衡水兄弟做“尊嚴生意”從虧損3200萬到年入6億，登上歐美市場TOP

文｜沈嵩男

十幾年前，21歲的劉志闊站在衡水當地幾百名工廠老板面前，講授電商運營課。他并非科班出身，只是把從市面上搜羅的網絡營銷內容和成功學講座“摘抄下來，整理成PPT，自己去講”。按劉志闊現在的說法，當時既沒想過做電商，更想不到自己今后會因此進入實業，“只是想賺錢，當時都說互聯網賺錢。”

這個看似不經意的開場，卻讓他進入了電商行業，在對工廠頻繁的走訪中，摸清了河北醫療器械產業帶的門道。同時，靠著幫工廠老板們上線阿里巴巴、慧聰網等平臺，也積累了第一桶金。

2016年，淘寶醫療器械類目首次開放招商，劉志闊成為第一批入駐商家，企業命名為邁德斯特，“當時我們在行業里的占比非常高”，他回憶，這段經歷讓他看到了從貿易商轉型產品方的機會，開始自己做護理床。不過他也不否認，最初邁德斯特的產品比較簡單，做得都是手動護理床，團隊也只有基礎的工業設計師——他自己是唯一一個產品經理。

轉折在2019年到來——他和哥哥劉智浩在河北建的83畝的工廠正式投產。“在我們護理床行業，這是當時很大的一個工廠。”

一家初創公司，一個不到30歲的年輕人，以億元規格去投資工廠，在企業主要負責生產制造的劉智浩和我們說，自有工廠的效益未必比找代工更好，“但技術、質量更可控”。

也因為有了自己的工廠，隨著國內手動護理床陷入價格戰，邁德斯特干脆砍掉了這項月銷400多萬的業務，“說不干就不干了”，全面轉向電動款。后來，邁德斯特做到了天貓、京東等多個平臺的電動護理床類目的第一名。

回顧其發展，我們發現這家規模并不算大的適老產品創業公司，有一條相對堅定的經營主線——卷價值，不卷價格：當手動護理床陷入價格戰，就升級做電動護理床；當電動款同行借助國內供應鏈優勢迅速跟進，同質化競爭風險加劇，就出海尋找第二增長曲線。

不過這場出海并非一帆風順，邁德斯特最早出海的單品是升降桌。“我有個朋友是國內頭部的升降桌廠商，他建議我做這個品，給我備貨。”

結果，做亞馬遜的每一個坑，都被他踩了一遍，包裝、物流、退貨、促銷……一個標錯的價格——折扣20%，被運營寫成了定價20%——讓他在13分鐘內虧光備貨，“我必須發貨，不然店鋪會被封。”做了兩年半，一算，累計虧損3200萬元。

不過，這兩年多的學費沒有白交，他逐漸摸清了亞馬遜的規則，順勢將醫療護理產品上線海外，憑借成熟的供應鏈能力，打開了新的增長空間。如今，邁德斯特有四個多億的銷售額來自海外，份額已經超過國內市場。

天下網商認為，邁德斯特的發展路徑，蘊含著三條值得借鑒的路徑：

1. 用沉浸式洞察定義產品：劉志闊禁止團隊使用標準化問卷，要求產品經理“跟著用戶買菜、遛彎”，通過全天候觀察發現真實需求。這套方法讓他們發現了老年代步車單驅系統的缺陷，研發出轉彎半徑為零的雙驅系統。

2. 以供應鏈投入構筑壁壘：河北83畝工廠的建成，不僅實現了規模化生產，更支撐了品牌敢于放棄存量業務、全面轉型的戰略決心。從貿易商到制造商的轉變，讓劉志闊在價格戰中保有轉向更高價值產品的底氣。

3. 借海外業務提升運營能力：盡管初期虧損嚴重，但系統化的踩坑與復盤——從包裝優化（一個集裝箱裝貨量相差數倍）到逆向物流（退貨倉成本高于貨值）——讓團隊掌握了精細化的國際運營能力。這套成熟的出海經驗，反過來又為其國內業務的發展提供了范本。

創業以來，劉志闊最引以為傲的是自己的產品創新能力，不論是幫助老年人起身的大爆款升降椅，還是在行業內技術領先的老年助力車，都來源于他個人的需求洞察與技術微創新。下一步，邁德斯特將在杭州商場開設線下體驗店，近距離接觸消費者，完成品牌在國內市場的宣傳落地。對劉志闊來說，這是又一次創業。

從電商講師，到掌控供應鏈的產品制造者，劉志闊的創業邏輯是如何演進的？產品靈感又從何而來？在與天下網商的對話中，他更詳盡地回溯了自己的創業歷程，并分享了對于產品、市場與品牌的思考。

以下是天下網商和劉志闊的對話，經編輯整理：

“臥底”電商公司，21歲給老板上課

天下網商：你一開始是怎么接觸到互聯網行業的？

劉志闊：我大學學過服裝設計，算是裁縫出身，但覺得意思不大，大學沒上完，就提前離校了。從學校出來后賣太陽能熱水器，因為那時候談的對象她家是做太陽能的。干了一年，沒干起來，也沒掙到錢。然后我就帶了四五個一起干太陽能熱水器的同學，買服務器、做游戲私服，現在想來也挺不好意思講這些。

大概做了三四個月，有天我一個哥們刷到個頂級裝備。然后把別人都給“秒殺”了，導致那天全服務器就沒有人玩了，我們就把游戲關掉了。我們幾個人就坐在辦公室里面發呆，說互聯網行業，究竟什么掙錢？大家誰也回答不上來，就在百度上搜索“衡水有什么互聯網公司”。然后我們幾個就跑出去當“臥底”（去這些公司上班摸底）。三四天后回來了，說有靠阿里巴巴掙錢的，有（靠）誠信通掙錢的，也有靠慧聰網掙錢的。我們就開始給這些平臺當區域代理商。

那時候就開始拉團隊、做銷售。但我沒做過銷售，我（主要是）把客戶拉來聽課，我講商務課，那種好幾百人的大課。

天下網商：那一年你幾歲？

劉志闊：應該是21歲的樣子。

天下網商：21歲，你之前也沒做過電商，就能給人講課？

劉志闊：我看了大量別人講的內容，一些專門網絡營銷的培訓、電商講師的課，把他們各種講的東西摘抄下來，整理成PPT，自己做課件，自己去講。對那些工廠老板來說，我的內容還是挺管用的。

天下網商：那怎么又從一個講師，到做產品？

劉志闊：衡水有產業帶，醫療器械是其中之一。我選這個行業，是因為我給企業開通阿里巴巴、慧聰網這些平臺的會員，其中很大一部分就是這個產業里的工廠老板。從2009年到2013年，我一直在給河北地區，尤其是衡水周邊的工廠做電商渠道服務，玻璃鋼、橡膠我都做過，但只有醫療器械的產品我做得還行，對這個行業和里面的工廠都非常了解，就想著自己做點產品放上去賣。

自己正經做護理床大概是2016年，那年也是淘寶醫療器械（行業）第一次開放招商，我們是第一批會員，所以我們在行業里的占比非常高。

2019年的時候，我們在河北自建的工廠投產了，占地83畝，是當時行業里很大的一個工廠了，這個工廠主做護理床、手推車。我們寧波也有工廠，主做老年電動代步車，我們的供應鏈能力還是比較強的。

但是后面國內手動護理床（價格）實在是被打得太低了，我們就把手動（護理床）放棄了——那時候一個月400多萬（銷售額）的手動護理床，說不干就不干了，就主推電動款。到2022年，我又去做了海外市場，做亞馬遜。

從虧3200萬，到年銷4個億

天下網商：目前開拓類目，是怎么個思路？

劉志闊：之前是按護理床配套周邊的思路，陸陸續續做的，2016年從護理床到輪椅、手推車，再全部電動化，家居場景里我們做一些適老產品，比如升降椅，適老化衛浴包括衛浴、洗臉臺。

真正按居家護理、適老化衛浴、老年出行這三大場景系統化地做品類，是從2022年做海外業務開始的。因為國內業務支撐不了做太多周邊品類，供應商離用戶太近，你做火一個，別人馬上仿，做綜合品類很難。海外雖然難度大，但做成反而更容易，因為中國供應商和海外用戶之間的鏈路長，別人不容易抄。

天下網商：你的意思是，你火了以后，別人可以找到供應鏈做出同類產品跟你競爭？

劉志闊：對，尤其是做綜合品類，都能找到（供應鏈）。除非你全部都是自己工廠來做。但這非常難，因為你做一個產品能做精，三個產品做精也行，但你要做30個呢？所以只有一種可能，就是你的品牌（做）起來了。

但海外市場不一樣，我們2022年進入美國市場，直接按三大場景做多產品布局。因為中國供應商和海外消費者距離遠，99%的供應商自己打不通這條鏈路，這給了我們機會。但像我們做升降桌，從2020年到2022年，在海外這段時間里虧了3200萬，所有坑我都踩了一遍。

天下網商：3200萬是美金還是人民幣？是怎么虧掉的？

劉志闊：人民幣，如果是美金的話，我就關門了。其實一開始我沒想過做這個業務，因為也不在我們的服務場景內，但當時我國內一個最大的供應商，他有兩個業務，一個是醫療器械的配件，另一個是升降桌。我倆私交也特別好，他說你去做這個，我給你備貨——我一分錢沒給，他就給我備了4000萬的貨。

然后我就去海外做這個業務了。但因為我當時什么都不懂，還是按照國內電商這套邏輯去做，結果在亞馬遜上虧得一塌糊涂。兩年半的時間下來，業務做明白了，然后錢也虧的差不多了。

我自己后面總結下來，就是缺乏敬畏之心。這個敬畏之心從方方面面能體現出來。比如說對于海外的文化、對于平臺規則的理解，甚至一些運營的細節，都不到位。就說最簡單的，我們有一次在亞馬遜上一個德國會員日的促銷活動，本身是要做20%的折扣，結果寫成20%的售價，13分鐘，我所有的備貨都賣空了。

天下網商：你得發貨是吧？

劉志闊：我必須得發貨，我要不發貨，平臺就給我（的店）關掉了。這個錯誤在國內平臺上不太會發生，比如天貓平臺，我們整個工作SOP會寫得很清楚。但是作為跨境業務，亞馬遜平臺這些東西如果你不夠清晰，規則研究得沒有那么透徹，SOP沒有那么嚴謹，你就有可能踩坑。

比如說發貨，在中國我不需要關注產品的物流，比如包裝怎么包，會給我帶來多么高的物流的成本和代價，因為都差不太多。但在海外就不一樣了，我包裝安排得好，一個集裝箱能裝一千個桌子，不好的話就只能裝三四百個桌子，這里頭運費差多少？這還不是最大的，最大頭在尾程派送，海外的尾程派送的費用更高。我們當時算過，（包裝做得好和不好）一個升降桌能差出50美金來。如果把這50美金加到生產成本上去，我能把產品做成行業里面最優秀的產品。

還有逆向物流，也就是退貨，這個比較有意思。我們之前從邏輯上想得特別明白——我在海外找了一個退貨倉，這個退貨倉專門接收亞馬遜的退貨。退貨倉干幾個活：第一把它拆解開來，判斷產品還能不能做二次銷售，不行的話，能不能維修一下，做二手產品繼續做銷售。還不行的話，拆成配件去做售后。這個邏輯看起來沒有問題。但后面我們跑了大概三個月，看了一下數據，退貨倉里面產生了70萬的費用，包括大量的拆解人工成本，但退回去的貨值是多少呢？40萬。這么一算，我還不如直接丟掉。

天下網商：因為倉在海外？

劉志闊：對，海外人工成本很高，然后倉儲成本也高，這筆賬如果在國內能成，但海外一不留神你就踩（坑）了。國內你不需要那么算賬算那么細，你也不會踩大坑。

天下網商：所以這項目最后失敗了？

劉志闊：不算失敗，虧了幾千萬之后，這項目就搞成了。一邊虧錢一邊摸索經驗，慢慢就走上正軌了。在升降桌業務邏輯梳理清楚之后，我判斷醫療產品在海外能不能打，也是那時候，我開始在海外做醫療器械產品。

現在我的升降桌一年賣一個多億，利潤還不錯。也因為升降桌的經驗，我們現在適老產品在海外有四個多億的生意，國內一個多億，接下來我們要重點做國內市場。

打造適老品牌，國內外市場雙線并舉

天下網商：決定重點做國內市場，你們有哪些規劃？

劉志闊：國內養老產品還需要市場教育，我們比較強調自己的適老化屬性，而不是醫療器械，因為適老化才能做成品牌。傳播最好的渠道目前是社交媒體，但產品需要體驗。大多數人還沒見過這些東西，摸一摸、看一看對成交更有利。

11月底，我們發布了一批新品，同步在杭州開業四家商場店。但我們核心是做本地O2O，不是用商場流量。未來在杭州，我們用線上打認知，線下做體驗成交。

天下網商：但老年人自己不出門，怎么體驗？

劉志闊：我們這類產品基本是子女提前購買，購買者和使用者是分離的。這個問題確實比較嚴重，我現在在售的國內產品醫療屬性很強，人群特別細分，針對癱瘓失能等絕對剛需人群。做品牌宣傳甚至O2O可能性都不大，因為人群太小太窄。

不過我們的產品指向的用戶非常明確，居家護理產品就是給護理人員用的；適老化衛浴是給普通老年人用的；出行品類里除了輪椅，其他都是給行動尚可的老年人用的，所以這些產品的用戶，都是能來體驗的。這次我們會推出五個品類：老年代步車、手推車、起身寶、護理床和電動馬桶升降器，大概二十多個SKU同步上線。

天下網商：其實醫療和居家適老這兩個品類之間是有勢能差的，或者維度差。別人覺得你是專業做醫療器械的，來做適老有優勢。

劉志闊：是的，原則上，所有適老化產品我都會按照醫療器械的標準去拿注冊證。銷售時不一定要，但做廣告時有這個證就有用，而且本質上我們是醫療產品，邁德斯特就是醫療器械公司。

天下網商：但以你們在國內市場的份額，消費者可能還是會覺得你們是個白牌？

劉志闊：我們算是特定品類里的一個品牌，從整個產業規模來看，規模確實也還比較小。但在海外，我們是有明確品牌和定位的。比如在美國亞馬遜上，我們這個品類算“康復輔具”品類，邁德斯特的規模估計現在能排進Top10。

天下網商：你在海外的產品競爭力怎么樣？

劉志闊：我能在美國歐洲活下去，核心是產品力比他們強。在海外我只能靠產品力打，不打價格戰，那是死路。我有些產品比他們貴，但提供了更多價值，性價比肯定更高。

天下網商：那份額比你們大的品牌，他們的優勢是什么？

劉志闊：Drive、Pride Mobility、Medline這些海外品牌的優勢在于，第一，都是行業內的大牌，有四五十年甚至七八十年歷史，品牌是他們的第一大核心優勢；第二是渠道，（他們）在美國鋪得太全了，你去美國的醫療器械店，走十家店，九家都有他們的產品，線上線下、機構、保險渠道全有。

天下網商：但在產品力上，你已經有信心比這些品牌都厲害？

劉志闊：從產品上講，這兩個頭部品牌的產品完全是從中國拿的ODM（全流程委托生產，即一般意義上的代工）產品。為什么我能“打”他們？因為早期他們的產品是自己設計的，但現在完全不自己設計，直接就從中國供應商那里拿現成，貼上他的品牌，進渠道就賣。所以他們現在沒有什么產品（研發）能力。

不算工業設計師，我有八個專職的產品經理。在中國，做老年人康復養老品類的公司里，有專職產品經理的可能都找不出一兩家。有八位專職產品經理的，只有我們一家。

天下網商：那又回到你出海前就碰到過的問題，你們做出來后，同行可以抄。

劉志闊：從投放市場到見到競品模仿，最快也得一年以上，至少我有先發優勢。

其實我們絕大多數產品并沒有被抄——只有兩個產品被抄了。一個是手推車，但有幾個精髓點（他們）不敢抄。我那個購物兜是全行業唯一前置的，一般手推車購物兜在坐板下面，用的時候得翻開座板再放東西。我把購物兜直接前置，打開就能用，這是專利，別人不能抄。還有結構，在美國我們申請了發明和外觀專利。再比如坐墊，我做了人體工學造型。手推車全球發展至少70年，我是全球第一個把手推車坐墊做成人體工學造型的，坐上去就舒服，平板就不舒服。競品也不敢抄這個，我這里也有專利，他們只能抄個大概形態。

（這些產品）我們的主要市場在美國。比如在亞馬遜，今天你抄了我的產品，我明天把專利評估報告提交過去，亞馬遜隨后就會把你下架。下架之后，什么時候能上架？亞馬遜不會跟你掰扯，等你倆什么時候打完官司，你勝訴了才給你上架。這個時間可能要半年、一年甚至兩年。所以一旦被平臺判定下架，這個仿品基本就宣告結束了。

把產品從1做到100，“沒有洞察錯的需求”

天下網商：你創業是做電商的，突然就變成產品經理了，切換挺快的。

劉志闊：我這一點挺厲害的，作為產品經理，在洞察用戶需求這塊，目前還沒發現洞察錯的需求。也可能有，但我自己過濾掉了。

講一個我們的老年代步車，就是馬上要在國內重點推的新品，之前帶去北京參展，有好幾個行業里過來看的人，都用了“顛覆了這個行業原本的產品生態”來形容。

我為什么認為它創新屬性極強？一是這是第一個用雙驅系統做老年代步車驅動的。老年代步車全球至少40年歷史，一直用一個電機帶兩個輪子，問題是轉彎時沒有差速，或者即使有也是效率不高的物理差速，轉彎時車身傾斜或翻倒風險很高。而因為沒有差速，轉彎半徑非常大，要轉一大圈。在歐美，老年人用代步車的核心場景是逛超市、室內走路、室外逛公園、進出餐廳、機場車站，所以對轉彎半徑要求高，轉彎半徑越大通過性越差。我們做了雙驅，能做到零轉彎半徑，原地轉圈，轉彎時車身始終保持90度垂直狀態。

這是技術層面的突破。但你說這技術有多難？也不是特別難。因為我們不是專門做底層技術研發的，大概用了兩年多把整個系統研發好。現在我的產品在全行業里，別人不敢說轉彎時不翻車，我可以說轉彎時肯定翻不了車。別人轉彎半徑最小做到80公分，我們是零。

天下網商：你的創新靈感怎么來的？

劉志闊：深度用戶洞察。看亞馬遜的差評我覺得是產品經理最基本的工作，那個誰都能干。從差評里扒出來的問題，即使你今天能解決，別人明天也能解決，因為都是表面上的問題。甚至你在解決的過程中，別人也在解決，我們在做產品企劃時，就直接把這些問題規避掉。

我們做用戶洞察，我不允許只基于這些表面問題去做產品。我們市場部同事有自己的超級粉絲群。用戶群里的人必須是最終使用者，不是購買者（比如子女）。我們會和他們聊產品，有些老人真的很有耐心，如果他愿意聊，會講得非常細，哪個結構要怎么做，哪個體驗感不好，甚至說明書哪里不好都會說。我們在這一塊投入時間精力比較多。

我們還有一個跟絕大多數公司做用戶洞察不一樣的點：我不允許做正式的用戶調研（比如發問卷）。我覺得那種調研屬于你自己心里已經有了答案，去找人驗證一下。我們沒有（這種預設答案）。就是開放式的聊天，在聊天過程中發現那些沒被開發出來的需求，沒擺在明面上的問題。

比如雙驅問題，行業里這么多年沒人提出來。我最初發現這個需求后，找行業里做老年代步車的工廠聊，問他們為什么沒做雙驅，他們都覺得還沒有人需要這個東西。行業里的老工廠都是這種普遍認知。這種東西不是通過制式調查能出來的。我們在國內做用戶洞察更徹底，產品經理會到老年人生活場景里，跟著他一天，跟著買菜、遛彎，到哪里跟到哪里，一直做深度觀察。在這種深度觀察下，能發現很多不一樣的東西，別人沒解決或沒想到的。

天下網商：感覺這個行業在美國歷史這么久，但從技術到產品理念好像沒有太前進？

劉志闊：美國人特別善于干0到1的活，但從1往后的活一定是中國人更擅長的。他們開創了很多品類，中國人做從0到1的品類創新不多，但美國人把品類開創出來之后，后續的升級，比如電動車（新能源汽車）里的大沙發、各種各樣人性化操作，都是中國人做出來的，美國人不善于做這些東西，但他們的消費者認這些（升級）。所以很多初代產品是借鑒他們，然后我們迭代好的東西再賣給他們。

天下網商：適老產品的供應鏈全在中國？

劉志闊：我們這個行業里99%的供應鏈都在中國。河北有一些但不算多，主要在珠三角、長三角。

天下網商：那你們公司未來的壁壘是什么？現在似乎是你創新的速度。

劉志闊：未來的壁壘一定是在品牌。我們計劃在26年把公司發展得更快一點，海外和中國都會有一定的市場投入。一方面是因為產品本身面向的用戶人群更大了，我們才敢投入。另一方面是基于我們自己的規劃，比如用70%正常賺錢的業務，去支撐另外新推的30%可能不賺錢的業務，或者去開拓30%不賺錢的新渠道。

所以到2026年我們會把賺到的錢往新業務、新渠道上多花一些，希望把規模跑上去。