TCL 3.7 億新增零售額中，有 20.6% 來自「8 小時后的到店」

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根據營銷中臺對線下零售序列的統計，今年6月到11月，TCL通過抖音本地生活帶來的線下零售增量達到3.7億元。其中OMO項目整體貢獻了20.6%的轉化，占比接近21%。

這20.6%的含金量在于：完全是用戶通過線上內容種草購買團購券，并在8小時之后才到店核銷產生的轉化。

行業內，線下零售門店的日常經營時長基本就是8小時。消費者在做出購買決策后，若在8小時之內到店，更可能是本來就會進店的那一批客流，只是被團購券促銷加速了轉化；而8小時之后再到店，則被視為由線上內容獨立帶來的新增流量。

而近乎同一時間，7月起，國補節奏在多地出現波動，核銷與客流愈發不可預測；疊加房地產下行，整個家電與泛家居行業普遍承壓。

在這樣的不確定環境里，TCL購券后8小時后再到店的訂單，在整體轉化中貢獻了約20.6%。占比看似不高，卻格外有分量。

當然，這套能力并非臨時形成。自2023年9月起，TCL中國營銷本部新零售營銷業務中心總經理于博就在全國五個大區、24個分公司推動KOS與OMO的全面整合，把短視頻、直播、團購券、客資鏈路嵌入整個零售體系，并親自負責新零售數字化建設。

今年6月平臺與企業營銷數據中臺API接口打通后，鏈路首次被完整驗證：每張團購券從直播間或短視頻購買，到門店核銷、開單、出庫、簽收、安裝，全程都能被精準歸因。

依托這一能力，3200家核心門店被納入OMO，核心商家覆蓋率超過80%；KOS體系從500多名高星級導購擴展至3100多人，內容創作開始常態化……已有導購僅靠短視頻和直播一年完成80萬+的到店零售額。

以上內容來自于博與見實近日的一次深度對話。在對話中，他不僅復盤了OMO項目在全國落地的過程，也分享了線下門店搭建KOS矩陣的具體經驗。

對了，他也將作為嘉賓，在現場繼續展開這部分實戰細節。如果你想了解更多本地流量線上獲客的內容，歡迎到現場交流探討。

下面是完整對話實錄，如下，enjoy:

01

3.7 億背后：

20.6%來自八小時后到店的“純新增”

見實：OMO帶動整體銷售業績提升了20.6%，這個數據準確嗎？怎么定義的？

于博：這個數據相當準確，是指OMO項目帶來的零售訂單和轉化情況——整體增長了20.6%，接近21%。

我們今年6月上線了品牌小程序，打通了企業營銷數據中臺與抖音等平臺的API接口，通過BI看板可視相關各維度數據，每一張抖音團購券的使用都能對應一個出庫訂單，實現了全鏈路閉環。

具體來說，能明確知道這張團購券是在誰的直播間或短視頻里購買的、什么時候買的、什么時候到店核銷的、核銷門店位于哪個省市區縣街道、由哪個銷售員核銷開單、訂單什么時候出庫、什么時候簽收、什么時候上門安裝——這一整條鏈路都打通了。

現在推行這個模式的有3200家門店，從今年6月到11月，通過抖音APP本地生活帶來的線下零售增長有3.7億。這個數據是我們從營銷數據中臺導出的，可查詢線下零售序列的相關統計。這3.7個億的零售額中，按照20.6%的新增占比計算，有七千多萬是這個項目帶來的純新增增長。

這里需要說明一下，OMO覆蓋的3200家門店是指通過短視頻和直播引流后，用戶打開抖音搜索“TCL團購券”的時候，能夠直接承接線上流量的門店。這些門店都提供了完整的內容資料和相關資質，當我們做內容矩陣發力時，不管是大場直播、日常直播，還是短視頻內容矩陣推廣，都能覆蓋到這些門店的POI（定位標識）。

見實：為什么說這20.6%是新增長？

于博：按照行業內已達成的共識，“購券后八小時后再到店”可視為新增流量，這部分流量在整體轉化成交中的占比約為21%，所以我們認為這21個百分點是OMO項目帶來的新增長。

流量模型是這樣的：消費者可能在家、在工作單位等場景刷手機、看短視頻或直播，看完之后如果被短視頻種草，同時又有團購券的優惠，就可能會下單。我們認為，消費者在做出購買決策后，八小時之后再到店，就屬于新增流量，也就是這個項目給門店帶來的新增流量。之所以設定八小時，是因為線下零售門店的經營時長基本就是八小時。

所以不管消費者是早上八點買的，還是早上十點買的，八小時之內如果到店，我們默認為他可能本來就會在店里購買，這更偏向于促銷行為；而超過八小時再到店，就說明這個消費者不是在門店內被銷售員引導“可以在抖音號上買張券”而產生的購買，不屬于促銷行為，而是新增流量——他是在家或其他場景被種草后購買，到店核銷的，這就成為了門店的新增引流轉化。所以我們說的21%的占比，就是新增引流轉化在整個項目轉化成交中的占比。

通過對比不同項目，我們發現，基于本地流量做線上線下一體化的模式，其實是效率相對較高的一種方式。今年我們將線下單店的流量運營與線下促銷做了深度綁定和結合，這算是一個微創新點。

02

80%核心商家已接入OMO：

從自控門店到3萬家門店的“大客資”重構

見實：目前OMO在所有門店中的占比有多少？沒有覆蓋到的門店是如何布局的？

于博：TCL線下有將近3萬家門店，但能上本地生活平臺、掛團購券的，只有純自控的品牌專賣店。那些小B客戶、被代理客戶（大多是多品牌、多品類經營）是受限的，但同樣不能忽略。截至今年9月，OMO已經覆蓋80%的核心自控門店了。

這里面有多門店，客戶自己本身也在做類似的線上運營。比如有個老板開了十幾家店，其中六七家是TCL的，剩下都是其他品牌的，這種過于優質的客戶，不會參與單一品牌的OMO項目。

我們現在正在做“大客資體系”的數字化開發和對接，就是在打通數字化鏈路——通過入駐多流量引流平臺，把收集到的意向客資分發給就近的門店，讓門店跟進。

具體來說，將建立一個類似“流量池”的機制：在當地區域服務訂單越多、跟進越及時、完成度越高的門店，對應的權重就越高，未來搶單的幾率也越大。簡單說就是形成“客資收集—分發—跟進—轉化—售后評價”的全鏈路數字化體系。在抖音做本地生活掛團購券，只能覆蓋那3200家自控門店；但如果掛上客資插件，就能讓3萬家門店都參與搶單。

見實：核心門店有哪些要求？為什么OMO在核心門店的覆蓋率更高？

于博：核心客戶數基本上是對渠道的要求——既然是零售型渠道的核心客戶，就必須上線參與這個項目，新開門店也不例外。現在所有渠道新開的優質客戶門店，我們幾乎是百分之百都納入到了OMO的賦能體系里。

之所以叫“核心客戶的核心門店”，是因為核心門店至少得配備我們的促銷代表——不管是客戶新開還是門店新開，只要派駐了我們的銷售代表，這部分業務推進起來大概率就會很順利。

見實：兩年覆蓋3200家門店，速度還是很快的。具體怎么推進的？

于博：有幾方面的因素，首當其沖的是組織上的戰略部署。首先，新零售營銷組織的存在，本身就是TCL中國區決心推進零售轉型的一個重要信號；其次我本人直接向中國區總裁匯報，所以從匯報關系來看，這本質上是總裁牽頭的一把手工程。第三，我除了負責新零售營銷，還負責整個零售體系的數字化建設，這是后續一切運營的基底。

而且，對TCL的零售商而言，目前為止所有線上線下一體化相關的OMO項目費用都是品牌付費，沒有任何成本，還能提高零售額，所以他們沒有理由不參與。

落到具體的執行層面，我們針對銷售代表體系，制定了一套“推力+拉力”的強制性措施。

先說說推力部分：第一、在他們的能力模型里，必須具備短視頻能力、直播能力以及OMO的團購券營銷能力。

我們在重新定義一星級到六星級銷售代表的評定標準時，明確要求：要想晉升為五星或六星導購，必須在多流量平臺有一定的內容沉淀、足夠的內容數量，并且能做到常態化運營。大家之所以爭相沖擊五星、六星，是因為這兩個級別的底薪非常高——想要提升底薪、晉升等級，就必須具備這些能力，這就是第一個推力。

再說說拉力方面，我們主要通過正向激勵的方式，鼓勵大家創作優質內容、參與項目。比如現在推進的“造林行動”，之所以叫這個名字，是希望每一位TCL人都能隨手拍攝、記錄TCL的美好瞬間，維護品牌在平臺上的正向形象。內容形式也不局限于產品推廣、活動推廣，售后物流相關的暖心故事、日常工作中的正能量瞬間等，都可以作為創作素材。

“造林行動”核心是通過優質內容懸賞的方式，吸引大家參與——只要發布的內容符合要求，就能獲得懸賞金。對于一星到四星的導購來說，參與“造林行動”發布優質內容，就能額外賺錢。具體來說，只要內容達到我們設定的標準，每條能拿到十塊錢的懸賞金，這就是第一個拉力。

第二個拉力是傭金激勵：所有導購員在各個平臺發布短視頻或直播時，只要掛上我們的團購券，并且成功售出，消費者無論在全國任意一家門店核銷，該導購都能獲得相應的CPS提成傭金。

通過這種“推力+拉力”的方式，能讓導購員快速掌握相關能力；而對于核心門店來說，要是不參與這個項目，導購就沒法賺到這些額外提成，所以門店也會積極配合推進。

03

3100多名KOS、13萬條內容：

導購自己開辟了新的流量入口

見實：今年在KOS板塊有什么突破？

于博：2024年下半年我們就已經開始了KOS的相關布局。TCL內部導購分為一星到六星（六星為最高級別），去年我們就對500多名五星、六星的高級別導購員進行了陪跑式培訓，后續還推動他們開展線上常態化運營。到了2025年，這部分人員規模從500多人擴展到了將近3100多人，占TCL所有導購員的50%以上。有個線下導購員，今年純靠短視頻和直播就賣了80多萬（到店零售額）。

見實：KOS矩陣在曝光上的數據如何？

于博：截止到10月底，今年一整年累計發了13萬條內容，從內容來看，整體在平臺上的品牌曝光已經破億了，有些單條內容播放量能達到四五百、五六百，優質內容投流后，效果更明顯。除了導購數量的增長，在能力拓展方面，直播開播也變得常態化了，現在TCL抖音本地生活有178個賬號在日常開播。

這其中有一個很明顯的變化。過往線上流量平臺一直是電商產品的聲量聚集地，導致消費者在各類線上APP或流量平臺上看到TCL的信息時，最終接觸到的全是電商型號。這對線下門店來說很困擾——很多消費者會到門店點名購買TCL的線上型號，但門店大部分很難提供電商型號商品，這時候導購會推薦一款線下型號，跟消費者說“這款和線上那款功能相近，但在XX方面更有優勢”，基本是這樣的轉推邏輯。

在我們做這個項目之前，用戶想在抖音、快手、小紅書上搜索TCL的線下主推產品型號，結果寥寥無幾。而我們現在做的這些布局，讓消費者隨手一搜，就能看到大量線下型號的信息。至少現在消費者在這些平臺上了解TCL產品時，不只是有電商款式和型號，還有高端的線下型號，這一點的意義非常大。

見實：是的，門店通過線上獲客更精準了，下一步在這塊兒的規劃是什么？

于博：2026年，客資這一塊會是重點發力的方向?，F在的模式太被動了，KOS發了內容、做了直播后，得等消費者主動私信或評論，再一條條回復、加微信或企業微信，然后邀約到店，效率很低。如果有好的數字化工具，那些無法綁定成職人的KOS也能直接獲取對自己短視頻和直播感興趣的意向客資，效果提升將更明顯。

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