【圓桌】維修企業(yè)靠什么跑贏大盤？

主持人：AC汽車主編 劉毅先生

嘉賓：上汽車享家總經理 鄭海先生

兔師傅創(chuàng)始人、CEO 宋烈進先生

海寶養(yǎng)車連鎖總經理 少帥先生

中鑫之寶副總經理、千萬俱樂部聯(lián)合發(fā)起人 王志國先生

萬嘉車道創(chuàng)始人 殷富金先生

主持人： 今年大家普遍都說生意難，但是痛點是不相同的。我們在走訪過程中也發(fā)現(xiàn)，有些門店說競爭壓力主要是來自同城的連鎖，尤其是大連鎖的價格競爭；也有門店說是今年最痛苦的就是員工管理問題，尤其是00后員工習慣性躺平，公司組織的培訓都提不起興趣；還有一些一二線的門店老板反饋新能源對原有保有客戶結構的沖擊比較大。我的第一個問題是，如果我們拋開這些普遍的現(xiàn)象，在你們看來，當下汽修廠面臨的最棘手或最迫切的挑戰(zhàn)是什么？我們要不從殷總你先回答一下這問題吧？

殷總（萬嘉車道）： 實際上我來這個會場的時候，剛一開始跑錯片場了，跑隔壁去了。隔壁好像是供應鏈的，就聊到一個讓所有人都覺得很壓抑的話題，就是“卷”。這個詞語我們聽了好幾年了。結果里面有熟人告訴我說連鎖的在這個會，我再走到這邊來，進來的時候剛好是幾個連鎖的大佬，應該是哈貝卡的張總正在分享，再聽完小拇指的。實際上你會發(fā)現(xiàn)有兩邊不同的聲音，這一邊大多數(shù)的聲音是我們在找一個叫新的機會或者叫機遇。
實際上在我的認知里面，我覺得無論是目前的行情怎么樣，或者是大環(huán)境的經濟怎么樣，實際在每一個時代或者環(huán)境里面都會有一個全新的機遇。以我萬家車道來給大家舉一個例子，我們創(chuàng)業(yè)今年是第四個年頭，也就意味著是22年疫情期間開始的第一年，是會有一些挑戰(zhàn)。那從那個之后，平均每年截止到今年為止，我們每年都能做得到差不多每年是兩倍的增長，明年可能也還能做得到。所以我覺得在這個過程中，無論是從大的主機廠，包括目前汽車的消費大家也能看得到，應該是上漲的。那么我們再從我們一線的服務站或者服務門店來講，能夠抓得住機遇的，我覺得今年實際上很多門店可以做得到增長，包括在座的應該有一部分供應商或者品牌方，他只要機遇抓對了。無外乎就是我們今天應該探討的最多幾個話題。

第一個是流量，流量的板塊無外乎是我們換一個說法，叫消費者被打散了重組了一下，看誰有能力在這個時代里把這個東西抓住。如果把這個問題解決掉，再去解決第二個問題，就比如說我們門店里面的具體細化的管理或者標準。我覺得這個答案我暫時不發(fā)表觀點，因為這里面有一個應該是在這個點上做的比較好的，代表著汽修廠的兔師傅的宋總，這個板塊是做的比較好的。一會宋總來給大家回答。

王總（中鑫之寶）： 我覺得今年就是不同類型的門店，他遇到的困難肯定也是不一樣的。大家都能看到的這種現(xiàn)象，這個時期跟這個階段肯定是有很多門店是要被淘汰的，就是弱肉強食，這個競爭很充分。很多門店在面對這種競爭的環(huán)境下，其實也得正視，可能你做的不夠好，或者是不夠主動，那我覺得一定也是會被淘汰的。
我覺得前幾年，包括我們也經歷了第一輪、第二輪的變化，整個市場的變化。我們在最一開始市場好的時候，其實還是業(yè)務帶動了團隊在成長，就是不管你這個人能力強與弱，大家隨著業(yè)務的發(fā)展可能你都能夠有一些收益跟收獲。那么現(xiàn)在可能是反過來了，我覺得我們可能要出去搶客戶，在你這個同城同區(qū)域要去搶客戶。那這個時候團隊的這種主動的能力，主動出擊的能力，你的專業(yè)能力包括你抓住客戶需求的能力，可能就要求比較高。所以我在今年，包括這幾年一直都是跟大店打交道，包括我們邵帥，邵總也是我們的核心會員。我接觸到了這么多的一站式綜合修理廠，而且是年產值在1,000萬，甚至是2,000萬、3,000萬這樣的修理廠，他們面對的最大的問題其實更多的還是組織活力的問題。就是由于常年的業(yè)務基礎比較好，老員工也比較多，那么思維相對來說也比較僵化，如何在這種市場環(huán)境變化的情況下，讓團隊的主動出擊能力變得越來越強，相對來說這些問題就比較凸顯。
海盛總邀請我們明天下午可能也有一個關于2026年如何去做年度規(guī)劃的分享。其實這里面我就想也會提到的一點，就是大家往往覺得這個市場比較卷，我跟同行交流的時候也會大家不由自主的說卷。其實團隊有的時候也把這個卷放的很大，但是我們真正復盤到每個團隊的時候，你會發(fā)現(xiàn)好像他也沒干什么事，你說卷什么呢？對不對？真正在對外的經營上來講，對外的能力上好像也沒有干太多的去觸達客戶的事情、去改變的事情。這兩年我覺得就是難的時候，如果團隊這種意識比較強，主動出擊的能力比較強，不斷的去迭代復盤的能力有一定基礎的話，我倒是覺得他的業(yè)務也是有一定的變化的。大部分的店沒有變化，可能他本身自己的行為也沒有變化。

少帥（海寶）： 這樣我們換一個角度從高點往下看，大家知道汽車后市場最高點是什么？肯定是主機廠。也就是說中國帶動全球快速高質量的汽車發(fā)展。也就是說我們很多人，我們這行業(yè)里不管做汽配也好，或者做維修也好。之前大家知道相對來說遍地是黃金，如果我們拿個鐵鍬可能挖個10米、20米就能挖到黃金。那現(xiàn)在高質量我們包括我們的顧客都變成質量越來越高了，那我們還拿鐵鍬再挖10米、20米一定挖不到黃金了，至少要挖300米到500米，甚至1千米才能挖到黃金。
那也就說，我們想一想最大的壓力是啥？其實是我們自己，因為我們的欲望太大了，能力需要提升。因為我們的欲望大于能力，一定是有壓力的，那你一定感覺到很卷。那如果說我們放慢腳步，品味當下的幸福，大家想一想你有什么感覺？完全是不一樣的。所以我們還是要靜下心來看看我們自己，要從自身找問題，要從自身的團隊找問題，才能解決我們自己負責的企業(yè)和團隊的問題。謝謝大家。

宋總（兔師傅）： 最大的挑戰(zhàn)對我兔師傅的情況，我們最大的挑戰(zhàn)還是人，就是合格的店長的培養(yǎng)速度。因為去年年底我們定的是今年2025年我們的發(fā)展目標是增加50個店，就新增50個店，結果到現(xiàn)在為止我才增加20多個店，也就是到還有一個多月，可能也就是30個店這樣子。就是你開太快了，就是合格的店長跟不上，在拔苗助長了。就是還沒不太合適的店長。這個行業(yè)就是這樣的，你培養(yǎng)好了，他可能不一定能留得住。不是師傅培養(yǎng)出來的，他直接到現(xiàn)場崗位上做的時候，不一定能做得特別好。這差不多我們成立10年了，一直是這塊是我們重點做的。將來能不能發(fā)展好，能不能快速的去增長，還是取決于人，最大挑戰(zhàn)還是人。

主持人： 那個宋總，我追問一句，因為就是剛剛那個殷總，他也分享了，他們今年其實有一個兩倍的增長。那就是對咱們兔師傅，就是今年有沒有某一個數(shù)據(jù)就是讓你們頗為自豪的？或者為了達成這個數(shù)據(jù)，兔師傅做了哪些動作？

宋總（兔師傅）： 今年我們有幾個數(shù)據(jù)還是挺好的。因為去年我們上了輪胎嘛，去年我們是10萬條，今年就是從現(xiàn)在來看20萬條，我們目標也20萬條，20萬條沒問題。這個增長可能就是因為剛剛開始第二年，20萬條應該是我們比較滿意的。這是一個數(shù)。第二個數(shù)就是我們的老店還在繼續(xù)創(chuàng)新高，老店還在繼續(xù)增長。比如今年我們的有一個典型的店面，就是三個工位160平方，現(xiàn)在今年做到600萬，就是8個人160平方三個工位保養(yǎng)加輪胎做到600萬。
另外我們今年又創(chuàng)造了一個記錄，就是一個新店，倆工位的新店在城市里邊，現(xiàn)在因為開的小店小一些，倆工位79平方，5個人，實際早期的時候4個人，就第一個月干了30萬，凈利潤8萬。這是今年這幾個數(shù)字整體來講還是在增長。就是我們的客戶體驗，整個店面的形象，客戶體驗員工狀態(tài)，整個在行業(yè)應該是我們還是比較滿意的。所以這些數(shù)據(jù)也體現(xiàn)出來了，就是我們在同一條街上優(yōu)勢會越來越大。其實客戶整體來講可能會再稍微減少。我們今年原來上了輪胎之后，我們特別擔心的我換油量會下降，現(xiàn)在我們換油量今年沒有增長，但是沒下降。整體沒有下降，但是輪胎增長的量很大。

主持人： 好的，謝謝。那個要不那個鄭總，我那個就是兔師傅剛剛宋總回答的那個問題，我同樣也是問一下，就是車享家今年有沒有哪一個數(shù)據(jù)就是讓您這邊是覺得很滿意？

鄭總（車享家）： 就我跟前面那個挑戰(zhàn)結合起來了說。我覺得挑戰(zhàn)，前面幾位講到我覺得兩方面，一個來客數(shù)有下降。來客數(shù)我們是拉三年數(shù)據(jù)，不光這一年，從23、24、25年三年來的來客平均有10%的下降。我們也分析了一個客戶的換油的周期拉長了，第二個新能源的持續(xù)的增。因為剛才我也聽了隔壁那個保險的，包括新能源的一些數(shù)據(jù)，因為這是相匹配的，就整個換油數(shù)下來。那如果說比較好的，但是我們也看到這三年的到店客戶的客單價下降很少，可能兩個點左右。也就是說門店的由于我們持續(xù)的培訓，專注員工的一些發(fā)展，就是員工隊伍主流的穩(wěn)定，對于轉化這塊還是保持著一個一定的水平。但是來客數(shù)是客觀的下降。
那么在具體的業(yè)務上，因為我們是全面都做，就是各個商品單項上面應該講數(shù)據(jù)還是做的整體，包括變速箱油、洗美、卡，包括空調清洗最近的兩頁這些數(shù)據(jù)還是保持一個較高的。那只是剛才那個海寶講話，我也同意，就是說現(xiàn)在市場這樣變化，你要達到更大的增長，你就需要這個范圍，原來的習慣可能更多的從換油業(yè)務來轉化，當換油業(yè)務下滑以后，你的檢測和轉化的范圍不能擴大到所有的到店，這塊缺口就會拉開。那么雖然市場大家說卷，我覺得未來前面講到肯定會有一部分會被淘汰，因為市場卷的結果就是更加，以前可能躺著簡單的能夠掙到錢，那么未來可能要換思路，應該更精細化的、更好的服務才能贏得市場，這是我的一個判斷。

主持人： 因為在場的其實都是連鎖企業(yè)，那我們知道連鎖企業(yè)里面的這個企業(yè)，它各自的發(fā)展情況是不一樣的。就比如說我們整個體系里面前20%的我們可以稱之為明星門店，還有后20%就是做的不怎么樣的，那我們可以稱之為困難門店。那就這兩類門店它們的主要差異主要是體現(xiàn)在哪些關鍵的指標上？

鄭總（車享家）： 我覺得主要是團隊，團隊。同樣我們碰到因為一般的連鎖就是大家可能很多的加盟多一些，那么它取決于哪個店好的，就這個老板經營頭腦比較好。那我們是直營店嘛，所以管理的體系、培訓的體系其實是一樣的。那么我們會經常采取，如果這家店弱了，我會從好店調人過去。哎，本來這家店只能干10萬，換一個人過去一個月就能干到20萬。那就是團隊的人的問題。因為這個行業(yè)人從業(yè)人員很多，門檻也很低，但是真正有意識的或者說學習能力強的還是相對不足的，還是需要培養(yǎng)和挖掘的。所以這個，剛才我們宋總也講到，就是團隊是這個行業(yè)的持續(xù)的一個痛點，因為它有很多因素造成人員流動。可能本地化的老板，他本地化的員工好像我們很多，像尤其上海，它的成本很高，那幾乎沒有員工是上海人。你在江蘇、浙江，他有可能我成為新浙江人、新江蘇人他可以在那買房，但上海要買房的很少，所以他技術很好，可能做了三年、四年，由于父母身體、個人孩子就業(yè)等等很多因素，他會流失，所以你要不斷的去儲備更多的人。這是一塊因素。所以我認為極端的講一條就是人的因素。

主持人： 好的，那個同樣的問題，那個宋總你有什么補充嗎？就是一個體系里面的門店有好有壞，那他們這兩類門店的差異主要是取決于什么？

宋總（兔師傅）： 主要是人。對，所有的都是人。因為你，我們很明顯同樣一個店面，業(yè)績不好，那么我換一個人業(yè)績就好了。所以店的選址沒變，周邊的客戶沒變，就是不同的人得出來的完全不同的結果。因為咱這個行業(yè)就是本質上還是服務行業(yè)，服務行業(yè)的客戶體驗就是人做出來的。因為技術上是個沒那么難，通過培訓、通過學習、通過積累是可以實現(xiàn)的。但人對客戶的態(tài)度這個事情他不是積累的，就是不同的人他對客戶態(tài)度是不一樣的。所以還是選人、培養(yǎng)人、留住人，這是永遠是服務行業(yè)的一個重中之重的事情。

主持人： 嗯，好。那下一個問題我想請王總你來回答一下，因為我看中新智寶其實您也跑很多的門店，然后中新智寶也在幫一些門店做整體的優(yōu)化賦能。那么你能不能舉一個具體的案例，就是某一家我剛剛說的所謂的困難門店，在您的幫扶之下，然后慢慢的讓他脫離了這個困難的級別，就往下走了幾步。

王總： 這種店還是有不少。我把這些店的共性的特點，包括您剛才問的那個，比如說有的很多店20%比較好，還有一些店不行，就在我們看來就是剛才大家講的人的問題。說除了這個人的問題以外，其實經營上也有很大的差異。就第一個你比如說很多人其實自己本身是很有優(yōu)勢的，但是在市場變化過程中，在尋求增量的過程中，會向同行學習。在學習的過程中可能他就丟掉了自己的優(yōu)勢，比如說花100%的精力去做了一件不太擅長的事情，企圖通過這個事情扭轉局面，但是原來這個事情可能你稍微下一點功夫，很有可能就會有一個起色。那我覺得這是經營上的有一些問題。
第二個就是管理上的問題。管理上的問題就是目前現(xiàn)在就是很多門店其實在業(yè)務出現(xiàn)問題的時候會聚焦到人，會抓內部管理。那這個時候實際上有一些管理手段跟管理策略，你是向內的。你再向內怎么去壓縮？再向內怎么去降這個成本？可能你擠出來這個利潤空間是很有限的。而且今年大部分的這個大店跟往年比有一個明顯的動作就是扁平化管理的程度會越來越強。
就是原來中間可能有副總，然后有這個總監(jiān)，然后有下邊的部門負責人。我今天來這個會場之前，在我們另外的一個上海的會員企業(yè)里頭幫他做明年的業(yè)務規(guī)劃的分析。其實這個分析就跟今年的市場情況結合，他自己的這種情況就做了很大的調整。就第一個原來的副總沒有了，就變成總經理，只管到下邊三個小組，三個小組分別承擔了自己應該承擔的任務。那去年是什么情況呢？去年是兩個總監(jiān)，一個副總，一個總經理，包括一個總監(jiān)，他們三個人的指標是一模一樣的，都為整個門店負責。哎，那你會發(fā)現(xiàn)在組織架構的調整，業(yè)務目標的調整的情況下，跟往年比越來越具體到每一個技師，每個月你應該達成的項目目標、臺次目標、經營目標，要具體到這個程度。通過這種我們說從運營的角度、經營的角度來講，讓每個人清楚你在這個月里面努力的方向，這個是比較明顯的。
那么還有一些就是像我們很多的這種有規(guī)模的店，實際上它大幅的提升，比如說你像原來已經到達過最高水平的，或者是市場最好的時候的那種店，他也是很難實現(xiàn)增長的，它更多是穩(wěn)定。因為今年我們看我們這個整體數(shù)據(jù)來講，新客戶其實并沒有減少，每個店的新客戶其實沒有減少，但是老客戶的回廠頻次確實是在減少。所以說老客戶回廠明顯跟往年比可能有不足。比如說我舉個例子，換輪胎的有可能就在宋總那里換了，他可能沒跑了，沒開車跑30公里、50公里，跑到我們那個店再去換了。那這種情況下，我們說像這種有規(guī)模的店，你想實現(xiàn)大幅增長或者是再增長就比較難了。但是在縣里面的店，縣級店這兩三年的變化是比較明顯的。
第一個是這個競爭相對來說的充分度沒有那么強。第二個就是很多縣級市場里面，他在經營的過程中，他在一個組織里頭，他很快的能夠找到自己學習的對標對象，然后再把我們說精細化運營的這些動作，不斷的去深入，不斷的去強化，來帶動他一部分的業(yè)務變化。所以我們這兩年的業(yè)務增長的變化，其實就是我們先說增長，咱先不說下滑的店，就是增長的這部分門店一個是通過運營管理，其實還是把很多的這個動作執(zhí)行到位了，客單價穩(wěn)定了，臺次穩(wěn)定了。比如說我們基本上現(xiàn)在要求每個服務顧問今天下班，你就要明確明天進場的客戶數(shù)量，我們給他定了個標準是不低于5臺。一個前臺接待今天下班就得提報出來明天要進店的這五臺車，同樣也有對應的獎勵機制跟得上。那這樣的情況下，他可能就是對外的能力就變強了，那相比之下可能這個業(yè)務就會有一定的變化。我覺得增幅沒有那么大，大概每年，我看了一下，我拿我們一個60萬、五六十，40萬到60萬的店，基本上他每年的增幅就在10%到15%，就是這樣的一個水平。

就是只是我們在服務的這些門店里面，在縣級市場的門店看著業(yè)績的變化比較明顯。相反，你比如說我們這個邵帥，也是我們的一個合作店，包括上海的店，包括江浙滬的有一些合作的門店，他要通過業(yè)務結構的調整，可能才能實現(xiàn)業(yè)務的一些變化。業(yè)務的變化比如說剛才我們在跟我們另外一個就是常熟的合作門店，他今年又增加了保時捷專修，在原來的業(yè)務的基礎上又重新拓展了一個業(yè)務。那我認為如果說這項業(yè)務在當?shù)赜幸欢ǖ臋C會，就是有市場，然后競爭又小，自己又有團隊，那我相信他也能夠實現(xiàn)一些業(yè)務的增長。所以說一線城市跟下沉市場的業(yè)務變化還是有很大的區(qū)別的。

主持人： 好的，那就請邵帥幫忙回答一下。剛剛王總提到您這邊可能在做一些業(yè)務結構的優(yōu)化，其實我們今年就關注到很多，不管是新能源售后、輪胎底盤，或者洗美輕改，就是這些雖然看似很熱鬧，包括進來的人也很多，但是我感覺可能未必就適合所有的企業(yè)。那么海寶在業(yè)務結構調整這方面，你目前是做了哪些動作？然后這些動作目前取得了什么樣的一個進展？

少帥（海寶）： 業(yè)務這塊我們是這么去調整的，如果現(xiàn)在簡單的說我們是把時間分了，就是洗美我們分了50%的，那我對我們的門店要求要花50%的時間和精力去把洗美這個項目重新?lián)炱饋恚阉龊谩⒆錾睢⒆鰧！Ａ硗獾倪€有50%干嘛的？我們是需要把維保里邊我們再分30%做傳統(tǒng)車、燃油車，還有20%是新能源車。我們可以想想今年中國的車子新車銷量應該在2，300萬，一定超過50%了？那超過50%代表什么？就是1,000多萬是新能源車，大家想想5年以后市場保有率，也就是2030年應該是有1億臺新能源車。五年以后也就代表了新能源車質保在脫保的一個時間點。那我們是不是提前要想到三年、五年以后我們干什么？今天我們干什么？那也就是我們現(xiàn)在產品結構也做了一些調整，就是引領性產品我們基本上占20%。因為我們在制定項目的時候有20%是盈利性的，就是顧客現(xiàn)在有可能一定在消費這個項目了，有可能他即將有這個項目在消費。還有我們80%的功能性，那功能性比如說我們洗車、打蠟、內清，這什么叫功能性？就是每輛車他都需要這個功能，那我們怎么去給他溝通交流？那還有20%干嘛？比如說漆面還原，我們是不是可以給他做一下子？比如說三膜可不可以去給客戶，引導客戶去消費？同樣的我們新能源車也是一樣的，新能源車現(xiàn)在我們的動力電池，大家知道燃油車動力電池干嘛？燃油車是發(fā)動機做保養(yǎng)，現(xiàn)在動力電池可以免拆除做保養(yǎng)，那這個時候顧客也是需要什么？是需要我們引領他需要教育的，那這個教育實踐成本是很高的，我們教育了好幾年了，那目前初步的看到一點效果還是可以的。
那就是什么三年以后，五年以后，他一定是不一樣。剛提到一個數(shù)據(jù)的增長，那我們的話其實數(shù)據(jù)增長不光是，我們的進步不光是數(shù)據(jù)的增長，而是幸福值的增長。就是今年我們海寶，我們應該說去人事做過調研，我們的同事就是幸福值的增長是最多的。
那大家知道我們賺錢的目的是干嘛？特別在座的如果是各位老板，你創(chuàng)業(yè)的初心是干嘛？你到了今天，你到底要是要賺更多的錢，還是要更幸福更快樂享受這種工作樂趣？希望大家好好的要思考一下子。那我們海寶的話，我們海寶讓客戶滿意濃縮成25個字：即將既我們有豐富的產品、合理的價格、溫馨的環(huán)境、完善的服務、良好的狀態(tài)，每一個方面都有豐富的內涵，那我們怎么樣去把它25個字解讀更深，讓我們每一位同事都更清晰、更知道？那我想表達的更簡單一點的，如果是做連鎖類創(chuàng)始人，我們一從三個點應該是做企業(yè)，我個人認為第一就是文化的理念。我們很多人為了賺錢，我們的文化一定丟失了。
其實我們企業(yè)工商營業(yè)執(zhí)照從那一天干嘛？你拿到營業(yè)執(zhí)照干嘛？就是與生俱來。那你當時你老板、創(chuàng)始人你怎么想的？那就是你的當初的文化。那你可能一級、二級、三級甚至好幾代了，你現(xiàn)在到底要想干啥？很多人可能還不太明白。第一個文化理念，第二干嘛分配的機制。我們不能把我們的員工再當成員工對待了，要怎么樣更好的給他去分配我們的收益？包括崗位收入，怎么去考慮分配？那第三個嘛？我們要運營系統(tǒng)。那你想做連鎖，一定吧？一定有運營系統(tǒng)。這樣才能讓我們整個企業(yè)它要正向的一個循環(huán)，否則是不正向的。
我們不是為了開店而開店，我們很多人為了開店而開店。當然了，我們海寶之前也這么干的。今年也是一樣的，我們在盤數(shù)據(jù)不行的門店，我們就直接關掉不要了。之前大家可能比較要面子等等類似，現(xiàn)在我們就很簡單，能干就干，不能干我就不干了。這個社區(qū)我們能力有限，團隊能力有限，那我們干不了，不干了讓別人去干，別人能力強。唉，他要為這個社會、為這個社區(qū)、為這個行業(yè)創(chuàng)造更美好，給社區(qū)里車主提供更好的方便，多好呢？那我們退出來，我們鼓勵他，歡迎他。那我們在干嘛？把我們自己內部鍛煉的更強一點。
那我們再找合適點，然后我們再去做，我們想做個幸福的企業(yè)、快樂的企業(yè)、健康的企業(yè)、能長久的企業(yè)，那不是大的企業(yè)，每個企業(yè)定位是不同，這是我們自己，海寶將來會這么去做。那我們現(xiàn)在兩個字，我們要自主，八個字叫自主經營、自主管理，然后我不要去取悅任何品牌，不要去取悅任何的相關部門，也不要取悅任何顧客，也不要取悅任何員工。那把自己做好，那我認為這是最好的一個將來。那不走捷徑，一點一滴的做人做事美好，一定向我招手。

主持人： 您目前的員工里面有沒有遇到過，比如像00后員工，就是有很多老板都很反饋他這個就習慣性躺平，或者你就是甚至用一些激勵都很難能夠刺激到他的。

少帥（海寶）： 說實話之前是有，最近這一兩個月確實沒有。因為我們的文化建設目前做的應該是比較好的。因為今年我們去過，大家知道現(xiàn)在應該說夸張一點，全國人民去河南，去許昌，學習誰啊？學習胖東來。那剛剛我講了很多，基本上都是去胖東來，我最近看了6本書，我基本上把胖東來與東的書我基本上買一遍，基本上看完了，里邊很多詞，很多關鍵詞，我基本上背了一部分。因為他因為胖東來經營理念和文化理念真的值得很多行業(yè)去學習的。那現(xiàn)在如果說別人無論是誰，那找我到我們公司我肯定會傳播文化理念和經營理念的，用上我們要把他這種愛要創(chuàng)造愛分享愛、傳播愛、享受愛，要把這種愛要釋放出來。那只有這樣，我們釋放了我們的愛，是發(fā)自內心的啊。
還有一個，我們干嘛？作為企業(yè)，無論企業(yè)大小，要發(fā)自內心的要愛我們的員工。我們的員工干嘛要發(fā)自內心的要愛誰啊？要愛顧客。我們顧客干嘛要發(fā)自內心的愛企業(yè)？這才叫正向循環(huán)，這個企業(yè)他一定是健康的。否則我們很多人都是拔苗助長、急功近利，光想賺快錢，不想干實事。我們可以拍拍我們的胸脯，問我們自己在想啥？在干啥？是不是滿腦子去了錢還是錢？都沒想？我想為這一個行業(yè)去做一點事情，我們有沒有想為汽車后市場行業(yè)去做點事情？為這個社區(qū)我的車子店開在這個位置，為社區(qū)做點事情，為這位城市去做點事情，為這個社會去做點事情。如果我們這么去想，我們這么去做，所有的中國不管多少家，這個行業(yè)去做的都是美好的。否則大家都想著去賺錢。
今天來了一個顧客，我們這樣想下去，跟大家說的，我們海寶，之前三不欠，現(xiàn)在我們四不欠。我們干嘛？從來？我們海寶20年了，從來沒欠我們員工，之前我們15號發(fā)工資，現(xiàn)在我們十號發(fā)工資，我說明年我們爭取五號就發(fā)工資。那第二不欠物業(yè)，不欠供應商的錢，那我們現(xiàn)在也不欠顧客的錢。之前我們也有些卡券，從今年7月1號我們海寶不允許辦套餐？所有東西不允充值，不允套餐，不欠客戶一分錢。哪一天我們海寶經營不下去，把門直接拉下來，不欠任何一分錢，不欠，不給社會帶來任何麻煩，不給行業(yè)帶來麻煩，這就是我們自己想做的事。

主持人： 好的好的，那個邵帥你這個價值給的很足啊。那下個問題我就是想請那個鄭總，您這邊回答一下，就是車享家的鄭總那個話筒給一下。因為現(xiàn)在就是很多大的連鎖其實也在推這個油電兼修，就是這種方式，我不知道在車享家現(xiàn)在有沒有做相關的嘗試。

鄭總（車享家）： 我們這個其實嚴格意義上沒有特別的開展出來，當然也嘗試有一些我們的合作伙伴，他有一些新能源車的維修，那么我們再跟他嘗試一些合作。但是包括我們的主機廠自己，上汽有很多主機廠，我們也在這個溝通接觸，但嚴格來講沒有實質性的開展出來。因為剛才在隔壁也提，因為現(xiàn)在主要的電池、三電都聚焦在主機廠這里，包括當然未來有市場，四年以后就是4年8萬公里，那些新能源車都會脫保出來。但是這里面還是因為大家都在談論的問題說明，包括配件，所以說有原廠的特斯拉配件也不現(xiàn)實，這都是拆車件這一塊，我覺得還有個過程。那么我們自己的定位這個過程我們是一個，就是前面講的我們現(xiàn)有的市場的變化，用戶覺得還沒有做好，或者翻譯過來說，我們還是通過努力還可以做得更好一點，那么還是把自己這塊做好，不能哪塊都去盯。那么這塊我們會持續(xù)關注，包括我們內部也在跟自己的主機廠品牌在保持這個溝通，那么目前還沒有實質性的涉足到新能源的維修方面。

主持人： 那就是你們明年車享家在這個戰(zhàn)略規(guī)劃這些層面，如果是圍繞著增長，就比如我們剛剛提的這個輪胎底盤或者漆面輕改，就類似于這樣的業(yè)務。

鄭總（車享家）： 輪胎洗美這本身就開始了。因為像我們上海新能源的路徑臺次將近要接近50%，這一塊業(yè)務除了洗美輪胎，一些底盤件，包括易損件，包括我們也在嘗試未來一些檢測，前面包括碰到坤勇這個也講到的也在嘗試。但這個也是在整個新能源的維修方面，我覺得還是皮毛。我們現(xiàn)在還是采取一個關注的一個狀態(tài)。

主持人： 好的，因為時間關系啊。接下來這個問題我想請宋總兔師傅宋總回答。因為不管是做業(yè)務結構的調整，還是推一些新的服務，包括你像兔師傅從這個保養(yǎng)然后上了輪胎，那么我覺得這可能最大的阻力可能都是您剛說的，就更多的是來自內部，就是人員的問題。那么接下來如果我們可能面對這個市場要做一些更多的轉向或者變革的時候，您怎么去說服您的團隊一起改變，然后幫助企業(yè)做持續(xù)的盈利，包括搶占更多的市場？

宋總（兔師傅）： 這十來年，兔師傅實際上我們的很多變化是自下而上的。我們的定力還比較強的，特別我的定力很強。原來我們要專注汽車保養(yǎng)嘛，其實我不想做輪胎的，我不想增加其他項目的。但是團隊的需求很大，團隊一直來在給我做工作，我們需要增加項目，然后現(xiàn)在新能源占了一半以上了滲透率，將來你再不做不加個項目，那么將來就沒生意可做了。經過大家討論，最終決定上。這樣子的話就是大家動力都很足，是大家做出來的，所以我們上的很快，就是從0到1萬條，我們就花了半年時間，從1萬到2萬又花了半年時間，就是一年，就一年多。包括下一步，現(xiàn)在他們輪胎上了一個臺階之后，下一步大家又在建議我們上底盤項目，因為做了輪胎之后就有跟著就是剎車片、剎車盤、減震這些也很快到了就是更換的高峰了，所以現(xiàn)在在有些店面，我們在實驗上底盤項目。
但是這實際上加項目其實容易，但做好難。這不符合連鎖的本質，連鎖的本質就簡單標準化，可復制。那么你加項目了它就復雜了，復雜了就很難標準化，就可能后邊建店多建多店這個速度就會受影響。所以從我的本質來講，我還是能不加就不加，能少加就少加。所以就是說我們的變革或者是增加是來自于下面，不是來自于我。

主持人： 那就是疊加輪胎之后，您下一步就是兔師傅會考慮有其他的項目嗎？

宋總（兔師傅）： 就是現(xiàn)在下面緊接著就是底盤減震擺臂這些底盤上面的零件，但是我們還是堅持我只換不修，只做換件，不行了就換掉，那不修就是復雜，就是你很難做標準。那關于新能源，剛才大家都講了，就是我從售后的我們聯(lián)測來看，就是新能源我們認為是機會還沒到，現(xiàn)在是銷售的機會，售后的機會還沒到。這個市場不是你提前了就可以站住的，就是沒有說誰先入場了，將來這個市場就是誰的，沒這個說法，就是將來誰強是誰的，誰做的好是誰的。
所以這個現(xiàn)在一個是保有量還不夠，另外的話新能源車會遇到哪些問題？如何解決？現(xiàn)在目前方案不成熟，所以我們還在觀察。等我把底盤上完了，就兩三年之后，我認為一二七年應該是時機就明朗了，那時候我們再考慮上新能源相關的一些業(yè)務。因為新能源車現(xiàn)在這幾年特別復雜，廠家有很多的備件可能都不足，就是備件，他就是他在做生產這個車的時候，因為價格都已經卷的，主機廠卷，就是會卷上游的價格低，他就沒有預留售后的預算。沒有售后的預算那備件就不足，將來你可能修了之后連備件都沒有。不是你不會修，不是沒技術，是沒備件。這種可能兩三年之后大概率會就會出現(xiàn)。這是我們的觀察。所以就是三五年之后再上來得及，你現(xiàn)在，我們現(xiàn)在做的傳統(tǒng)燃油車的項目，這個汽車已經發(fā)展100多年了我們才開始做，也來得及。這是我們的觀念。

主持人： 好的，那個因為時間關系，我們直接進入最后一個問題。最后一個問題就是請在座的五位老板，每人用一句話送給所有在這個目前我們這個賽道上還在拼搏的汽后同仁們。話題是：您認為目前的這種環(huán)境下，這個汽修廠最不能丟掉的壓艙石到底是什么？要不我們從鄭總開始。

鄭總（車享家）： 我覺得還是保持定力，把自己好的能夠好的客戶、好的團隊、好的經驗、好的歷史留下來，那么在原有的100也好，1,000也好上面做加法，不要把那個一丟掉了，反而會丟掉更多的東西，不要盲從。

宋總（兔師傅）： 我跟鄭總的意見是一致的，就是我們還是打好基礎，培養(yǎng)好團隊，然后把客戶體驗做好。就是在經過這一輪卷完了之后，你剩下來了，然后市場就是你的。不用太著急，就是把你的根本基礎的工作，客戶體驗做好就行了。

邵帥（海寶）： 做自己擅長的，做自己喜歡的，做自己熱愛的，要發(fā)自內心的喜歡高于一切。如果你沒有發(fā)自內心的喜歡，你在干的時候會被別人左右。相信行業(yè)，相信自己，相信團隊一定能贏。

王總： 覺得把自己的優(yōu)勢做到極致，守住基本盤，提高自己的主動出擊的這種能力。

殷總： 我覺得是原先擅長什么，在今天這個時代，把原先擅長的，利用時代的機會放大100倍甚至1萬倍，去把自己的優(yōu)勢再一次放大。另外把客戶引進來，留下來。別的沒有了。

主持人： 好，那個感謝5位嘉賓的精彩分享，我們今天的圓桌也就到此結束了，謝謝大家。