原研藥“退場”，MNC轉向

李昀 | 撰文

王晨 | 編輯

近日，一款常備藥的漲價問題在社交媒體上引發討論。

西力欣，也就是GSK的頭孢呋辛酯片，在線上藥店的價格被頂到了每盒400元左右。“去年年中30塊，今年2月80塊，3月150塊，5月180塊，7月280塊，如今來到了400塊！”一條帖子記錄了這款藥物一年以來失控的價格變化。

這款原研二代頭孢，從2019年以來就再也沒出現在公立醫院的集采名單里。根據摩熵醫藥數據，集采落選之后，西力欣在藥店零售額并不是一味下降：2020-2022年增長近一倍，2023年回落之后，在2024年又迎來上揚。

但即使在藥店賣得不錯，GSK依然在2024年宣布此藥不再供應中國市場。從此，貨源成了代理商和“囤貨黨”的天下，藥價被一再炒高也在預料之中。

這次討論，成了“原研藥集體退出并漲價”大潮中的一環。類似的情況還發生在其它原研藥身上：降壓藥活絡喜在電商平臺的售價，比過去翻了一倍；免疫性疾病用藥賽能也從30塊錢一盒，漲到了如今的100左右。

上個月，國家藥監局發布公告，正式“因申請注銷”80個藥品注冊證書。其中，超過55%的產品來自外資藥企或中外合資企業。這也意味著，許多MNC出于戰略考量，正在停止在華生產和銷售部分公司產品。

盡管現象背后，有集采的擠壓作用；但同時，也體現了企業在壓力面前的主動選擇。

首先，很多藥品在退出院內市場后依然有生路，西力欣就是一例。MNC的放棄有其它原因。

一名在外企工作多年的人士提到，零售和電商的銷售網絡，需要MNC在華團隊重新搭建。“是兩套邏輯，院內面向醫生，院外面向消費者。”

而如果不作為，那基本就是坐等淘汰。“他們的藥一旦從院內市場出來，就很難賣，因為投入資源不再匹配。價格高低更多是結果，而不是主動策略。”“本質上也是一種優勝劣汰。”上述外企人士總結到。

其次，藥品退出并不意味著企業退出。

去年，各MNC在華表現整體不錯。羅氏增長6%、諾和諾德銷售增長13%、阿斯利康增長11%、禮來增長9%。諾華更是交出了增長21%的滿意答卷，依靠的一部分是自費市場，另一部分是創新產品——其創新藥siRNA超長效降脂藥樂可為雖然經歷國談降價，但依然在國內賣出了近40億的好成績。

由此來看，集采、藥品漲價、企業退出之間，雖然有關聯，但不能直接畫等號。

老藥不如新藥，保收不如增長

MNC的在華戰略有千千萬，但有一條是共通的：業務重心和資源投入都在向新藥傾斜。

一位外企的在華銷售人員表示，外資藥企每年制定新財年計劃時，都會區分“核心產業/產品”和“非核心（非策略）產品”。而所謂非策略產品，不僅不被重點推動，甚至被有意邊緣化。

以文章開頭提到的頭孢呋辛酯為例，這類藥品在外企的體系中被定義為“非策略產品”。總部不會為此分配過多預算，也不會給中國區團隊定嚴格的KPI。換句話說——它的存在意義，只是維持最低限度的供應與品牌可見度。

價格上漲，也不是策略性行為，而是“自然的市場選擇”，在這種情況下，“誰手上有貨，貨又稀缺，自然就漲價了。”

更深層的邏輯在于：外企并不希望這些產品影響核心產品的銷售節奏。

一旦產品退出核心戰略范圍，次年很可能“停排產”——中國市場從此不再是重點。

因此，頭孢呋辛酯這列產品漲價的根本原因，在外企戰略上，并非為了獲取更大的利潤，制定高價，而是“非戰略產品”的定位決定。

這種趨勢并不只發生在中國市場。在2010s左右，跨國藥企的普遍玩法還是進行藥品的生命周期管理，強化blockbuster維持期。而如今，除了專利懸崖導致的盈利塌陷以外，全球都在進行的醫保制度與支付端改革給老藥以重創——美國的藥價談判、歐洲的HTA都讓那些能找到替代品的原研藥不再吃香。

而在中國，集采后部分藥物在價格上失去競爭力。阿斯利康的心血管老藥，比如如波依定、倍林達就面臨過這類危機。公司評估后并未建立獨立零售通路，轉而把資源集中在未集采的創新藥，如達格列凈、恩格列凈等。

同樣的情況也發生在諾華身上。高血壓老藥代文在集采后降價劇烈。諾華嘗試在部分城市通過藥店保持原價供應。但渠道維護成本高、銷量不成規模，還要防止“倒貨”。于是，2022年后，諾華逐步削減心血管原研的院外銷售團隊，轉向創新藥與罕見病渠道。

而最終結果就是：在零售端老藥幾乎消失，MNC大多靠創新藥維持增長。

另一名在外企工作的人士提到，作為MNC中國區的員工，只能根據戰略目標進退。在制定新財年的計劃時，就會區分出核心產品和非核心產品，再安排排產計劃。“無外乎對股價和市值負責。”而如今的資本市場，又偏好新藥的驅動力。因此一般老藥都會落入非核心產品之列。

“這些外資藥企的邏輯是：非核心產品價格高、貨少，也不在意銷量。甚至會出現一些極端情況：有些非核心產品雖然有貨，但他們也不希望銷量太大。非策略產品賣太好，反而說明戰略產品沒賣好，也沒給資源、沒預算，那就是體系上的問題。”

這也就是為什么雖然像西力欣這樣的藥物在院外依然有廣闊市場，但公司依然選擇了割舍。因為背離了戰略目標，所以“根本不想花時間在上面”。

上述外企員工也提到，和其他地區相比，中國市場在MNC總部心中有不同的戰略價值。“對于歐美市場，保收很重要。但在中國，總體增速大過一切。”一個是利潤中心，一個是增長引擎，只有兩個要素都具備才能支撐MNC的完整敘事。

因此，和一般人所認為的“集采后藥品利潤受損所以退出”的猜測不同，大部分MNC在衡量中國區績效時，比起總營收更關注“核心創新產品增長率”這一指標。

同樣的集采，不同的命運

在搞懂外企的邏輯后，便能更理解集采對MNC的意義。

對于國內很多藥企而言，集采的選擇題意味著“以價換量”。如果不主動妥協，那很可能會被市場完全甩出。但對于外企而言，集采并不是必要選項，“妥協”也有更多戰略含義。

“外企在中國運營，需要政策信任。很多MNC都會選擇犧牲幾個老藥，參與集采來表達一種合作姿態，來換取它們的新藥審批等政策便利。”上述外企員工提到。大部分被犧牲，都是即將或已經面臨仿制藥競爭的老藥。“即使沒有集采，這些藥品也沒有太大增長空間了。”

因此，也能看到這樣的普遍現象：一款原研老藥在參與了一兩年的集采之后退出，并在中國漸漸消失。比如拜耳的拜唐蘋，這款1994年就進入中國市場的降糖藥，在2020年參與第二批國家集采，一舉拿下16個省份的采購份額。兩年后，合約陸續到期，在各省集采續約名單中，均未見拜耳身影。隨著其退出，也曾發生過市場漲價搶購現象。

這其實是一種遵循藥品生命周期的自然結果。只是集采加速了這一過程。

對MNC而言，與其在低價競爭中消耗資源，借著集采契機換取政策好感，及時抽身，將研發、生產、渠道資源集中到專利期內的創新藥、高潛力品種上才是明智選擇——比如諾華聚焦的核藥領域、禮來的GLP-1類藥物、羅氏的眼科雙抗等，這些才是外企在中國的“根基”。

當然，也有外企主動將新藥納入國談。這種情況基本發生在創新頻發、各大藥廠正在進行高質量競爭的領域。

對于高價的新藥，MNC常常面臨中國市場的覆蓋障礙。因此，接受較大的降價折扣以換取進入醫保目錄、醫院使用體系、院外渠道覆蓋，也是一種戰略選擇：即使毛利率下降，也換得體量、渠道、市場存在感。尤其是在腫瘤領域，隨著來自中國的創新藥競爭者越來越多，外企必須做出符合中國患者經濟情況的價格調整。

“其實很多人對于原研藥退出中國的焦慮，都是集中在老藥上，而不是新藥。”上述外企人員說到，“這是一個很有意思的現象。也說明，外企原研藥在中國消費者心中的重量，主要來自于多年的口碑和品牌效應，而不是創新能力上。”

藥品價格邏輯的重構：從原研溢價到創新擠壓

過去十年，中國藥價經歷了劇烈的重構。前列腺癌等重磅疾病用藥，從早年的五十萬元一療程，到十幾萬元，再到如今患者自費僅需幾千元一個療程。醫保談判、國產替代、集采降價，共同推動了一個時代的“藥價重構”。

其中，價格重構包含創新擠壓、部分原研藥去溢價化。

然而，當價格進行重構，新的問題開始浮出水面：在這個“后溢價時代”，誰還能在中國藥品市場里生存？

一位藥企從業人員表示，：“在大多數老百姓心里，其實不懂什么叫原研藥，只知道進口藥。”

在過去十年，國產藥的臨床療效不斷提升，但在部分患者和醫生的心中，進口藥仍被視為“更可靠”“更安全”。這種心理溢價，構成了中國藥品市場長期存在的“信任鴻溝”。

即便國產藥進入醫保、價格更低，一部分患者仍愿意為“進口”二字支付額外溢價。于是，市場形成了兩極格局：院內市場：走醫保、用低價藥；院外市場：走線上渠道、維持高端品牌。

在新的市場結局下，一部分有成熟經驗的藥品代理商在人們的心理需求之上，找到了新的銷售利潤增長點。

“現在反倒是一些原研藥，有貨就能賺錢。”一位藥品代理商表示。在他們看來，一些外企不再重點推進、減少資源投入的“原研藥”，反倒成了藥品代理的新的增長點。

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李昀：liyun940820