而且夏季消費者對奶茶咖啡需求量大增，夏季投入產出比更高。

2、夏季學生已經放假，不少學生會在夏季做騎手賺兼職收入，騎手供給大量增加，所以在夏季發起進攻，騎手費用更可控。

淘寶閃購通過夏季戰役，單量大幅增長，8月單日峰值達到1.2億單，周日均單量8000萬單。

處端：

人類社會往后的發展其實就是分行業大規模協作的過程，一旦進入大規模協作，整個社會的效率都會提升，體驗都會變好。

一個廚師或者一個餐廳能做

100個人吃的飯，跟100個人每個人自己做一頓飯，時間效率和各方面，顯然是廚師和餐廳效率更高，這也是為什么今天外賣的發展，增速也非常快的原因。

解析：老張想，既然專業的廚師和餐廳效率更高，那么為什么大部分消費者還是在家自己做飯，為什么在餐廳消費還是比自己烹飪更貴。

如果只從食材和烹飪來看，餐廳的效率是更高，但是堂食有商業物業成本，外賣有配送履單成本，商業物業成本很難降低，但是技術進步，配送履單成本有很大的下降空間。

現在一單外賣配送費大概需要5-8元，這對十幾元的快餐而言，成本占比太高了，未來無人車技術成熟并且量產，把配送成本降低到1-2元，此時，改變的不僅是外賣，而是人們的生活方式。

處端：

關于淘寶閃購雙

11的目標，外賣這種體系，highlow（目標的高低）對于生產效率、對于體驗是負向的，所以我們沒有對于訂單、數字目標在highlow上定巨大的目標，更多的還是要體驗。

解析：電商雙11是囤貨心智，而即時零售是隨時需求，隨時下單，即時享受，這和囤貨心智相反，所以觀察雙11和即時零售怎么結合，這很有意思。

外賣大戰前總訂單量1億單左右，預計外賣大戰結束后，總訂單數可能是1.3億單，如果美團和阿里平分天下，那么阿里的日均單量是6000萬單。

所以對于阿里而言，維持6000萬單打造整個體系是最優的，如果維持8000萬單的體量，不僅補貼費用更高，而且整個體系（運力、調度等）是圍繞8000萬單打造的，當單量降低到6000萬單時，又需要重新找最優模型點。

處端：

我相信，將來能夠支持閃購的商品會越來越多，不分品牌和非品牌，只要是線下店都可以，哪怕是一個賣雪糕的，是一個賣瓜子的，你也可以照樣加入閃購。

甚至賣煎餅果子的，或者賣紅薯的走商，也能加入閃購，老板都是有手機的，他的車推到哪兒，就顯示在哪兒附近。

解析：老張覺得，當然所有的商家都可以加入閃購，但是不同商家，不同業態在閃購渠道的競爭力是不同的。

比如實體連鎖超市很難和閃電倉、小象超市競爭，閃購是大的生態，不同品類都有最佳業態模型，閃購并不是普惠的。

處端：

關于怎么幫助電商商家做閃購，我們提出的解決方案是，假設商家全國的發貨倉就放在上海，你只要加入淘寶閃購簽訂一個貨物調度的授權協議，你不用管前置倉庫在哪兒。

我們會通過淘寶、天貓、菜鳥物流等等合作伙伴的前置倉，通過大數據預測幫你把貨調度到各地，預測某個地方對某個商品的需求，提前把貨物發到這個地方，這些商品就能

60分鐘送達，把遠場電商轉化成近場電商。

解析：老張感覺這是淘寶的殺手锏，是淘寶電商的獨有優勢。

淘寶電商有很全的數據，知道哪些電商商品在哪些區域有過多少銷量，所以真的可以預測那些商品可以提前備貨到那些區域。

只要把這些商品提前備貨的這些區域，那么這些商品就能實現60分鐘送達，這等于把電商購物直接轉變成即時零售購物。

既然要提前把貨物備貨到指定區域，那么等于阿里向商家預購貨物，當這些貨物滯銷時，阿里可以控制流量向這些商品傾斜。

在遠場電商的邏輯下干擾流量會破壞生態，但是在即時零售的邏輯下，需要阿里具備識別商品優劣的能力，對商品有更深度的介入，這樣才能對銷量預測更準，流量分配更高效，這個基礎上，會發展出新的體系邏輯。

處端：

關于閃購業務的增長，不會是線性的，現在很多供應鏈和服務體系不成熟，消費者的體驗和習慣還沒有完全形成。

所以它的發展是這樣的過程，前期增長會比較緩慢，一旦體驗，供應鏈、服務體系成熟到一定的程度，消費者的接受度也到一定程度的時候，就是快速增長。

就像我們過去從

PC轉到無線，最開始是很難用的，等你手機上的應用，手機的進步都到一定階段的時候，到2015、2016年的時候，快速地從PC轉移過去了，現在PC的交易量只占整個交易的不到10%了。

解析：很多媒體推測到2030年即時零售市場規模2萬億，這是按照現在的發展速度推算的，未來很可能是加速的，不止2萬億。

現在即時零售還是初級階段，未來的即時零售會有很大的改變，比如：

在配送方式上，現在的即時零售是倉到用戶的點到點配送，如果未來訂單密度增長，能在短時間積累多單，會不會倉到小區是集單配送，集配車到小區接駁點后，配送員只完成最后100米的配送？

某前置倉在北京試點無人車配送，就是這樣的思路。

還有在前置倉形態上，我們前一段分析過電商商品提前備貨到區域前置倉，這個區域前置倉可能是盒馬前置倉，是復合多功能前置倉。

或者更進一步，老張在以前的文章提到過“超級前置倉”和“即時零售綜合體”模型，它們也許才是即時零售的終極模式。

處端：

現在淘寶、天貓是產品體系，未來會升級成基于生活服務來做，舉個簡單的例子，明天早上你就要去旅行了，你今天需要準備哪些東西，我們都通過購物鏈路

AI把它完整的串起來。

這是一個基于服務的淘寶，而不是基于供給的淘寶，這是閃購會帶來的第一個大的產品體系的重構。

解析：即時零售購物的場景性更強，是急需某個商品解決某個問題，所以才這么需要“快”。

消費者購買的不只是商品，而是解決這個問題的方案，那么解決這個問題只有這個商品嗎？有沒有更好的商品？更多的商品？

基于以上邏輯，系統平臺能為消費者推薦更多更好商品，更好的幫助消費者解決問題。

總結

本文是阿里處端的采訪精華內容，老張點評了自己的理解和觀點。

本文是《即時零售傳》第173集，未來無人配送和智能倉結合即時零售，能把履單成本從7-15元降低到1-3元，即時零售現在還處于初級階段，未來很精彩。

老張專注即時零售，大量輸入輸出即時零售信息觀點，希望更準確預估即時零售未來路徑，

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