增量在哪里？抓手是什么？組織是什么？動作是什么？KPI怎么考核

作者丨劉春雄

校審丨汪海排版丨葛暢

縮量時代的增長

縮量時代這個詞，是我在方剛老師【新啤酒】群聊天時無意中說出來的。因為準確地表述了目前的時代特征，很快被大家接受。

但是，我認為這個詞很不好，帶有負向特征，傳遞出負向信息。很容易被甩鍋者利用。因為縮量，我也沒辦法。不增長似乎一下子變得正常了。

最近，我在一線調研發現，縮量時代仍然存在結構性增長。這讓我很興奮。我們完全可以借此重新布局營銷。

增長在哪里？

2013年之前，快消品行業整體是高速增長的。那么，什么領域增長最快呢？

答案是大眾消費品。

什么是大眾消費者？

就是所有人都是目標消費對象，所有終端在都銷售。比如可口可樂。

快消品一線品牌之所以成為行業頭部，就是因為抓住了大眾消費品。一線品牌的大單品，都是大眾產品。

深度分銷之所以成為影響中國最深，流行時間最長的營銷方法，就是它適合大眾產品全渠道覆蓋。一句鋪貨率，道盡了大眾產品的特征。

2013年至2020年，行業已經在縮量，但一線品牌仍然在增長。就是一線品牌利用強勢地位，成功地完成了對邊緣品牌的擠壓。壓貨、賣堆頭、陳列，讓中小企業沒法活，集體消失了。

正因為中小企業集體消失了，或者轉戰線上。于是，內卷變成了巨頭之間的內卷。其實，內卷在2013年之后就很嚴重，但一線品牌與邊緣品牌的內卷，畢竟與巨頭之間的內卷不同。不同規模的內卷，是大吃小。巨頭之間的內卷，相互毀滅。

近兩年，出現了一個新現象。行業沒有下滑，但巨頭反而在下滑。那么，一定有些領域，有些企業在增長，但被我們忽視了。

我們的調查發現，增長的是分眾產品，而分眾產品不在一線品牌的視野之內。

過去，我們把企業分一線品牌，二線品牌，三四線品牌，或者分為高端、中端、低端，隨著大眾產品的普及，以及二三線品牌的消失，或者一線品牌下沉導致中低端消失，行業細分開始變化。

大眾、分眾、小眾，成為新的細分邏輯。

大眾在縮量，小眾太小，分眾成為新增長點。

啤酒五巨頭在縮量，但精釀啤酒在增長。比如，金星精釀一年就有20億的銷量。

乳制品雙霸在縮量，但新供應鏈渠道在增長。

副食行業，方便面在下降，但是，螺螄粉、酸辣粉、自熱火鍋、自熱米飯、速食意面、方便粉絲/米線、速食粥/湯、粉面菜蛋、板面、酸湯面葉等都在增長。每個一個分眾領域的品類冠軍，都有10億以上的銷售額。

在縮量的大眾領域，必然內卷；在增長的分眾領域，銷售必然增長。

縮量時代的增長，就是結構性增長。每個行業，都有數個或數十個在增長的分眾。正是它們的存在，加速了大眾的縮量。

很多經銷商放棄一線品牌，甚至清空大牌。卻緊緊抓住小品類冠軍。因為分眾在增長，渠道也有利潤。

但是，一線品牌卻對增長的分眾無能為力。分眾的規模雖小，無法與大眾相比。但是分眾卻很多，總量并不少。一線品牌的深度分銷體系為大眾產品而設，很難轉換軌道進入分眾領域。

抓手是什么？

大眾產品的增長，抓手非常明確，就是深度分銷。深度分銷的目標是高覆蓋率，所以，KPI考核一定要考核鋪貨率。業務員打卡，巡回拜訪，都是為了保證鋪貨率。

但是，這個抓手卻抓不住分眾。分眾之所以是分眾，就在于它沒有鋪貨率，只有精準鋪貨。我們叫鋪準率。而且即使鋪準了，也不一定動銷。因為分眾是沒有品牌知名度的，缺乏品牌驅動的渠道，鋪貨也沒有動銷。

分眾的抓手有兩個：一是高勢能渠道；二是高勢能場景。

高勢能渠道，包括商超調改店、零食集合店、品牌旗艦店、即時零售等。這些渠道，現在統稱為新供應鏈渠道。因為它背后有強勢零售品牌的背書，所以，即使本身品牌知名度不夠，照樣能夠熱賣。

商超調改店，好處是：只要進入某個大店，就有人“抄作業”，然后進入更多的門店。根本不用鋪貨，一個公司幾個人就搞定了。

商超調改店普遍采取“寬類窄品”策略，簡直就是為分眾量身定做。因此，分眾產品占比較多的企業是受益的。

零售集合店，總部統一進貨，然后同時鋪向全國萬家門店。同樣不需要鋪貨率。

分眾產品旗艦店，與大眾產品做銷量不同，品牌旗艦店的價值是提升勢能，不以銷量為考核目標。分眾產品旗艦店推新品、做高端、做品牌推廣，商業價值與普通電商不同。

高勢能場景，大約只占消費場景的1%，但是，卻能發揮1990的作用。1%的高勢能場景，激活9%的勢能場景，帶動90%的動能場景。

當高勢能渠道和高勢能場景被激活，那么，線下的鋪貨不再困難，因為有C端的拉動，并不需要考核鋪貨率，只需要按照OBPPC的邏輯，精準鋪貨，產品與渠道匹配即可。

組織是什么？

傳統營銷組織，包括市場部（品牌部）和銷售部。一個負責品牌驅動，一個負責渠道驅動。

現在，這兩大組織都面臨驅動力喪失的問題。因為大眾媒體失勢，所以品牌部已經廢了，市場部正在廢掉過程中。

因為深度分銷喪失渠道驅動力，有的銷售部在大規模裁員，但發現裁員只能節省費用，根本不解決增長問題。

我們在服務分眾產品的過程中發現，抓手在變化，組織也要變化。做大眾產品的深度分銷組織做不了分眾產品。

抓手在高勢能渠道，那么，把新組織建起來，專門負責高勢能渠道。

抓手在高勢能場景，那么，我們就建立新組織。比如，名仁蘇打水就建立了一個稱為鐵三角的組織：場景專員+傳播官+城市經理。

場景專員，負責高勢能場景運營；傳播官，負責同城傳播和UGC傳播；城市經理，負責分銷。

品牌部（市場部）的品牌驅動力喪失，我們就建立場景部，負責線上線下的UGC傳播，打造互聯網品牌或IP。

企業肯定無法用2b組織，承擔2C職能。肯定不能用鋪貨率完成高勢能場景和高勢能渠道的激活。渠道和場景的新抓手，只有新組織才能承擔新職能。

核心動作是什么？

一線品牌，覆蓋全國數百萬家門店，運用了上萬名2b業務員。但是，消費場景肯定比終端數量更多，那么，豈不是需要更多的2C人員?

錯了，bC一體化要用更少的人做更有效率的事。高勢能場景有強大的溢出效應，所以，場景營銷是進一步，進場景，運營C端；撤半步，激活b端。效率更高。

bC一體化，意味著同一個人，既要做b端分銷，也要做C端運營。但是，只有1%的高熱能場景是符合場景運營條件的。場景激活了C端，自然也激活了b端和B端。b端與C端的匹配，最好由同一個人完成。

為什么做2b與做2C的人不能分開？因為bC一體化，要求b端和C端雙向激活。這是在品牌驅動力和渠道驅動力喪失的情況下，重建雙向驅動力的必然結果。

鑒于目前很多2b深分已經形成了深分習慣，改造很困難。我們建議企業在組織上建立“教練組”，由教練組負責在一線陪伴式改造，否則，動作改造的失敗率很高。

基于場景的bC一體化的核心動作，包括以下幾方面。

第一，選擇高勢能場景。典型的高熱能場景，可介入，可交互，場景傳播性強。
第二，在場景與用戶交互，在場景體驗中共創價值，共同傳播。交互和體驗動作，視產品而定，視場景不同而定。沒有統一標準。
第三，在場景中發現KOC，激活KOC，觸發傳播。
第四，在高勢能場景激活的情況下，按照溢出路線圖，激活更多場景。

KPI考核什么？

KPI考核的邏輯是：想讓員工做什么，就把什么定為KPI。KPI是對員工正確行為的獎勵和肯定。

由于深度分銷踐行20多年，深分KPI的標準化、長期化，帶來被固化的嚴重后果。不同企業的KPI，除了績效指標外，動作指標幾乎沒區別。

當圍繞分眾產品的抓手、核心動作發生變化時，KPI考核也要變化。由于分眾產品場景激活的核心動作具有快速變化的特征，因此，KPI考核也有階段性，快速變化性。但是，想讓員工做什么，就把動作視為KPI的原則沒有變化。

未來的KPI考核，要考慮階段性目標、階段性動作、階段性KPI。安排工作、下達指標、KPI考核，三者統一即可。當然，這樣KPI考核的復雜性增加了，管理難度也增加了。

環境變了，一切都得變

冬天到了，不要穿夏天的衣服。環境變了，一切都得變。

互聯網替代了大眾媒體。傳播環境變了，品牌環境變了。

分眾在替代大眾，目標用戶變了，增長點變了，深度分銷模式也要變。

新增長、新抓手、新動作、新KPI，是上述一切變化的必然結果。

不與過去決裂，就無法邁向新世界。

時代變遷，一代老人謝幕，一代新人入場，新陳代謝，歷史必然。

營銷最大的法則是進化論，不能適應環境變化，就要淘汰。