安踏“跨”彪馬：丁世忠已經按捺不住野心了

作者丨牛刀財經 鄭瑞

資本市場是很敏銳的。

安踏被傳競購彪馬的消息落地，直接推動彪馬股價單日暴漲18.91%，這一異動既折射出市場對并購的期待，更暴露了安踏董事局主席丁世忠的戰略焦慮。

從年內收購JACK WOLFSKIN、投資MUSINSA中國，到意圖拿下銳步、加拿大鵝，丁世忠正將"并購擴張"推至極致。

這并非單純的規模狂歡，而是安踏的"破局豪賭"。

國內市場，主品牌增速從52.5%跌至10.6%、FILA陷入負增長，還面臨李寧強勢反撲；全球化進程又滯后。

丁世忠的"買買買"背后，是安踏能否從"中國運動巨頭"躍升至"全球品牌集團"的生死命題。

多強格局困局下的"增量焦慮"

安踏的"并購狂潮"，根源在于國內市場的增長引擎已顯疲態。

兩大核心品牌的增長失速，標志著安踏依賴"國內多品牌發力"的模式已觸及天花板。

（圖源：安踏中期報告2025）

更棘手的是"多強無超"的競爭困局。安踏主品牌169億元、FILA 142億元的營收規模，與李寧148億元的體量相差無幾，既沒有形成絕對領先的"一超"格局，也難以通過單一品牌突破本土市場的競爭紅海。

過去，安踏憑借精準踩中運動趨勢、高效整合子品牌（如始祖鳥、迪桑特）實現千億營收，但當國內運動市場從"增量競爭"轉入"存量博弈"，僅靠"多品牌鋪量"已難續增長神話。

丁世忠深知，若不能在全球市場找到新的增長極，安踏將陷入"國內增長乏力、海外毫無突破"的被動境地，這正是他執著于并購海外品牌的底層邏輯：通過收購成熟品牌的渠道、技術與口碑，為安踏的全球化"搭快車"。

15億美元目標下的"門店困境"

丁世忠為安踏設定的2028年東南亞市場15億美元流水目標，與其當前的海外布局形成刺眼反差。

截至目前，安踏海外門店僅249家（涵蓋安踏、FILA、迪桑特），占集團1.3萬家總門店的比例不足2%；即便按國內單店年均341萬元營收估算，這些海外門店的年營收僅約1億美元，距離15億美元目標尚差14倍。

即便納入亞瑪芬體育在亞太地區（不含大中華區）5.12億美元的營收，目標完成度也不足40%。

海外擴張的短板，還受制于品牌授權的"先天不足"。作為集團最成熟的子品牌之一，FILA的海外經營權僅覆蓋中國大陸、港澳及新加坡，無法成為全球化的"主力軍"；新收購的JACK WOLFSKIN雖在歐洲、亞洲擁有451家門店，但品牌定位偏戶外細分賽道，難以支撐起大眾市場的規模突破。

在此背景下，收購彪馬的戰略價值不言而喻：彪馬在全球擁有成熟的分銷網絡、龐大的年輕用戶群體，且在運動時尚領域具備強品牌力。

若能將其收入囊中，安踏不僅可快速填補海外門店缺口，更能借助彪馬的品牌勢能，打開歐美主流市場，為15億美元目標注入關鍵動能。從這個角度看，丁世忠對彪馬的執著，本質是為安踏的全球化"補短板"，而非盲目擴張。

丁世忠的"并購豪賭"，正游走在"協同紅利"與"整合危機"的鋼絲上。安踏近年來的并購版圖不斷擴容。

從高端戶外品牌始祖鳥、滑雪品牌迪桑特，到時尚電商平臺MUSINSA、功能性品牌JACK WOLFSKIN，覆蓋了從專業運動到潮流生活的多個賽道，構建"全場景運動生態"，避免單一品牌的周期風險。

但并購的跨度越大，整合的難度也呈幾何級增長。以投資MUSINSA 為例，這家韓國企業的核心業務是時尚電商，與安踏擅長的"線下門店 + 專業運動"運營模式截然不同，如何平衡電商平臺的輕資產屬性與安踏重資產的供應鏈體系，如何協調 MUSINSA 的潮流定位與安踏主品牌的專業運動形象，都是待解的難題。

更關鍵的是，安踏旗下已有近10個核心品牌，若再納入彪馬、銳步等體量更大的品牌，將面臨"品牌管理精力分散、資源分配不均"的風險。

歷史上，太多企業因盲目并購導致"消化不良"，最終拖垮核心業務。

丁世忠在半年報中提出的"多品牌如何深化差異化戰略"之問，正是對這種風險的清醒認知：并購不是終點，能否讓每個品牌發揮協同效應、避免內耗，才是決定這場豪賭成敗的關鍵。

奧運資源流失后的"雙重壓力"

安踏主品牌作為全球化的"核心載體"，正面臨"保內拓外"的雙重擠壓。

在國內市場，李寧近期拿下2025-2028年中國體育代表團服裝合作權，這一"國家級營銷陣地"的流失，對安踏是重大打擊。

要知道，2016年里約奧運會后安踏與中國代表團的長期合作，是其主品牌專業形象深入人心、反超李寧的關鍵。

如今李寧重奪這一資源，將在公眾認知層面削弱安踏的"專業運動"標簽，進一步加劇國內市場的競爭壓力。

在海外市場，安踏主品牌仍處于"從零到一"的起步階段，既缺乏彪馬、耐克的品牌知名度，也沒有成熟的本地化運營團隊。

"國內要應對李寧反撲、海外要從零開拓"的雙重壓力，讓丁世忠不得不依賴并購"曲線救國"：通過收購海外品牌，為安踏主品牌"背書"。

例如，借助始祖鳥的高端形象提升安踏主品牌的溢價能力，借助彪馬的潮流屬性吸引年輕消費者，最終實現"子品牌反哺主品牌"的協同效應。

但這種策略的前提是，安踏能平衡好主品牌與子品牌的定位，避免"子強母弱"的尷尬局面。

否則，即便并購再多海外品牌，也難以真正撐起"世界安踏"的愿景。

豪賭背后的戰略清醒

安踏收購彪馬的傳聞，不應被簡單解讀為"丁世忠的并購狂熱"，而應視為一家中國運動品牌在全球化進程中的"必然選擇"。

國內增長觸頂、海外目標艱巨、主品牌內外受困，多重壓力之下，并購成為安踏破局的"最優解"而非"選擇題"。

但這場豪賭的成敗，不取決于收購多少品牌，而在于安踏能否將并購的"規模優勢"轉化為"價值優勢"。

對丁世忠而言，收購彪馬或許只是安踏全球化的"第一步"，但這一步必須走穩。

若能成功整合，安踏將躋身全球運動品牌第一陣營；若失敗，不僅會消耗大量資金與精力，更可能動搖投資者對其戰略的信心。

從這個角度看，丁世忠的"買買買"，既是對安踏未來的雄心，也是對中國運動品牌全球化的一次勇敢試探。