超6億美元押注新石器，無人配送賽道小組賽結束

中國無人配送車率先跑通商業化閉環

當阿聯酋磊石資本、高成投資、中信資本、北京AI基金、鼎暉VGC等全球資本巨頭，聯手向新石器投資6億多美元，這場創下中國自動駕駛領域私募融資紀錄的資本動作，正式為無人配送行業的"小組賽"畫上句點。

這并非一次普通的企業融資，而是賽道格局從"群雄逐鹿"向"頭部定局"跨越的標志性事件——投資人用真金白銀完成了對頭部選手的最終投票，也向市場宣告：這個曾經的冷門賽道，已成為自動駕駛乃至AI領域率先實現大規模商業化的價值高地。

從技術探索到場景落地，從資本追捧到盈利驗證，無人配送行業歷經數年迭代，終于在頭部企業的引領下走出概念迷霧，邁入規模化發展的關鍵階段。

這場融資背后，既是中國企業在自動駕駛垂直領域的突破性勝利，更是全球產業資本對中國物流智能化變革的堅定信心。

中國無人配送車率先跑通商業化閉環

無人配送作為自動駕駛賽道分化出的垂直領域，早年間曾由美國企業Nuro領跑。

四年前，Nuro憑借前沿概念完成6億美元D輪融資，估值一度飆升至86億美元，成為行業最炙手可熱的明星企業。

但Nuro及其投資人低估了商業化落地的現實挑戰：美國供應鏈的高成本結構導致其無人配送車單車成本高達25萬美元，始終難以突破小規模測試的瓶頸。

在自動駕駛行業，成本控制與規模效應始終是商業化的核心命題，Nuro采用的多激光雷達技術方案雖能提升感知精度，卻推高了硬件成本，而美國本土匱乏的低成本制造能力和分散的物流需求，進一步限制了其規模擴張空間。

這種"技術先進但商業失焦"的困境，成為歐美無人配送企業的普遍難題。商業化進展的持續滯后，讓Nuro在2025年最新一輪融資中估值縮水30%至60億美元，最終不得不放棄重資產造車模式，轉向技術授權的輕資產轉型。

這一轉變折射出全球無人配送行業的殘酷現實：脫離成本控制能力和場景適配性的技術，終究難以支撐商業化閉環。

Nuro的戰略收縮，也為中國企業提供了彎道超車的歷史機遇。中國企業新石器無人車走出了一條差異化的成功路徑。

自2018年成立以來，新石器基于對物流行業的深刻洞察，堅持視覺方案為主的技術路線，通過自建工廠實現硬件成本的嚴格管控，率先在快遞行業找到商業化突破口。

這條路徑的選擇，源于創始人余恩源對物流行業的底層理解——他做過快遞小哥，發明過快遞柜，探索過無人機送貨，對物流配送的認知，超出絕大部分創業者。

這種行業積淀，讓新石器避開了"為技術而技術"的陷阱，從一開始就錨定"成本可控、場景適配"的核心目標。

今年，新石器從計劃性物流延伸至即時性物流，成功切入城市配送市場，成為全球首個實現萬臺規模L4級無人車隊交付的公司，商業化步伐進一步加快。

1萬臺運營規模被視作無人車行業爆發的臨界點，達到這一規模后，才能形成技術降本、場景驗證、規模擴張的正向循環。新石器的這一突破，不僅打破了行業規模化瓶頸，更驗證了中國方案的可行性。

目前，新石器無人車已在全球15個國家、300多個城市累計交付超11000臺，自動駕駛行駛里程累計超過5000萬公里，成為全球規模最大的無人配送車隊。

更值得關注的是，新石器的規模擴張并非依賴"燒錢"補貼。當單月交付量突破千臺規模時，新石器已實現連續單月盈利，預計2025年營收將達到10億元級別，2026年實現全面盈利。

這一成績在自動駕駛行業尤為難得——多數企業仍深陷"研發投入高、盈利周期長"的困境，而新石器通過精準的成本控制實現了盈利拐點。

成本下降的核心邏輯在于技術路線優化與規模效應釋放：早期無人配送車依賴多激光雷達方案，單車成本高達三四十萬元，而新石器幾年前就堅定采用視覺方案，在保證L4級自動駕駛能力的同時，將硬件成本降至10萬元以內。

在行業多數玩家仍在靠技術概念講故事、以低價策略換取市場規模時，新石器已率先跑通"技術可用、商業能賺"的閉環，構建起難以復制的雙重競爭壁壘。

l 規模壁壘：市占率超六成的行業標桿

新石器目前單月交付量已突破2000臺，占據國內泛城配市場60%以上的份額，形成絕對的規模優勢。

這一市占率意味著新石器在供應鏈議價、技術迭代速度、場景適配能力上擁有顯著優勢——供應商更愿意與其合作開發定制化零部件，而大規模運營積累的數據又能反哺算法優化，形成"規模-成本-體驗"的正向循環。

在快遞行業，新石器不僅覆蓋順豐、郵政、京東等頭部KA客戶，在三通一達和極兔，新石器的規模也在持續上升，還通過與滴滴貨運的合作開辟了泛城配第二增長曲線。

2025年，新石器交付量有望沖擊1.5萬臺，2026年更是定下全年交付4-5萬臺的目標，規模效應持續放大。

按照這一增速，其單車的硬件成本有望進一步下降至8萬元以內，而每單配送成本可壓縮至0.1元以下，這對"分厘必爭"的物流行業而言，具備極強的商業吸引力。

l 生態壁壘：抗風險能力更強的市場布局

在客戶分布上，新石器的小B客戶銷量占比已超過50%，預計2026年這一比例將提升至70%-80%，多元化的客戶結構使其具備更強的抗風險能力。

這種"大B+小B"的組合模式，既通過頭部客戶獲得穩定訂單和行業數據，又通過區域性物流服務商、商超企業等小B客戶覆蓋細分場景，避免對單一客戶群體的依賴。在三四線城市，小B客戶更能精準匹配本地配送需求，成為新石器下沉市場的重要抓手。

在場景拓展上，新石器從快遞配送逐步延伸至生鮮、冷鏈、商超等泛城配領域，通過更多場景的運營，新石器無人車將積累更多數據，形成數據反哺技術的閉環，構筑起短期內無法復制的場景護城河。

不同場景的需求差異對無人車提出了多元要求：快遞配送需兼顧效率與裝載量，生鮮配送則對溫控和時效性有更高標準，而商超即時配送需要靈活適配社區道路環境。新石器通過多場景運營，其算法模型在雨天、夜間、復雜路口等特殊場景的處理能力也持續提升，這種場景化能力成為后來者難以逾越的壁壘。

資本轉向：從“追風口”轉向“投確定性”

新石器6億美元融資的落地，如同在無人配送賽道立起了一道標尺：沒有規模化落地支撐的“技術概念”，沒有盈利模型驗證的“場景故事”，都難以再獲得資本青睞。

這輪創下中國自動駕駛領域私募融資紀錄的注資，不僅以碾壓級的資金規模夯實了新石器的頭部地位，更像一道分水嶺，徹底扭轉了行業的資本流向邏輯——從過去的“追風口”，全面轉向“投確定性”。

要理解這種轉向的必然性，首先要回到當下私募市場的大環境。在資金總量收緊的背景下，投資人早已告別“用資金換故事”的粗放階段，每一筆投資都更追求“可落地、可盈利、可驗證”的回報確定性。

過去幾年，自動駕駛行業經歷了“概念炒作-技術驗證-場景落地”的周期，大量缺乏實際應用支撐的企業在資本寒冬中淘汰，讓投資人逐漸形成共識：只有能將技術轉化為實際收入的企業，才具備長期投資價值。

無人配送作為自動駕駛中率先實現規模化落地的領域，自然成為資本聚焦的核心，但這種聚焦已從“賽道普投”轉向“頭部精選”。

風向的轉變對第二梯隊玩家的沖擊最為直接。以九識智能為例，其2024年初完成近3億美元B3輪融資，憑借“1.98萬元低價車型+400家經銷商渠道”的激進策略，曾被資本視為“頭部潛力股”。

但這種“低價換市場”的模式存在先天缺陷：1.98萬元的售價遠低于行業平均成本，難以覆蓋硬件、研發及運營支出，而經銷商渠道雖廣卻缺乏訂單轉化能力，無法形成持續的收入閉環。

隨著新石器交出“規模擴張與盈利能力提升”的表現，投資人對九識的評估邏輯已經悄然變化：此前看重的“低價打開市場”，如今被追問“低價能否盈利”；此前認可的“渠道覆蓋廣”，如今被審視“渠道能否轉化為持續訂單”。

這種評估標準的轉變，本質上是資本從“關注增長速度”向“關注增長質量”的回歸，也是行業從“增量競爭”向“存量博弈”的必然結果。

這種轉變直接體現在九識智能近期完成的B4輪融資中，1億美元融資額較上一輪大幅下降，投資方也只有螞蟻集團、藍湖資本等老股東，新資本入場意愿明顯不足。

類似的情況在行業內并非個例，白犀牛等企業雖獲得老股東加碼，但融資規模遠不及預期，且缺乏新資本背書，反映出第二梯隊與頭部企業的差距正持續拉大。

對于賽道內的其他中小玩家而言，融資就更加困難：資本的注意力已被頭部企業完全“虹吸”——一方面，新石器等頭部企業用“規模效應+全產業鏈布局”證明，只有具備成本控制能力與跨場景適配能力，才能在行業存活，中小玩家的“單點優勢”在規模化需求面前難以生存。

當頭部企業與跟隨者的差距進一步拉大，無人配送賽道的投資邏輯將徹底改寫：過去是“誰有故事誰融資”，現在是“誰能盈利誰拿錢”；過去是“多玩家分蛋糕”，現在是“頭部玩家定規則”。

這種邏輯轉變將加速行業洗牌，預計未來1-2年內，80%以上的中小玩家將面臨被淘汰或兼并的命運，而頭部企業的領先優勢將進一步鞏固，形成“一超多強”的格局。

小組賽結束，淘汰賽將出現更強選手

超6億美元押注新石器，不僅是資本對一家企業的認可，更是對無人配送行業“小組賽”成果的最終蓋章。

這場持續數年的小組賽，篩選出了具備技術壁壘、商業能力與生態資源的頭部玩家，也將淘汰缺乏核心競爭力的中小玩家，讓行業格局從混亂走向清晰。

小組賽的核心是“資格賽”，比拼的是技術可行性、場景切入點和初期融資能力，而新石器等頭部企業通過精準的戰略選擇和高效的執行，成功拿到了淘汰賽的入場券。

這一階段的結束，標志著行業從“野蠻生長”進入“規范發展”的新階段，也為更高級別的競爭奠定了基礎。

但小組賽的結束，不代表行業的成熟——真正的考驗還在后面，實力更加強勁的對手正在淘汰賽階段摩拳擦掌，躍躍欲試。

如果說小組賽是“同賽道選手的比拼”，那么淘汰賽則是“跨領域玩家的跨界較量”。無人配送的核心價值在于“自動駕駛技術+物流場景落地”，這兩個領域的巨頭企業都具備入局優勢，它們的加入將徹底改變行業競爭的維度。

兩類新選手最具沖擊力：一是Momenta、佑駕創新等自動駕駛公司，它們與車企有豐富的合作經驗，在自動駕駛技術方面也有深厚積累，可復用乘用車技術降低適配成本，還能以穩定營收支撐研發，無需“燒錢換市場”。

這類企業的核心優勢在于技術復用性和資金穩定性：乘用車領域的視覺感知、路徑規劃算法可直接遷移至無人配送車，降低研發成本；而來自車企的穩定訂單（如輔助駕駛系統供應）能提供持續現金流，支撐無人配送業務的長期投入。

二是比亞迪等車企，借與Nuro的合作經驗及全產業鏈能力，復用新能源生產線壓低成本，單臺無人配送車的成本將有可能進一步被壓低。

車企的核心競爭力在于制造能力和供應鏈整合：比亞迪擁有新能源汽車完整產業鏈，從電池、電機到芯片均能自主生產，這種垂直整合能力可將無人配送車的硬件成本再降15%-20%；同時，其現有新能源汽車生產線可直接改造用于無人配送車制造，大幅降低產能建設成本。

對于新石器等現有頭部企業而言，既要守住技術與商業落地的先發優勢，也要主動尋求生態合作，通過整合供應鏈、聯合研發等方式降低成本、提升效率，才能在淘汰賽中站穩腳跟，搶占未來發展的主動權。

新石器已開始布局應對：在供應鏈端，已與多家車企探討合作，進一步降低硬件制造成本；在技術端，首創L4級無人配送“全域智能調度中樞”，從賣車向提供運力解決方案升級；在市場端，加速海外擴張，已將阿聯酋作為出海的橋頭堡，明年海外銷售目標定在5000臺。

這些舉措的核心，是從“單一產品供應商”向“全場景解決方案提供商”轉型，構建更深厚的競爭壁壘。

對整個行業而言，小組賽結束是中點而非終點，它標志著無人配送行業從概念炒作進入真刀真槍的商業較量階段，也意味著萬億級城配物流市場的變革，將真正從藍圖走向現實。

中國城配物流市場規模超3萬億元，無人配送的規模化應用，有望將整體物流成本顯著降低，催生出一個數千億的價值空間。

能在淘汰賽中存活下來的企業，終將成為定義行業未來的核心力量——它們不僅將決定無人配送的技術標準和商業規則，更將推動中國物流行業實現從“人力密集型”向“技術密集型”的根本性轉變。