對話甜啦啦海外事業部CEO：華人聚居區有短期紅利，但撐不起長期日常

導讀：國內的門店規模，間接成為甜啦啦在東南亞的核心優勢之一。

劉淑娟丨作者

蒙嘉怡丨編輯

茶咖觀察丨出品

茶飲出海，東南亞是毋庸置疑的熱土。

據壹覽商業數據，截至2025年9月，已有超45家品牌在海外開設近1.5萬家門店。其中，至少20個茶飲品牌將東南亞作為出海首站，在當地開出超千家門店。

然而，潛力釋放伴隨競爭加劇。近年來，隨著中國品牌密集南下與本土茶飲品牌崛起，同質化、價格戰等現象已初現端倪。在此背景下，在全球接近8000家門店的甜啦啦，于2023年底正式啟動全球化，并迅速在東南亞打開局面。截至目前，其全球門店數量突破200家，僅印尼就超100家。

在規模擴大的同時，也保障了單店效率。甜啦啦數據顯示，其在東南亞市場部分地區門店日均營業額約1萬元人民幣，部分新店開業期間可達3萬元。泰國本土高端品牌見茶山的月均營業額同樣維持在30萬元左右，日均約1萬元。可以看出，甜啦啦作為出海時間不長的品牌，其單店效率已與區域內主流品牌水平相當，為后續持續拓展提供了扎實的運營基礎。

此前，在壹覽商業聯合茶咖觀察舉辦的“只說真話”現制茶飲行業閉門研討會上，甜啦啦海外事業部CEO謝觀海曾系統拆解了品牌在東南亞的落地路徑。會后，在與茶咖觀察的深度對談中，謝觀海進一步分享了甜啦啦的戰略思考與實戰經驗。

圖：甜啦啦海外事業部CEO謝觀海

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向山姆與麥當勞問道

在加入甜啦啦之前，謝觀海曾先后任職于麥當勞大中華區、沃爾瑪旗下山姆會員店，在跨國連鎖業態中積累了深厚的實戰與管理經驗，包括主導中國首批DT得來速車道餐廳落地，帶領運營團隊創下全球前五的經營業績等。

謝觀海坦言，這兩段經歷深刻影響了他對甜啦啦出海戰略的思考。

以山姆會員店為例，其在中國市場的成功，得益于對核心會員模式與高性價比定位的堅持。在本土化過程中，僅在會員機制層面進行局部調整，而保持全球一致的商業邏輯。積淀出“核心不變、局部適配”的策略，既堅守品牌本質，又能快速響應本土需求的發展舉措。

圖：甜啦啦談出海理念

相比之下，麥當勞在中國的市場表現不及肯德基靈活，與其在全球策略統一性與本土化深度之間的平衡有關。

在全球市場，麥當勞是當之無愧的王者。據Brand Finance發布的2025“全球餐飲品牌價值25強”榜單，麥當勞以405.12億美元的品牌價值登頂，肯德基則以153.60億美元位列第三，僅為麥當勞的38%。

然而在中國，這一格局完全逆轉：截至2025年9月底，肯德基中國的門店數量已達12640家，接近麥當勞中國7300余家門店的兩倍；在營收上，2024年全年肯德基中國營收約680億元人民幣，也領先麥當勞中國的420億元。

這一差距背后，是產品定位與消費者飲食習慣的差異。肯德基進入中國就捕捉到市場對雞肉品類和香辣的偏好，為中國市場專門推出香辣雞腿堡，并逐步確立以雞肉為核心的產品矩陣。據百勝中國披露，在2022年銷售額超1億美元的產品中，肯德基有13款入選，其中10款為雞肉產品。而麥當勞中國堅持以牛肉漢堡為主打，在一定程度上影響了其產品的普及與接受度。

基于這兩方面的觀察，謝觀海總結出連鎖品牌出海的核心邏輯：平衡全球標準與本土需求靈活性。一方面，品牌需堅守核心產品和關鍵配方，塑造清晰的品牌形象；另一方面，也要在屬地化產品上具備快速反應能力，使其既符合當地消費趨勢，又能融入本土茶飲文化。

這一邏輯，在甜啦啦的出海實踐中，首先被系統地應用于產品策略上。甜啦啦選擇將核心產品帶向海外：一是具有標志性的大桶茶系列，二是具備體驗與工藝壁壘的搖搖杯系列。前者是甜啦啦打出名氣的立身之本，后者則從制作方式與包裝形態上構筑了競爭壁壘，其使用的杯型為甜啦啦自建工廠獨立開模生產，其他品牌的模仿成本更高。而獨特杯型帶來的收藏與復用價值，延伸了產品的使用場景。

在保持核心產品不變的同時，甜啦啦針對東南亞消費者的口味偏好進行本土化適配，例如將產品糖度整體上調30%以貼合當地口味，并成功推出“馥郁桃香鮮奶茶”區域特供產品，該產品長期位列東南亞銷量前三。

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學會復用國內供應鏈

產品的高效落地，離不開強大的供應鏈支持。謝觀海指出，國內8000+家的門店規模，間接成為甜啦啦在東南亞的核心優勢之一。

這一底氣的背后，是成熟高效的供應鏈體系。自2018年起，甜啦啦就啟動"兩橫三縱"倉儲網絡戰略，在蚌埠總部之外，沿京廣線和沿海經濟帶布局哈爾濱、沈陽、石家莊、鄭州、長沙、海口、天津等十大區域倉，形成覆蓋全國超85%市場的48小時原料配送圈，實現高效配送。

通過向上游延伸，甜啦啦形成了從原料采購、包裝生產到倉儲物流的全產業鏈閉環。這套體系實現對中間環節成本的精準控制，有力支撐其“低價格、高價值”的產品定位。

這也意味著，甜啦啦在出海過程中可以將國內供應鏈的核心能力進行復用。對決定產品風味的茶葉、奶源等核心原料，依靠國內的龐大采購量與成熟供應鏈，以整柜出口方式統一配送，支撐大部分原料供給。這不僅保障了品質與風味的統一，更將國內的規模成本優勢直接傳導至海外。

對部分包材等輔料及部分短保食材，則推進本地化采購，并在東南亞建立區域倉儲中心。此舉旨在縮短配送半徑、整合本地資源優勢，以靈活應對市場需求。

圖：甜啦啦談出海供應鏈

然而，當供應鏈進入東南亞，挑戰逐步升級，其中最棘手的便是鮮果茶的標準化難題。要知道，在各大品類中，鮮果茶供應鏈的建設難度是最高的，即便是在國內，也并非所有玩家都有能力跟風鮮果茶。

一是需要保障品質穩定。水果屬農產品，其口味、品質、產能等極易受產地、氣候、種植技術等因素影響，而新茶飲對水果的要求不僅在于甜，還需酸香協調、適合拼配，對原料標準化提出了極高要求。

二是供應穩定與可持續性。上百家門店需要保障某款產品連續數周甚至數月的穩定供應，就要求企業具備跨產區組織資源調配的能力。

三是物流與倉儲以降低損耗、保留水果的原生風味。從產地采摘到門店加工，過程中不僅要控制運輸溫度、縮短中轉時間，更要進行科學的倉儲管理，避免出現氧化、失水或風味流失等問題，確保終端產品口感一致。

表面看，東南亞本地水果極具價格與供應優勢，但同一產地、同批采收的水果，在風味與品質上仍難以達到國內標準化水平，與茶飲行業要求的出杯穩定性和一致性產生了矛盾。傳統的本地采購模式，已無法滿足甜啦啦對標準化和規模化的要求。

當外部采購無法解決原料標準化問題時，向上游延伸、自建工廠，就成為實現對原料深度控制和規模化加工的必然路徑。通過自建中央工廠，甜啦啦可以將來自東南亞各地的非標準水果，在統一標準下進行清洗、切配、加工或制成標準化果醬、冷凍果漿，進而從根本上解決門店端的出杯穩定問題。

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跳出華人舒適圈

確立了產品與供應鏈基本盤后，甜啦啦面臨的下一命題更加復雜：如何在東南亞高度異質化的市場中，實現運營與組織的深度本土化。

東南亞市場的差異性體現在其懸殊的經濟結構上。以印尼為例，雅加達2023年人均GDP已達到2.1萬美元，而巴布亞高地省人均GDP僅1100美元。

面對如此差異化的市場，甜啦啦選擇適配當地場景的門店形態，來吸引和承接更多元的消費者。

其一，塑造停留型空間。東南亞消費者傾向在店內停留，既為了躲避炎熱，也將茶飲店視作社交“第三空間”。因此甜啦啦在門店設計中，優先考慮外擺空間或內設休閑區，以滿足這一需求。

其二，適配差異化時段。雖然都處于熱帶、亞熱帶區域，但東南亞各國夜生活節奏差異顯著。例如，越南因白天炎熱，傍晚涼爽，消費高峰后移，夜經濟更加發達；而印尼、菲律賓則受臺風和雨季制約，夜經濟不確定因素較多。甜啦啦據此動態調整營業時間，在夜經濟活躍區域延長服務，以匹配當地的消費節奏。

圖：甜啦啦海外門店

此外，在選址邏輯上，甜啦啦主動跳出“華人聚居區”舒適圈。華裔社區雖能在開業初期提供熟悉客群、降低試錯成本，但紅利期不長，當地華人占比終究有限，既無法支撐品牌規模化拓店的密度需求，也難以讓品牌真正觸達本土消費群體，更談不上讓品牌沉淀出真正的本土認同感。

因此，甜啦啦的選址策略始終聚焦區域消費潛力與本土化適配空間。品牌在東南亞時，優先布局于雅加達、馬尼拉等核心城市的中心商圈，憑借人流量大、消費力強等特質，覆蓋本地居民與游客，真正融入當地場景。

然而，這些靈活機動的門店策略，若僅依賴總部的遠程決策和標準化流程，很難在多樣化的海外市場中持續落地并有效迭代。企業必須構建一套能敏銳洞察、快速決策并高效執行的后端支撐體系，以應對當地的消費習慣、文化差異與市場競爭。

正是基于這一認知，甜啦啦將本土化從門店運營層面，進一步深化至組織建設層面。

在組織架構上，甜啦啦以本地化人才為核心。據了解，甜啦啦海外分公司在初創期間，本土管理層占比即在50%以上。謝觀海指出，做出有效決策的前提在于對本土社會的深度理解。

以外賣大戰為例，美團、淘寶閃購、京東外賣等平臺之間的競爭策略、流量分配規則、促銷節奏，一個沒有在當地生活的人很難摸清門道。但如果構建本地化的團隊，成員本身就是平臺的用戶，也是它們的合作方，更是生活在國內社會的普通人。這種多重身份讓他們能更快嗅到平臺政策的變化，抓住推廣的黃金窗口，在合適的時機做對的事。

如果將這些運營團隊全換成外國人，很可能連平臺的基本玩法都搞不明白。因此，本土化組織實質上意味著，將深刻的本土認知系統性地轉化為難以復制的市場決策能力。

但甜啦啦也發現，光靠本地人才還不夠。文化差異帶來的問題，常常比想象中更隱蔽、更復雜。在其印尼團隊中，6位當地華人管理層分別擁有5種不同的信仰，這些細節，若非身處其中，極難發現。可信仰背后是不同的價值觀和行事邏輯，影響著團隊成員的風險偏好、節假日安排、社交習慣甚至談判風格等。若忽視這些差異，團隊內部協作成本就會增加，甚至在關鍵決策時因價值觀沖突而陷入僵局，內部消耗。

因此，在推進人才本地化的同時，甜啦啦也高度重視海內外體系的協同，并秉持“要出海，先出去”的理念，從三個層面系統推進組織融合。

圖：甜啦啦海外門店

第一，管理層需實地深入已開展和未開展的市場，與當地伙伴共同工作。據了解，謝觀海每個月至少有一半的時間置身海外一線市場；第二，在充分授權的基礎上，通過高頻次的溝通機制，增強海內外團隊之間的理解與信任；第三，在績效評估中，不僅關注經營成果，也借助數字化工具對執行過程進行追蹤與衡量，確保策略在落地中不偏離初衷。

從門店到組織，甜啦啦先通過標準化產品確立品牌形象，根據不同區域進行在地化調整來打開市場，再憑借深度本土化構筑護城河。這種層層遞進的策略，正是其從“活下來”到“活得好”的關鍵轉變。

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最后

隨著門店網絡的穩步拓展與本土化實踐的持續深化，甜啦啦的東南亞征程已從初步探索邁入體系化深耕階段。它沒有選擇簡單的模式復制或產品輸出，而是致力于一場關于“適配”的長期修行，試圖在激烈的區域競爭中走出一條可持續的增長路徑。

這條路并不好走，卻或許更接近出海的本質。而其更大的挑戰或許還在后面：當門店網絡繼續擴大，區域文化更深層次碰撞，這套核心不變、局部適配的模型能否持續釋放生命力，仍需時間驗證。但可以確定的是，唯有尊重和適應市場的品牌，才有可能真正被市場尊重和接納。