賈國龍的“碗大湯寬”，救了西貝

曾航/文

1、

前幾天我和朋友一起去北京合生匯的西貝餐廳吃飯——這是我過去常去的一家餐廳，但是自羅永浩質疑預制菜事件之后，還一次沒有去過。

我的職業病又犯了，坐下來還沒上菜，就開始數周圍桌子的上座率“1、2、3、4、5……”。大概中午1點多的時候，目測90%的桌子都坐滿了，工作日門口并沒有看到排隊，但是聽朋友說周末還是需要排隊。看起來受沖擊的西貝正在慢慢恢復元氣。

我們3個人點了6道菜，包括招牌莜面、內蒙古大骨等，一直吃到撐，打完折大概花了320塊錢。過去一兩個月西貝進行了兩輪降價，還通過各種方式發券，菜品平均降價在20%-40%。

我觀察了下周邊朋友在羅永浩事件當中的評價，消費者最核心的不滿集中在“貴”而不是“預制菜”上，因為是不是預制菜，現在大部分消費者已經沒有那么在意了，很簡單的道理，麥當勞肯德基也是預制菜，但是家長一樣帶小孩去吃，也沒見幾個人罵，因為那么便宜的價格，如此穩定的品質，你很難找到罵的理由。但在當下的環境下，貴是許多消費者不太滿意的。

所以西貝降價后，在品質和服務不變的情況下，消費者很快又回來了。

店面服務員依然井井有條的給我們上菜、服務，臉上掛滿微笑，等待時給我們送上小米粥等小食緩解等待的焦慮，似乎并沒有太多發生過重大危機的痕跡。

我上網搜了一下，才發現原來賈國龍自危機發生后第二天，就決定給員工加薪，一線員工每月基礎漲薪500元，獎金也加了不少。員工普遍月薪資漲幅在800-1600左右。及時的漲薪迅速穩定了內部人心，危機的痕跡開始慢慢淡去。

一方面對消費者讓利，一方面對員工讓利，這在處處講究“效率”的餐飲業，賈國龍似乎是在反其道而行之。

2、

我很喜歡看人物的傳記，要看一個人的個性，分析他的成長環境會很有幫助。

賈國龍的成長環境可以用"碗大湯寬"四個字來概括。

“碗大湯寬”是內蒙古土話，按照字面意思來理解，指碗的尺寸大，盛放的湯水量足，常用來夸贊飯菜分量實在。這個詞后來延伸出來，也常用來形容待人處事寬容包容，不苛刻，例如放養式的教育方式。

賈國龍出生在內蒙古的巴彥淖爾盟，那里地處河套平原，土地肥沃，是整個內蒙古最富庶的區域之一。那里的人做人直爽、大方，不計較。

賈國龍的父母是內蒙古的“赤腳醫生”，就是在農村很簡陋的環境下幫農民看病的農村醫生。父親經常要半夜爬起來，披上一件外套就去為村里某個發燒的村民出診。后來賈父通過自己的努力，先后擔任狼山地區醫院、臨河市第二人民醫院院長多年。

賈國龍從小生長環境相對優渥。父母用“碗大湯寬”的理念來養育他。物質上采用“富養”，上大學時，別人一個月生活費是60塊錢，父母給他100塊。賈國龍創業時全家傾其所有湊出5500元啟動資金，從不讓他為生計發愁；精神上，父母秉持“放養型教育”，鼓勵他“力爭上游”卻不指責失誤，即便他堅持退學創業，父親最終也選擇妥協支持。

這種“碗大湯寬”的理念極大的影響了日后賈國龍開辦企業的文化。

3、

賈國龍舍得分錢，在餐飲業是出了名的。

每年賈國龍會拿出自己一半以上的分紅給員工發獎金。賈國龍還和分部總經理、總部高管約定：年總收入超千萬者，實際所得超出1000萬元部分，拿出50%作為“驚喜獎”激勵自己團隊里的各級奮斗者。

這樣舍得給員工分錢的性格，使得西貝在最困難的時候，仍然有很多員工不愿意離去。

賈國龍這樣做，是因為他想透了一些問題。閑談時他說：“人啊，隨著年齡增長，往往消費能力越來越強，但消費欲望越來越弱。你說，我自己拿再多錢有啥用呢？”賈國龍一點點影響身邊的高級干部，“記住，社會給了我們掙錢的機會，是因為我們可以把錢用得更好。”賈國龍還說：“當代中國，很多富人優越感過強。然而，貧富差距過大，終究是富人的麻煩。所以，西貝要善待勞動者，通過先富幫后富，實現共同富裕！”

餐飲是以人為本的企業，所以人的價值是賈國龍最重視的。放在這次風波上，無論你的菜是預制的還是現做的，都需要“人”的操作，對餐飲行業而言，一次用餐體驗，一半是人決定的。

西貝的員工多是以過日子心態在這里上班，西貝少有苛刻的KPI，它的文化相信人本身的力量。

西貝長期形成的“分利在前、讓利在先的文化”，和賈國龍的家庭成長環境有很直接的關系，他把“碗大湯寬”的成長理念用在了企業身上。或者更準確的說，這就是賈國龍的個人性格。

4、

在西貝危機爆發后，我曾經和一些餐飲業的朋友交流，他們普遍表示不理解，西貝花在員工上的成本過高了，超過整體成本的30%，并表示這可能是西貝的菜貴的核心原因，也認為這是西貝低效率的體現。

這幾年大環境不太好，大家賺錢都很難。所以企業界再次喊出“效率為王”的口號。

年初我看了衛哲寫的《效率為王》這本書，衛哲在書中認為，當經濟結束了高速增長，沒有效率的增長，就是加速自殺。在經濟高速發展的時代，企業的發展就如同在高速上開車，講究的是速度，比的是誰快速跑到下一個加油站，這時候融資就是加油，沒有人在意油耗，企業講究的是增速和規模，效率很多時候排在第三位。而現在經濟增速放緩，進入到存量經濟時代，企業如果再沒有效率，那么這樣的增長就是很危險的。

然而這本書及“效率為王”模型理論的缺點在于，它過于投資人視角了，許多投資人會要求企業制定一個發展計劃，幾年做到百億，幾年做到千億，然后再去倒推企業的戰略和管理模型。

然而真實的世界是，企業做不做到百億、千億，更多的是投資人或者企業高管的妄念，這不是消費者的訴求，甚至也不是員工的訴求。

作為餐飲的消費者來說，他們在意的是，今天我來到這家店，我花了錢，是不是依然能在單位價格內，吃到我期待的品質，獲得超出預期的服務。作為餐飲業的員工來說，他們期待的是自己付出勞動，有一份體面的收入，同時也獲得尊重。

我常去的一家連鎖咖啡店，就因為過于強調效率，把單店員工砍到只剩一個人。這個員工動輒忙的手忙腳亂，雞飛狗跳，你還怎么指望他給你提供穩定的服務，更遑論情緒價值？

德魯克說過，企業存在的唯一目的是創造顧客。在作為服務業的餐飲行業，顧客是由人來創造的。是通過每一個微笑、每一盤符合預期的菜品來創造的。顧客除了要填飽肚子，還需要情緒價值。

從這個角度來說，我希望行業多出現幾個賈國龍這樣“碗大湯寬”的人，少一點喊什么“5年上市”、“10年百億”的企業家和投資人。

作者：曾航 ，資深媒體人，軍武科技CEO，旗下有知名賬號軍武次位面、星海情報局、楊叔洞察、測評界的野路子等。曾任21世紀經濟報道資深記者，著有《一只iPhone的全球之旅》、《移動的帝國》、《大國鎖鑰》等書籍。