行業出清，電商玩家如何穿越周期？

尊重零售業本質的玩家才能穿越周期。

作者 | 張語格

編輯 | 趣解商業消費組

2025年，“史上最長”雙11結束得悄無聲息。

天貓的全周期品牌榜單在11月13日才姍姍來遲；抖音電商不再披露總GMV的變化情況；連過往十分高調的頭部MCN機構，今年也不約而同變得低調，不再披露具體的銷售成績。從各平臺不再披露具體交易數字開始，“雙11”的聲量在不斷下滑；這標志著電商市場格局已從追逐增量的上半場，步入存量博弈的“出清期”。

如今，許多用戶已經不再特意為“雙11”做功課，而是回歸日常按需購買。但當消費的狂熱散去，商家和平臺又該如何在這場更為激烈的競爭中生存并尋求突破，進而穿越這一周期呢？

01.大促商家“無利可讓”成常態

“雙11”最開始的初衷，是用簡單直接的讓利回饋消費者，打破11月的零售淡季。然而最近幾年，很多消費者都發現，參與“雙11”大促的商品價格下降得越來越不明顯。

有不少消費者表示，很多商家參加大促都是先漲價再降價，有些甚至在大促期間漲價……一言難盡的價格不再能帶來“越買越省”的快感，復雜的滿減、領券規則更是極大打消了參與大促的熱情。

圖源：小紅書截圖

雖然購物仍是最主要的生活消遣方式，但人們掏荷包的動作卻越來越謹慎。“艾瑞咨詢”今年發布的互聯網營銷報告中也提到，大部分消費者對2025年的消費支出預期態度謹慎，近半數（48.6%）消費者計劃于2025年縮減消費支出。

除非是剛需或帶來極強的情緒價值，越來越少的消費者愿意為產品的溢價買單。降低讓利本是吸引消費者目光最簡單有效的方式，然而，內卷式比價和外部環境的震蕩，讓很多商家快要陷入“無利可讓”的困境；這也正是電商出清期的典型表現。

“趣解商業”了解到，很多商家為了獲得流量曝光參加平臺的促銷活動，但參加后才發現售價要“打骨折”，有些折扣會低至四五折，導致出現賣得越多虧得越多的情況。

除此之外，趨嚴的“電商稅”、快遞費上漲帶來的成本壓力，也讓商家更難降低售價。

今年6月，國務院發布《互聯網平臺企業涉稅信息報送規定》，所有電商平臺的經營者都將被納入“數據透明”體系，商家再難鉆“不開發票”“少報收入”的空子。7月份，在國家郵政局的引導下，各地快遞費用也開始進行“反內卷”的漲價。

圖源：微博截圖

如今，商家們的經營策略變得越來越謹慎，開始評估每一筆投資的性價比，不再單純為了銷量犧牲利潤底線。有電商分析師表示，今年的“電商稅”執行后，從業者都更注重“有效訂單”，不再熱衷刷數據沖GMV。那個僅靠“雙11”就能撐起下半年銷售額的時代，已經徹底過去；相比嚴抓低價、全網控價，品牌與平臺的重心逐漸回歸到日常細水長流的經營中。

02.平臺多元擴張，現金儲備受考驗

事實上，不僅商家的日子不好過，電商平臺也面臨挑戰。

從電商平臺的視角看，在需求端的增量已經不明顯的情況下，各大平臺開始“跨界打仗”。它們一邊盡力“死守線上的城門”，一邊派兵殺向線下零售行業競爭對手的領地，導致競爭陷入白熱化。

尤其是今年，沒多少人能預料到京東、淘寶會先后發力線下，以即時零售為名，殺入美團旗下外賣、點評等腹地。雖然大半年過去了，大家還是在外賣領域拼價格補貼，甚至期間還出現外賣比堂食便宜不少的價格錯位，對線下形成了一定的擠壓，但這種補貼方式并非長久之計。

雖然短期進攻和防守，各方都試圖通過資本優勢快速構建規模效應和用戶習慣，以期在格局落定后掌握定價權，但在勝負未分之前，這場“軍備競賽”勢必會持續消耗大量的現金儲備。

圖源：公眾號截圖

另外，這場即時零售大戰中，外賣業務到底有沒有實現給電商業務引流的效果呢？至少現在來看，并不說完全跑通。

此外，京東還陸續在酒店文旅、新能源汽車等方面進行投入，積極尋求第二增長曲線；而阿里則在外賣與AI領域齊頭并進。尤其是阿里在AI領域的投入手筆更是遠超外賣，未來三年投入資金體量計劃超過3800億元；這意味著阿里同時與美團、字節跳動和騰訊等對手形成了多線競爭的格局。

目前競爭仍在繼續，終局不好斷言。但電商平臺為尋求增長進行的多元化投入（如即時零售、AI），無疑對其現金流構成了巨大考驗。這種高強度的資本支出，若無法在短期內轉化為可持續的盈利模式，將加速自身利潤的消耗，這也將加速行業出清期優勝劣汰。

那么對電商行業而言，想穿越周期，除了多元化，還有沒有其他的路徑？

03.穿越周期更需聚焦？

從商業史角度看，類似電商行業“出清”的情況并不鮮見，但多元化策略能不能穿越周期是存在疑問的，因為經典案例大多都印證了聚焦主業才是正確之道。

在電商所屬的大零售領域，有一家企業叫Costco（開市客），它是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，可以稱得上是零售業著名的“定力之王”，歷經多次經濟危機、電商沖擊與消費者習慣變遷，始終堅守降低供需匹配摩擦系數的道路，拒絕盲目擴張。其SKU長期維持在4000左右，只精選最受會員歡迎的商品，通過巨大單件銷量攤薄成本，這種“做深而非做廣”的策略，使其成為全球零售業標桿。

而曾經想要依靠多元化自救反而陷入危局的反面案例，也不勝枚舉。比如零售業郵購先驅西爾斯在面臨困境時選擇多元化發展，無節制拓展業務渠道，甚至涉足地產，最終喪失數十年積累的零售壁壘。

圖源：小紅書截圖

除了零售行業外，在更大范圍的行業中，這一商業智慧也有一定的適用性。比如在當年全球石油危機爆發、車企紛紛尋求新業務以彌補汽車行業增速放緩之際，通用收購休斯頓飛機，福特涉足金融，最終均遭反噬；而專注于生產工藝革新的豐田，反而成為全球汽車行業龍頭。

再如著名的GE，在后韋爾奇時代面對增長壓力選擇多元擴張、“脫實向虛”，最終GE Capital因風險暴露瀕臨崩潰，險些拖垮整個集團。這些案例都在說明，看似自救的多元化擴張，實際上可能會把企業推向更加危險的境地。

這些商業案例背后的得失其實不難理解。有媒體以《基業長青》中的企業為樣本，研究穿越經濟周期的企業做法，統計發現，15家樣本企業中有12家都依靠回歸主營業務本質來實現持續發展。松下、強生、迪士尼等持續成長的企業，其成功本質也在于始終聚焦主業、抵御風口誘惑，只是在產品結構與生產模式上進行了適應性調整。

當然電商行業的出清期，必然伴隨陣痛，甚至即便教訓在前，依然不少企業仍會犯商業前輩們的錯；畢竟擠掉泡沫、回歸商業常識的需要一定的時間與過程。而這個歷程雖然殘酷、但也篩選出那些真正具備堅實現金流、卓越運營效率和持續價值創造能力的玩家。對于電商行業而言，誰能憑借“長期主義”活下來，誰或許就越能在周期之后迎來更健康、更可持續的未來。