做不好標桿市場！別讓經銷商，背鍋！

近日，納食在與一些品牌商交流的時候發現，如今越來越多品牌商似乎都陷入了這樣一種“負循環”的局面：隨著傳統商超、社區團購、即時零售、直播電商的集中發力，雖說渠道形態、消費場景、品牌觸點都在增多，但真正能夠實現穩定增長、形成持續影響力的市場卻越來越少。

許多品牌商投入大量資金與人力，在多個區域同步鋪貨、推廣、促銷，看似聲勢浩大，但其實卻收效甚微。

這種“廣而不深、多而不強”的局面，其實究其根本并不是品牌缺乏執行力，也不是產品沒有競爭力，而是忽略了構建一個真正意義上的“標桿市場”——那個能以點帶面、輻射全國的支點。

換句話說，不少品牌商的市場之所以沒有真正做起來，是因為他們從未真正建立起屬于自己的“標桿市場”。

“標桿市場”有那么重要嗎？

當我們將目光投向那些成功做大做強、實現全國化擴張的品牌時，幾乎無一例外地可以發現，它們背后都有一個或多個成熟的標桿市場作為支撐。這些市場不僅是銷售貢獻的重要來源，更是品牌勢能的發源地。

比如，某休閑零食品牌在早期發展的起步階段，當時品牌并未急于在全國鋪開，而是聚焦于華東某一省會城市，歷時三年區域精耕，團隊不僅完成了對本地消費習慣的深度洞察，還建立了高效的供應鏈響應機制、標準化的門店運營流程以及當地渠道網絡。

這套完整體系的打造，也使其后續進入其他城市時具備了極強的適應性與復制效率，從而實現了快速而穩健的擴張。

對比之下，許多品牌商在初期擴張階段普遍采用“全面開花”的策略，力求在最短時間內覆蓋盡可能多的區域和終端，認為只要產品出現在貨架上，配合一定的促銷活動，就能自然產生銷量。

這種做法或許在早些年市場紅利期確實能夠在短期內帶來快速增長，但在如今高度飽和的市場環境下，單純的“有貨”已經遠遠不夠，消費者選擇越發理性，他們的購買行為受到社交推薦、內容種草、即時需求等多重因素影響，對線下很多產品也僅僅停留在“看到而已”的階段，并不等同于直接產生購買轉化。

這就是一些品牌僅僅依靠“廣撒網式”策略帶來的直接結果，雖然終端覆蓋率很高，但動銷率低下；雖然銷售團隊遍布各地，但執行力參差不齊；雖然產品隨處可見，但消費者并不主動選擇，難以形成真正的用戶粘性。

這正是標桿市場的核心價值所在。在這里，品牌可以擺脫全國推廣的壓力，專注于解決最本質的問題——如何讓消費者記住你？為什么選擇你而不是別人？你的產品解決了什么痛點？你的服務帶來了哪些額外價值？

更為關鍵的是，標桿市場還為企業提供了試錯空間。在全面推開之前，任何新模式、新技術都可以在這里先行驗證，一些模式若貿然在全國范圍內推進，如果失策的話必然會浪費更多投入成本。

而在標桿市場中，則可通過小范圍試點積累經驗，跑通后再進行規?；瘡椭?，這種方式既降低了風險，又提升了成功率。

90%的品牌商都沒有真正做好標桿市場

問題出在哪？

當然，口頭上的理念誰都知道，標桿市場的戰略價值也已是行業共識，但在具體的市場實際操作中，仍有不少品牌商在標桿市場的建設和運營上屢戰屢敗。

要做好一個標桿市場，并非僅僅依靠戰術層面的努力就能實現，它本質上是一場關于戰略決心、資源配置與組織協同的綜合考驗。

最常見的錯誤就是戰略定位的模糊與搖擺。很多品牌商之所以失敗，往往是因為缺乏長遠眼光，過分關注短期KPI，導致在關鍵時刻無法堅持投入。

例如，有些企業在標桿市場建設初期遇到業績波動，便急于調整策略甚至放棄原有計劃；有些則因內部利益沖突，導致市場、銷售、供應鏈之間難以形成合力；還有些地方團隊缺乏自主決策權，無法靈活應對本地市場變化。

這些問題的存在，使得原本應該成為“探路燈”的標桿市場最終不了了之。

甚至還有部分企業高層將標桿市場簡單等同于“重點市場”，只關注短期成績而忽視長期能力建設，最終使標桿市場徒有其表，缺乏可持續增長的動力。

渠道變革帶來的適應性挑戰構成了第二重困境。

許多品牌商的標桿市場運營思維仍停留在傳統快消行業的深度分銷時代，但在電商平臺、社區團購、內容電商等新渠道蓬勃發展的背景下，單純依靠傳統線下渠道的覆蓋密度已經不再適用，標桿市場需要建立起全渠道融合的運營能力，但這對品牌商的智能化建設和團隊技能都提出了全新要求。

在市場實踐中，許多品牌商既不敢全力投入新渠道探索，又不愿削減傳統渠道投入，導致標桿市場的渠道策略陷入兩難境地。

還有就是消費端。隨著如今消費分層現象的加劇以及年輕消費者的崛起，同一區域內不同消費群體的需求差異日益明顯，這對品牌商的產品組合、價格帶設計、促銷策略和傳播內容都是一種考驗。

理想狀態下，標桿市場應該能夠展示品牌商對細分人群的精準觸達和服務能力，但現實中許多品牌商仍采用“一刀切”的標準化操作，缺乏基于本地消費特點的靈活調整，也使標桿市場難以發揮應有的示范效應。

標桿市場建立后

經銷商才是最大的獲利者？

經銷商和品牌商共生共贏已經成為共識，但在實際推進標桿市場建設的過程中，仍有不少品牌商抱有一種狹隘的認知：他們認為，標桿市場的最終受益者主要是經銷商，畢竟終端銷量提升、庫存周轉加快、利潤空間擴大，這些直觀的收益似乎都集中在渠道環節。

因此，一些品牌商在資源投入上更加趨于保守，因為他們將標桿市場看做是“經銷商的事”，希望經銷商主動承擔更多成本與執行壓力，自己只需要做好監督工作就行了。

但這種思維是極具誤導性的，標桿市場并不是僅僅為經銷商創造價值的“致富工程”，而是品牌商構建長期競爭力的關鍵。

的確，經銷商可以在標桿市場中獲得經營能力的躍升和財務上的增長，但品牌商所收獲的，遠不止于某一區域的銷售數字。

在傳統合作模式下，品牌商往往依賴經銷商的自覺性來推動落地執行，但這樣經常導致結果與最初預料的大相徑庭。而在標桿市場中，品牌方可通過深度介入，真正實現對終端動銷的管理。這種掌控力的建立，意味著品牌不再被動依賴個別經銷商的能力與忠誠度，而是逐步掌握市場主導權。

而且，在標桿市場的建設中，從市場策劃到一線執行，從數據分析到跨部門協同，每一個環節都在市場運營中接受檢驗，他們所積累的經驗與默契，將成為企業應對復雜市場變化的核心優勢。而這一切，都不是經銷商單方面能夠完成的，必須由品牌商主導推動、持續投入。

因此，將標桿市場簡單理解為“讓經銷商賺錢的工具”，無疑是一種目光短淺且片面的看法。真正的標桿市場，是以品牌商為主導、以經銷商為伙伴、以消費者為中心的綜合性任務，標桿市場的成功，也是雙方基于共同目標、共享資源、共擔風險、共獲回報的結果。

最后，品牌們與其在思考“為什么我的標桿市場總是做不起來？”這個問題時，不如先放下盲目擴張或“誰在獲利”的心態，沉下心來，選擇一個合適的區域，全力以赴打造出一個真正意義上的標桿市場。唯有如此，才能在不確定的時代中，找到確定的增長路徑。