增量在哪里？抓手是什么？組織是什么？動作是什么？KPI怎么考核

作者丨劉春雄

校審丨汪海排版丨葛暢

縮量時(shí)代的增長

縮量時(shí)代這個(gè)詞，是我在方剛老師【新啤酒】群聊天時(shí)無意中說出來的。因?yàn)闇?zhǔn)確地表述了目前的時(shí)代特征，很快被大家接受。

但是，我認(rèn)為這個(gè)詞很不好，帶有負(fù)向特征，傳遞出負(fù)向信息。很容易被甩鍋者利用。因?yàn)榭s量，我也沒辦法。不增長似乎一下子變得正常了。

最近，我在一線調(diào)研發(fā)現(xiàn)，縮量時(shí)代仍然存在結(jié)構(gòu)性增長。這讓我很興奮。我們完全可以借此重新布局營銷。

增長在哪里？

2013年之前，快消品行業(yè)整體是高速增長的。那么，什么領(lǐng)域增長最快呢？

答案是大眾消費(fèi)品。

什么是大眾消費(fèi)者？

就是所有人都是目標(biāo)消費(fèi)對象，所有終端在都銷售。比如可口可樂。

快消品一線品牌之所以成為行業(yè)頭部，就是因?yàn)樽プ×舜蟊娤M(fèi)品。一線品牌的大單品，都是大眾產(chǎn)品。

深度分銷之所以成為影響中國最深，流行時(shí)間最長的營銷方法，就是它適合大眾產(chǎn)品全渠道覆蓋。一句鋪貨率，道盡了大眾產(chǎn)品的特征。

2013年至2020年，行業(yè)已經(jīng)在縮量，但一線品牌仍然在增長。就是一線品牌利用強(qiáng)勢地位，成功地完成了對邊緣品牌的擠壓。壓貨、賣堆頭、陳列，讓中小企業(yè)沒法活，集體消失了。

正因?yàn)橹行∑髽I(yè)集體消失了，或者轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上。于是，內(nèi)卷變成了巨頭之間的內(nèi)卷。其實(shí)，內(nèi)卷在2013年之后就很嚴(yán)重，但一線品牌與邊緣品牌的內(nèi)卷，畢竟與巨頭之間的內(nèi)卷不同。不同規(guī)模的內(nèi)卷，是大吃小。巨頭之間的內(nèi)卷，相互毀滅。

近兩年，出現(xiàn)了一個(gè)新現(xiàn)象。行業(yè)沒有下滑，但巨頭反而在下滑。那么，一定有些領(lǐng)域，有些企業(yè)在增長，但被我們忽視了。

我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，增長的是分眾產(chǎn)品，而分眾產(chǎn)品不在一線品牌的視野之內(nèi)。

過去，我們把企業(yè)分一線品牌，二線品牌，三四線品牌，或者分為高端、中端、低端，隨著大眾產(chǎn)品的普及，以及二三線品牌的消失，或者一線品牌下沉導(dǎo)致中低端消失，行業(yè)細(xì)分開始變化。

大眾、分眾、小眾，成為新的細(xì)分邏輯。

大眾在縮量，小眾太小，分眾成為新增長點(diǎn)。

啤酒五巨頭在縮量，但精釀啤酒在增長。比如，金星精釀一年就有20億的銷量。

乳制品雙霸在縮量，但新供應(yīng)鏈渠道在增長。

副食行業(yè)，方便面在下降，但是，螺螄粉、酸辣粉、自熱火鍋、自熱米飯、速食意面、方便粉絲/米線、速食粥/湯、粉面菜蛋、板面、酸湯面葉等都在增長。每個(gè)一個(gè)分眾領(lǐng)域的品類冠軍，都有10億以上的銷售額。

在縮量的大眾領(lǐng)域，必然內(nèi)卷；在增長的分眾領(lǐng)域，銷售必然增長。

縮量時(shí)代的增長，就是結(jié)構(gòu)性增長。每個(gè)行業(yè)，都有數(shù)個(gè)或數(shù)十個(gè)在增長的分眾。正是它們的存在，加速了大眾的縮量。

很多經(jīng)銷商放棄一線品牌，甚至清空大牌。卻緊緊抓住小品類冠軍。因?yàn)榉直娫谠鲩L，渠道也有利潤。

但是，一線品牌卻對增長的分眾無能為力。分眾的規(guī)模雖小，無法與大眾相比。但是分眾卻很多，總量并不少。一線品牌的深度分銷體系為大眾產(chǎn)品而設(shè)，很難轉(zhuǎn)換軌道進(jìn)入分眾領(lǐng)域。

抓手是什么？

大眾產(chǎn)品的增長，抓手非常明確，就是深度分銷。深度分銷的目標(biāo)是高覆蓋率，所以，KPI考核一定要考核鋪貨率。業(yè)務(wù)員打卡，巡回拜訪，都是為了保證鋪貨率。

但是，這個(gè)抓手卻抓不住分眾。分眾之所以是分眾，就在于它沒有鋪貨率，只有精準(zhǔn)鋪貨。我們叫鋪準(zhǔn)率。而且即使鋪準(zhǔn)了，也不一定動銷。因?yàn)榉直娛菦]有品牌知名度的，缺乏品牌驅(qū)動的渠道，鋪貨也沒有動銷。

分眾的抓手有兩個(gè)：一是高勢能渠道；二是高勢能場景。

高勢能渠道，包括商超調(diào)改店、零食集合店、品牌旗艦店、即時(shí)零售等。這些渠道，現(xiàn)在統(tǒng)稱為新供應(yīng)鏈渠道。因?yàn)樗澈笥袕?qiáng)勢零售品牌的背書，所以，即使本身品牌知名度不夠，照樣能夠熱賣。

商超調(diào)改店，好處是：只要進(jìn)入某個(gè)大店，就有人“抄作業(yè)”，然后進(jìn)入更多的門店。根本不用鋪貨，一個(gè)公司幾個(gè)人就搞定了。

商超調(diào)改店普遍采取“寬類窄品”策略，簡直就是為分眾量身定做。因此，分眾產(chǎn)品占比較多的企業(yè)是受益的。

零售集合店，總部統(tǒng)一進(jìn)貨，然后同時(shí)鋪向全國萬家門店。同樣不需要鋪貨率。

分眾產(chǎn)品旗艦店，與大眾產(chǎn)品做銷量不同，品牌旗艦店的價(jià)值是提升勢能，不以銷量為考核目標(biāo)。分眾產(chǎn)品旗艦店推新品、做高端、做品牌推廣，商業(yè)價(jià)值與普通電商不同。

高勢能場景，大約只占消費(fèi)場景的1%，但是，卻能發(fā)揮1990的作用。1%的高勢能場景，激活9%的勢能場景，帶動90%的動能場景。

當(dāng)高勢能渠道和高勢能場景被激活，那么，線下的鋪貨不再困難，因?yàn)橛蠧端的拉動，并不需要考核鋪貨率，只需要按照OBPPC的邏輯，精準(zhǔn)鋪貨，產(chǎn)品與渠道匹配即可。

組織是什么？

傳統(tǒng)營銷組織，包括市場部（品牌部）和銷售部。一個(gè)負(fù)責(zé)品牌驅(qū)動，一個(gè)負(fù)責(zé)渠道驅(qū)動。

現(xiàn)在，這兩大組織都面臨驅(qū)動力喪失的問題。因?yàn)榇蟊娒襟w失勢，所以品牌部已經(jīng)廢了，市場部正在廢掉過程中。

因?yàn)樯疃确咒N喪失渠道驅(qū)動力，有的銷售部在大規(guī)模裁員，但發(fā)現(xiàn)裁員只能節(jié)省費(fèi)用，根本不解決增長問題。

我們在服務(wù)分眾產(chǎn)品的過程中發(fā)現(xiàn)，抓手在變化，組織也要變化。做大眾產(chǎn)品的深度分銷組織做不了分眾產(chǎn)品。

抓手在高勢能渠道，那么，把新組織建起來，專門負(fù)責(zé)高勢能渠道。

抓手在高勢能場景，那么，我們就建立新組織。比如，名仁蘇打水就建立了一個(gè)稱為鐵三角的組織：場景專員+傳播官+城市經(jīng)理。

場景專員，負(fù)責(zé)高勢能場景運(yùn)營；傳播官，負(fù)責(zé)同城傳播和UGC傳播；城市經(jīng)理，負(fù)責(zé)分銷。

品牌部（市場部）的品牌驅(qū)動力喪失，我們就建立場景部，負(fù)責(zé)線上線下的UGC傳播，打造互聯(lián)網(wǎng)品牌或IP。

企業(yè)肯定無法用2b組織，承擔(dān)2C職能。肯定不能用鋪貨率完成高勢能場景和高勢能渠道的激活。渠道和場景的新抓手，只有新組織才能承擔(dān)新職能。

核心動作是什么？

一線品牌，覆蓋全國數(shù)百萬家門店，運(yùn)用了上萬名2b業(yè)務(wù)員。但是，消費(fèi)場景肯定比終端數(shù)量更多，那么，豈不是需要更多的2C人員?

錯(cuò)了，bC一體化要用更少的人做更有效率的事。高勢能場景有強(qiáng)大的溢出效應(yīng)，所以，場景營銷是進(jìn)一步，進(jìn)場景，運(yùn)營C端；撤半步，激活b端。效率更高。

bC一體化，意味著同一個(gè)人，既要做b端分銷，也要做C端運(yùn)營。但是，只有1%的高熱能場景是符合場景運(yùn)營條件的。場景激活了C端，自然也激活了b端和B端。b端與C端的匹配，最好由同一個(gè)人完成。

為什么做2b與做2C的人不能分開？因?yàn)閎C一體化，要求b端和C端雙向激活。這是在品牌驅(qū)動力和渠道驅(qū)動力喪失的情況下，重建雙向驅(qū)動力的必然結(jié)果。

鑒于目前很多2b深分已經(jīng)形成了深分習(xí)慣，改造很困難。我們建議企業(yè)在組織上建立“教練組”，由教練組負(fù)責(zé)在一線陪伴式改造，否則，動作改造的失敗率很高。

基于場景的bC一體化的核心動作，包括以下幾方面。

第一，選擇高勢能場景。典型的高熱能場景，可介入，可交互，場景傳播性強(qiáng)。
第二，在場景與用戶交互，在場景體驗(yàn)中共創(chuàng)價(jià)值，共同傳播。交互和體驗(yàn)動作，視產(chǎn)品而定，視場景不同而定。沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
第三，在場景中發(fā)現(xiàn)KOC，激活KOC，觸發(fā)傳播。
第四，在高勢能場景激活的情況下，按照溢出路線圖，激活更多場景。

KPI考核什么？

KPI考核的邏輯是：想讓員工做什么，就把什么定為KPI。KPI是對員工正確行為的獎勵和肯定。

由于深度分銷踐行20多年，深分KPI的標(biāo)準(zhǔn)化、長期化，帶來被固化的嚴(yán)重后果。不同企業(yè)的KPI，除了績效指標(biāo)外，動作指標(biāo)幾乎沒區(qū)別。

當(dāng)圍繞分眾產(chǎn)品的抓手、核心動作發(fā)生變化時(shí)，KPI考核也要變化。由于分眾產(chǎn)品場景激活的核心動作具有快速變化的特征，因此，KPI考核也有階段性，快速變化性。但是，想讓員工做什么，就把動作視為KPI的原則沒有變化。

未來的KPI考核，要考慮階段性目標(biāo)、階段性動作、階段性KPI。安排工作、下達(dá)指標(biāo)、KPI考核，三者統(tǒng)一即可。當(dāng)然，這樣KPI考核的復(fù)雜性增加了，管理難度也增加了。

環(huán)境變了，一切都得變

冬天到了，不要穿夏天的衣服。環(huán)境變了，一切都得變。

互聯(lián)網(wǎng)替代了大眾媒體。傳播環(huán)境變了，品牌環(huán)境變了。

分眾在替代大眾，目標(biāo)用戶變了，增長點(diǎn)變了，深度分銷模式也要變。

新增長、新抓手、新動作、新KPI，是上述一切變化的必然結(jié)果。

不與過去決裂，就無法邁向新世界。

時(shí)代變遷，一代老人謝幕，一代新人入場，新陳代謝，歷史必然。

營銷最大的法則是進(jìn)化論，不能適應(yīng)環(huán)境變化，就要淘汰。