為什么大企業的女性CEO越來越多？

撰 文|周琪

在一個充滿挑戰和不確定性的時間點，越來越多的女性正走向最高決策層。

以激烈廝殺的零售行業為例，2020年以來，外資零售企業紛紛選擇女性作為“一把手”。2020年，黃亞美出任伊藤洋華堂中國區總代表、成都伊藤洋華堂有限公司董事長，朱曉靜擔任沃爾瑪中國總裁及首席執行官；2022年，嚴茜接任7-ELEVEn中國董事長；2023年，章曙蘊以開市客中國大陸區總經理身份亮相；2025年，陳佳成為奧樂齊進入中國以來的第二任CEO，亦是首位中國本土CEO。

在互聯網科技領域，小米去年官宣兩位女性加入集團核心管理層，打破了男性自這家公司創立以來對核心管理團隊的壟斷。90后女高管支穎近日成為TikTok總負責人，內部職級僅次于周受資。2023年年初，美國最高法院要求國會裁定TikTok“不賣就禁”的法案合憲，正是支穎臨危受命轉崗TikTok，帶領團隊榮獲字節最高績效。

隨著產業科技加速發展，企業面臨不變則亡的危機。歷史上，當產業經歷重整或企業面臨挑戰時，往往意味著女性CEO崛起的機會。

或許你對“玻璃天花板”（Glass Ceiling）一詞并不陌生，它指的是在公司、企業和機關、團體中對某些群體（如女性、少數族裔）晉升到高級職位或決策層的潛在限制或障礙。這個障礙如同玻璃一樣，雖然不會明文規定，確是實實在在的存在。

對職場中的女性而言，還存在另一重“陷阱”，它更隱匿，甚至以“王冠”的形式出現，它被稱為“玻璃懸崖”（Glass Cliff），最早由英國的兩位學者提出，描述了女性在危機或低迷時期，更有可能被任命為公司主管或政治候選人，而男性則在成功時期更受青睞。

在中國，這種現象也被形象地稱為“女媧補天”。

被委以重任，

如同“跳崖”一般

不同于“女力崛起”“女子能頂半邊天”的積極解讀，“玻璃懸崖”揭示了精英女性在職場之路“升級打怪”的不易——當企業發生危機時，女性比男性更常被指派去擔當轉危為安的領導重任，就像去跳懸崖一般。

無需費力尋找，當今文化中“玻璃懸崖”式的職位比比皆是：從瑪麗莎·梅耶爾在雅虎長期危機后接任首席執行官，到特蕾莎·梅在2016年英國脫歐公投后出任首相，從蘇姿豐接任瀕臨破產的AMD，到琳達·雅卡里諾在馬斯克收購推特后接手這個更名為X的全新物種……女性領袖一次次在萬眾矚目中接下“有毒的圣杯”。

上述外資零售企業的女性CEO也多上任于所處行業和自身企業變革的關鍵時期。嚴筱磊執掌盒馬時，公司上市進程暫緩、估值縮水，并屢屢傳出業務出售的流言。朱曉靜執掌沃爾瑪中國時，傳統的大賣場幾乎都陷入困境。

這些女性所擔任的領導角色都極有可能失敗，而且都發生在危機四伏的極端時期，不成功便成仁。這印證了前美國第一夫人埃莉諾·羅斯福的名言，女人就像茶包，不入沸水不知其堅強。

早在2005年，米歇爾·K·瑞安和S·亞歷山大·哈斯勒姆通過對FTSE100（富時100指數）公司進行的檔案研究發現，通常在公司業績不佳的情況下，女性更有可能被任命為董事會成員。這與男性的任命形成對比，男性通常是在公司表現較好的情況下被任命。

有意思的是，兩位學者最初的研究動力是希望反駁另一個基于FTSE 100公司表現的判斷。當時，在董事會中有女性成員的排名最高的十家公司中，有六家公司的業績低于FTSE 100公司的平均水平。與此同時，女性董事人數最少的五家公司的業績卻優于FTSE 100的平均水平。因此，有人斷言，“英國企業界或許在沒有女性董事的情況下會更好”。

通過對FTSE100公司進行檔案研究，瑞安和哈斯勒姆發現，女性董事的任命往往發生在公司經歷了連續的業績下滑之后，這意味著，她們所處的位置比男性同行更加岌岌可危。

三年后，他們在實驗室環境中進一步研究了這些發現，讓參與者體驗不同業績水平的公司情境，并評估他們對未來領導層的態度。參與研究的男性和女性都表現出對女性領導的偏好，尤其是在公司業績不佳的時期。這表明，在危機時期，男性和女性都更傾向于選擇女性領導。

“管理者思維-男性思維”

與“危機思維-女性思維”

在危機中，企業更傾向于選擇女性領導者，認為她們具備應對危機所需的“傳統女性特質”，這種選擇機制揭示了性別刻板印象如何在不同情境中影響領導力的動態。

從歷史角度來看，領導權一直以男性為主，這在潛移默化中塑造了社會對領導力的認知，從而形成了一種男性主導的領導模式。

弗吉尼亞·E·沙因博士是一位杰出的工作與組織心理學家，擁有超過50年的從業經驗，也是國際公認的女性管理領域研究權威。早在1973年，她就指出“管理者思維-男性思維”（think manager-think male）是女性在管理領域晉升的主要障礙。

沙因博士研究了男性、女性以及中層管理人員的刻板印象之間的相關性。研究參與者被給予一份包含92個描述性詞語的列表，并被要求將它們與以下三者聯系起來：(1) 普通女性；(2) 普通男性；(3) 成功的中層管理人員。

她觀察到，其中60個詞語在男性和管理人員的特征之間重疊，包括諸如自立、自信、雄心勃勃、強勢和博學等詞語。沙因在美國、英國、德國、中國和日本以及軍隊中重復了這項研究，所有結果都證實了最初的發現。

“管理者思維-男性思維”現象也體現在管理者在日常工作中的行為舉止中。如果男性表現得自信果斷，則被視為領導者，而如果女性表現得同樣自信果斷，則會被視為咄咄逼人。人們對“女性”的定義與“優秀領導者”的定義存在認知上的不一致。

在關鍵時刻，讓女性成為替罪羊比讓男性成為替罪羊更容易，因為人們對她的管理能力已經形成了先入為主的觀念。

與之相對的是“危機思維-女性思維”（think crisis-think female）現象，它指的是女性在困境中可能更有能力應對。沙因的研究也表明，與女性相關的描述性詞語包括善解人意、直覺敏銳、樂于助人、成熟老練和樂觀開朗——這些特質在危機時期往往是人們所期望和需要的。

“危機思維-女性思維”是造成“玻璃懸崖”的最重要的因素之一，它讓女性在危機中發揮作用，但也使她們面臨更大的風險。由于繼承了以往糟糕的管理，女性將面臨更嚴厲的批評，并受到比在公司成功時期接手時更嚴格的評判，她們未來的職業發展機會也被罩上一層霧霾，因為失敗公司的管理者不太可能獲得其他領導機會。

讓女性走一條碎石路，而男性卻可以走平坦的柏油路，這是不公平的，難怪女性在到達目的地（領導崗位）時會顯得更加堅韌。

對公司而言，在此前一直由男性擔任領導職務之后，任命一位女性擔任一個岌岌可危的領導職位，這象征著一種變化。這種突然的領導層變動背后的目的可能有很多，它向內部和外部觀察者傳遞著一種變革的信號。

從更險惡的角度來看，這種變革信號也可能被視為一種不顧一切的舉動，類似于公司已經沒有什么可失去的了。

刻板印象、偏見、毫不掩飾的性別歧視以及女性在管理職位上處于劣勢的群體動力，都加劇了人們對女性領導力的負面看法。這種負面看法在職場中的累積，使得女性在正常情況下難以獲得晉升，最終導致了“玻璃懸崖”的出現。

理想的工作環境呼喚更

“女性化”的領導方式

鼓勵性別平等的新公司政策可以促使公司愿意反思其以往的管理方式，從而緩解企業文化中根深蒂固的“管理者思維-男性思維”。

2018年，加州議會批準加州 SB 826 法案，要求在加州上市的公眾公司在其董事會中增加女性成員的比例，違規的公司將面臨罰款。該法案對包括Alphabet、Meta、Intel、Apple和Tesla在內的大型科技公司產生了重大影響。

配額制并非促進女性進入職場的理想方式，然而，在某些行業，配額制是女性獲得入職機會的必要途徑。

在討論配額制時，男士們一致認為，在某些行業，女性尚未取得應有的成就，因此配額制是必要的，它能為一些女性打開機會之門。然而，他們很快補充道，配額制并不能改善女性擔任領導職務的社會形象，反而會降低女性在晉升后的社會地位，因為同事們會將晉升視為一種規章制度，而非基于其能力。

數據表明，女性在職場上要登高位困難重重的現實并未得到明顯改善。

由Meta前首席運營官謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）創辦的“向前一步”基金會（Lean In Foundation）發表調查指出，過去十年，女性高管人數穩步增長，她們正在重塑職場格局，激勵著新一代。然而，種種跡象表明，人才儲備可能并不像數字所顯示的那樣充足。首先，晉升到管理崗位的女性人數太少，尤其是少數族裔女性。其次，在最高層——高管層——女性代表性的提升在未來幾年幾乎不可能復制。

近十年來美國企業核心高管層的男女性別比例

（資料來源：“向前一步”基金會）

按照目前的進展速度，白人女性需要22年才能在美國企業界實現與白人男性平等，而有色人種女性則需要兩倍以上的時間。

在討論女性領導力的未來和理想的工作環境時，人們常常用“培育”和“支持”來描述自己理想的工作環境，這尤其體現了他們希望看到的領導類型。這兩個詞都被認為是女性化的描述性詞匯，并且似乎與管理者無論公司業績如何都應具備的類似品質相符。這表明，員工和領導者所期望的工作環境是支持和培育他人的環境，這可以被視為一種女性化的領導方式。本質上，如果男性和女性在領導風格中表現得更“女性化”，他們的同事會對此表示贊賞。

薩莉·赫爾格森提出了女性領導風格學說，認為女性領導關注溝通、協調、良好的人際關系和集體的成功。她在《女性優勢：婦女領導方式》一書中寫道，女性管理者一般認為她們自己在事物之中，而不是之上；不是下基層，而是走出去。

美國加州大學歐文分校保羅梅拉吉商學院教授JudyB.Rosener支持了赫爾格森的觀點。她提出男性多采用“交易式”的領導模式，并且傾向于使用組織所賦予的職位權力。而女性則更多采用“互動式領導力”，更喜歡為組織設計一個更加具有包容性的目標，讓下屬在達成組織目標的同時實現個人目標。

Rosener 指出，這種“互動式領導力”在現代、扁平化、以知識和服務為導向的組織中特別有效。她認為，企業要真正從女性人才中獲益，就必須改變其組織文化，而不僅僅是雇傭更多的女性。公司需要認可并獎勵這種不同的領導風格，而不是強迫女性去適應傳統的、男性化的管理模式。

亨利·明茨伯格在《關于管理的十個冥想》中提到：“護理是比治療更好的管理模型，這也是為什么女性可能是更好的管理者的原因……組織需要培育，需要照顧和關愛，需要持續穩定的關懷。關愛是一種更女性化的管理方式，雖然我看到很多優秀的男性CEO正在逐步采用這種方式。但是，女性還是有優勢。在這一點上，企業界浪費了很多人才。”

本質上，當女性充分發揮她們的領導才能，男性給予女性足夠的空間，讓她們以自己喜歡的方式蓬勃發展時，目前女性領導力所受到的偏見將會改變。這需要男性和女性攜手并肩，共同爭取平等機會，擁抱彼此的差異，更重要的是，擁抱彼此的共同之處。

差異顯而易見，但回過頭來看，男性和女性并沒有人們想象的那么不同，更重要的是，他們都是完整的人。我們需要每個人挺身而出，為平等晉升創造條件，才能最終消除“玻璃懸崖”現象。與其讓領導機會成為一方的雙輸局面，不如發揮彼此的優勢，在職場中創造雙贏局面。