2026年，怎樣做一份“能落地”的年度計劃？

作者：陳春花

來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

當(dāng)老板下達(dá)一個“看似不可能”的年度目標(biāo)時，你的第一反應(yīng)是什么？是討價還價，還是思考如何尋找資源？在制定計劃時，你是花90%的時間總結(jié)過去，還是規(guī)劃未來？許多管理效能低下，都源于對“計劃”的認(rèn)知偏差。本文顛覆你對年度計劃的常規(guī)理解，提供一套讓團(tuán)隊行動清晰、資源到位的實戰(zhàn)方法。

每年差不多這個時間點，我常會選擇跟大家分享的一個內(nèi)容就是：怎么為下一年做計劃。

當(dāng)下，我們正處于一個新世界的開端，所以在制定年度計劃時，需要考量的因素也變得更為復(fù)雜。

一方面，技術(shù)變化，尤其是AI的迅猛發(fā)展，正在重新定義各行業(yè)，帶來全新的發(fā)展邏輯。

另一方面，顧客端的變化，我們必須回到顧客端，清楚地洞察今天我們所面對的顧客發(fā)生了怎樣的變化，以及所需要的價值是什么，而這決定了績效結(jié)果本身。要知道經(jīng)營和年度計劃最終是要回歸于業(yè)績目標(biāo)、績效及其實施上。

持續(xù)關(guān)注顧客需求的變化以及技術(shù)的變化這兩個維度，能夠幫助我們看到先機(jī)。這是關(guān)于2026年度計劃，首先想提醒大家的一點。

為什么管理者要會計劃管理？

企業(yè)發(fā)展得好不好，計劃管理是其中的一個關(guān)鍵。對于管理者而言，如果感覺到日常工作中的浪費，或者忙碌而無所收獲時，計劃管理沒有做好可能是一個原因。

計劃是管理中最基礎(chǔ)的職能，但也是大家最容易忽略其管理價值的一個職能。在很多管理者看來，計劃只是一個紙面的文本，是年初上交的提案、年底總結(jié)的參照。在管理過程中，能很好地使用計劃管理職能工作的人并不多。

計劃管理是我極其偏愛的管理職能，理由有三個：

1.計劃管理是管理的兩種基本模式之一

管理只有兩種基本模式：一個是績效管理，一個是計劃管理。常常會聽到管理者說：“我們是全員績效管理。”這句話似乎也沒有什么錯誤，但是，現(xiàn)實工作中，企業(yè)無法做全員績效管理，因為有一部分工作并不與績效直接相關(guān)。

績效管理是為結(jié)果而做，其特點是比較在意創(chuàng)新，是可以直接檢驗團(tuán)隊整體能力的。但是，除此之外，我們還需要計劃管理，其特點是比較在意過程，有利于控制成本。

如果一家企業(yè)對所有人都用績效管理，就會出現(xiàn)一種情況——企業(yè)很短視，因為很多比較長期的、比較重要的東西是無法用績效管理的，比如培養(yǎng)人，比如一些為長遠(yuǎn)發(fā)展而投入的成本或質(zhì)量的投入。

好的管理，一定是績效管理和計劃管理兩者的結(jié)合。

2.計劃管理是所有管理的基礎(chǔ)

在企業(yè)管理活動中，最基礎(chǔ)的活動是目標(biāo)和資源、人和事、權(quán)力和責(zé)任之間的關(guān)系。但是人和事，權(quán)力和責(zé)任都是因為組織目標(biāo)的存在而出現(xiàn)的，從這個角度來說，組織目標(biāo)決定了所有管理活動的出現(xiàn)以及這些活動的價值。

而計劃管理，就是要解決目標(biāo)與資源是否匹配的問題，計劃管理也因此成為所有管理活動的基礎(chǔ)。沒有計劃管理，組織管理、流程管理等都會成為空話。

3.計劃管理可以解決企業(yè)健康成長的問題

這一點是我偏愛計劃管理的主要原因。企業(yè)與人一樣，是有機(jī)體，在其成長過程中，也有三對矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定，效率與效益。

如何協(xié)調(diào)好這三對矛盾，就是管理者所要面對的挑戰(zhàn)：如何兼顧長期和短期，如何既要變化又要穩(wěn)定，如何平衡效率和效益。只有做好計劃管理，才可以解決這些問題。

對于高層管理者而言，長期與變化是其需要承擔(dān)的目標(biāo)與責(zé)任；對于中層管理者而言，穩(wěn)定和效率是其需要承擔(dān)的目標(biāo)與責(zé)任；而對于基層管理者而言，短期和效益是其目標(biāo)與責(zé)任。當(dāng)三組人能夠各自承擔(dān)責(zé)任并協(xié)同工作之時，企業(yè)獲得健康發(fā)展。

計劃管理是管理的方法、管理的模式，管理者必須掌握。管理者不懂得計劃管理，就無法真正有效地展開管理活動。

目標(biāo)不合理，但行動必須合理

計劃管理有一些根本的特性是需要我們了解的，如果不了解這些特性，就會導(dǎo)致管理上的混亂。在《管理的常識》中，我專門寫了一章“計劃管理”，其中就介紹了計劃最重要的兩個特性。

1.目標(biāo)是不合理的

目標(biāo)是計劃的起點，也是計劃的重點，因此，目標(biāo)對于計劃而言是非常重要的。很多時候，人們總是希望目標(biāo)合理，但是目標(biāo)一定是不合理的，為什么？

因為目標(biāo)一般會從三個維度來確定：

維度一：戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定了企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)。所謂保持企業(yè)戰(zhàn)略定力，就是需要企業(yè)通過每一年經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)來夯實戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，并不斷積累戰(zhàn)略優(yōu)勢。

維度二：對市場的判斷。對市場的判斷包括對行業(yè)、顧客、對變化等判斷，這些是基于預(yù)測而定。

維度三：你的決心。大家覺得今天的大環(huán)境不夠好，但是“行情不好我要做好”其實與你的決心有很大的關(guān)系。

目標(biāo)由這三個維度來決定，由此便可知，目標(biāo)是無法合理的，它是一種選擇、預(yù)測和決心。我常常開玩笑說，“目標(biāo)是拍腦袋拍出來的”，拍出來的這個目標(biāo)肯定是不合理的。

一定要明白，我們設(shè)定目標(biāo)的時候，并不僅僅是看企業(yè)自身具有什么資源，具有什么能力。企業(yè)的確需要考量這些因素，但更重要的是，要判斷發(fā)展的趨勢以及所面對的競爭，尤其是戰(zhàn)略的選擇。

如果不能基于這些來設(shè)定目標(biāo)，而是基于自身的能力和資源來設(shè)定，也許目標(biāo)合理且能夠?qū)崿F(xiàn)，但是當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn)時，可能企業(yè)已經(jīng)被市場淘汰了。

所以，對于目標(biāo)而言，不要探討合理性，而要探討必要性。

2.實現(xiàn)目標(biāo)的行動要合理

計劃最真實的含義，就是確保行動合理，并確保找到資源，以實現(xiàn)不合理的目標(biāo)。從本質(zhì)上講，計劃是尋找資源的一系列行動，不斷地尋找資源以實現(xiàn)目標(biāo)。

這要求我們特別注意兩個問題：不要和上司探討目標(biāo)的合理性；要與上司探討實現(xiàn)目標(biāo)的資源。

好的管理者，一定是主動承擔(dān)目標(biāo)并且不斷尋找資源的人，這才是經(jīng)理人的本色。對組織來說，培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法就是對目標(biāo)的承諾。如何讓一個團(tuán)隊具有執(zhí)行力，也就是對目標(biāo)的承諾。

很多管理者不了解計劃的這兩個特性，在日常管理中常常習(xí)慣于在目標(biāo)問題上和上司討價還價，總想讓上司調(diào)整他們所要承擔(dān)的目標(biāo)，認(rèn)為這樣就更容易實現(xiàn)目標(biāo)。這種想法其實是不對的，因為目標(biāo)是不能討價還價的，可以討價還價的是資源。

目標(biāo)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是實現(xiàn)目標(biāo)的行動，也就是尋找資源的行動要合理。只有行動合理了，目標(biāo)才會實現(xiàn)。從某種意義上講，計劃就是行動的安排。

要記住的是：沒有行動的計劃是無效的，沒有計劃的行動是致命的。我們在實際工作中，要確保計劃是有行動的，且行動也是有計劃的。

老板定的目標(biāo)太高，怎么辦？

遇到一些經(jīng)理人跟我說：“老板給的目標(biāo)我估計實現(xiàn)不了。”我會跟他說：如果老板給你的目標(biāo)你覺得不能實現(xiàn)，你應(yīng)該去跟老板說，我認(rèn)同這個目標(biāo)，但是能不能多給一些人、多給一點預(yù)算、多給一些支持，我會拼全力把目標(biāo)實現(xiàn)。

是的，和老板之間不討論目標(biāo)，該討論的是資源。因為你可能不知道老板的壓力、決心和對未來的判斷，所以實際上是沒有跟他討論目標(biāo)的共同基礎(chǔ)。老板請你來，就是共同去實現(xiàn)目標(biāo)的。

老板的決心往往比管理團(tuán)隊大，夢想也比管理團(tuán)隊大，所以老板的目標(biāo)往往是高的。有時候，5年后，10年后再去看當(dāng)初的目標(biāo)，管理團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，那個很高的目標(biāo)反而實現(xiàn)了，因為目標(biāo)是有牽引作用的。

所以，在講計劃管理的時候，不建議你和老板討論目標(biāo)合不合理，而是要與老板討論實現(xiàn)目標(biāo)的行動如何合理，這樣就容易在目標(biāo)上達(dá)成共識。

任何一家公司都是資源有限的，但是老板的決心卻很大。同時，作為管理團(tuán)隊，也需要一個相對高的增長目標(biāo)，一方面幫助企業(yè)獲取有利位置，另一方面保有企業(yè)的持續(xù)競爭力，同時證明管理團(tuán)隊的能力。

在企業(yè)任職時，我很少和大家討論目標(biāo)的部分，而是與團(tuán)隊討論這幾點：

市場的機(jī)會到底在哪里？

我們服務(wù)什么樣的顧客？給顧客創(chuàng)造什么價值？當(dāng)我們能夠討論清楚對顧客的理解，團(tuán)隊就知道空間在哪里，心里就有底了。

我們受限于什么？是資源受限，還是能力受限？

比如，如果我們認(rèn)為市場的空間足夠，但是能力不夠或者人不夠，一般就三種解決方案：要么讓有新能力的人進(jìn)來，增加新人；要么給現(xiàn)有團(tuán)隊提供學(xué)習(xí)的機(jī)會；要么管理團(tuán)隊給出明確的市場解決方案，大家努力落地執(zhí)行。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要多花時間與團(tuán)隊討論解決方案，討論對市場和顧客共識的部分。當(dāng)這些都很明確，大家的共同語境就很好，實現(xiàn)目標(biāo)的信心和基礎(chǔ)也就有了。

接下來，我們看看做計劃時，具體行動要注意的一些關(guān)鍵問題。

只會總結(jié)不會計劃，就沒有未來

希望你是能做計劃，而不是只會總結(jié)的人。在這么多年陪同企業(yè)成長的過程中，發(fā)現(xiàn)很多管理者會做總結(jié)，但是不太會做計劃。

比如，每個月開月度分析會，管理者會花70-80%的時間講上個月的事情，余下的時間講下個月的安排。但實際上我們應(yīng)該花10%的時間講上個月，90%的時間講下個月，因為上個月已經(jīng)過去了，講再多其實沒有意義，下個月對我們才更有意義。

為什么大家愿意講上個月？因為上個月的事情都出來了，就想好好講講，也比較容易講。但是，會寫總結(jié)不會寫計劃的人，只有過去沒有未來。

現(xiàn)在很多公司陸續(xù)在開年會，往往就發(fā)現(xiàn)大家總是花大量的筆墨總結(jié)過去一年，其實不管總結(jié)經(jīng)驗還是總結(jié)教訓(xùn)，也都過去了。對過去只應(yīng)該有感恩，感恩所有付出過的人，所有過去皆為序曲。

重心應(yīng)該放在下一年，如果下一年做得更好，就會迎來一個更美好的明天。所以，在你的年度總結(jié)中，應(yīng)該花更多時間討論下一年的計劃安排，讓所有人覺得下一年是有希望的，是沒有問題的，是一定可以成功的。

計劃一定要有尋找資源的行動

1.計劃≠目標(biāo)分解

很多管理者對目標(biāo)非常在意，每一天都在分解目標(biāo)，每個月都在檢討目標(biāo)是否實現(xiàn)，每個季度都在分析目標(biāo)達(dá)成或者沒有達(dá)成的原因，每一年都在做關(guān)于目標(biāo)的總結(jié)。

從表面上來看，這樣做沒有什么錯，但事實上卻很有問題。如此在意目標(biāo)，不斷地分析目標(biāo)達(dá)成的影響因素，其實對實現(xiàn)目標(biāo)并沒有多大的幫助。

如果把目標(biāo)放在一邊，而是將更多時間用來討論、分析和總結(jié)實現(xiàn)目標(biāo)的行動的合理性、資源的安排以及時間的控制，相信你的目標(biāo)一定會實現(xiàn)。

關(guān)于計劃，管理者常犯的錯誤，就是把計劃等同于目標(biāo)分解。持有這種觀點的管理者認(rèn)為，只要把目標(biāo)分解了，而且下屬也接受了分解的目標(biāo)，計劃的工作就完成了。

2.計劃的基本要素

計劃分為廣義的計劃和狹義的計劃：

廣義的計劃，指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。

狹義的計劃，指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能性，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。

通常我們將計劃描述為“5W1H”——做什么（What to do），為什么做（Why to do it），何時做（When to do it），在何地做（Where to do it），誰去做（Who to do it），怎么做（How to do it）。

其實，計劃不需要長篇大論，也不需要漂亮，只需要簡單地描述，但是，一定要有尋找資源解決問題的行動。

一個標(biāo)準(zhǔn)的計劃應(yīng)該包括以下幾個方面：

（1）目標(biāo)/目的

（2）計劃的有效期

（3）行動的方向

（4）控制的程序及方法

只要把實現(xiàn)目標(biāo)所要做的事情設(shè)計出來，讓人們清楚地知道自己所要承擔(dān)的責(zé)任、時間上的要求以及實施計劃的地點，計劃就能指導(dǎo)人們的日常工作。這就是計劃所應(yīng)發(fā)揮的管理職能。

計劃管理是針對每個過程的管理，按照時間軸和目標(biāo)軸展開行動，目標(biāo)是起點，重要的是實現(xiàn)目標(biāo)的工具和方法，也就是行動方案。計劃管理是管理者的首要職責(zé)，并因此決定工作質(zhì)量。

制定計劃的關(guān)鍵

在做計劃的過程中，如何找到合理的行動方案？有兩點特別需要我們注意。

1.找到消除目標(biāo)與現(xiàn)實差距的關(guān)鍵點

我們可以把目標(biāo)稱之為理想狀態(tài)，理想狀態(tài)和現(xiàn)實之間一定是有差距的，這個差距就是我們可以確定行動合理的出發(fā)點，只要行動可以縮小甚至消除這個差距，行動就是合理的。這是制定計劃的關(guān)鍵。我舉個例子：

消費類電子產(chǎn)品ODM企業(yè)A企業(yè)通過重構(gòu)計劃管理體系，有效縮小了訂單交付、庫存管理等方面“理想與現(xiàn)實”的差距，成為計劃管理賦能企業(yè)發(fā)展的典型案例。該企業(yè)曾因計劃管理粗放，面臨交付能力弱、庫存效率低、運營成本高的現(xiàn)實困境，與規(guī)模化發(fā)展的理想目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，而科學(xué)的計劃管理體系則成為了彌合這一差距的關(guān)鍵抓手。

原有計劃管理是以“Excel+人工”方式排產(chǎn)，僅依據(jù)歷史訂單量和產(chǎn)線產(chǎn)能經(jīng)驗值分配任務(wù)，忽略設(shè)備維保、物料齊套等約束，常造成產(chǎn)線閑置或趕工成本增加；銷售端以“訂單驅(qū)動”為主，無需求預(yù)測模型，面對客戶臨時追加或取消訂單的情況，缺乏預(yù)警機(jī)制，導(dǎo)致物料短缺或積壓，交貨期延誤；采購部與生產(chǎn)部信息不對稱，采購計劃與生產(chǎn)計劃調(diào)整不同步，出現(xiàn)物料超買積壓或短缺停工的情況。這些問題使得A企業(yè)2022年訂單交付達(dá)成率僅78%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)45天，與企業(yè)期望的高效運營、規(guī)模化發(fā)展目標(biāo)差距顯著。

針對這些差距，A公司開始推進(jìn)有效的計劃管理，整合歷史訂單、客戶需求文檔、行業(yè)趨勢報告等數(shù)據(jù)，采用“時間序列+機(jī)器學(xué)習(xí)”混合算法，實現(xiàn)長期趨勢預(yù)測和短期動態(tài)修正，2023年需求預(yù)測準(zhǔn)確率從65%提升至82%；采用“3個月展望計劃+3周確認(rèn)計劃+1周執(zhí)行計劃”模式，每周召開計劃協(xié)調(diào)會，確保各環(huán)節(jié)目標(biāo)對齊；將異常分為紅、黃、藍(lán)三級，設(shè)立生產(chǎn)指揮中心，通過每日站會同步異常并輸出決策，2023年異常響應(yīng)周期從平均48小時縮短至12小時。

通過一系列計劃管理優(yōu)化措施，A企業(yè)2023年訂單交付達(dá)成率從78%提升至92%，客戶投訴率下降60%；庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至28天，呆滯物料金額減少400萬元；生產(chǎn)加班成本降低35%，設(shè)備稼動率提升12%。

對于計劃，最關(guān)鍵的就是找到消除差距的關(guān)鍵點。圍繞這個關(guān)鍵點分配資源、展開行動，目標(biāo)就會實現(xiàn)。

我特別提醒這一點，是因為大部分人制定計劃時，并沒有關(guān)注到這個問題。人們往往只是關(guān)注分解目標(biāo)，探討目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，卻沒有了解理想和現(xiàn)實之間的差距，更沒有根據(jù)兩者之間的差距來確定行動的方向和資源的獲取。

建議管理者今后在做工作計劃的時候，一定不要只關(guān)注怎么實現(xiàn)這個目標(biāo)，還要關(guān)注目標(biāo)和現(xiàn)實有多大差距，這個差距怎么消除。

管理者要和員工反復(fù)討論如何消除差距的問題，經(jīng)過反復(fù)討論才能得到可行的行動安排，計劃由此就可以有效地制定出來。

給大家一個建議，在討論年度計劃時，先跟團(tuán)隊一起坐下來，不管數(shù)字，仔細(xì)去想象新一年，你所在的領(lǐng)域：

會有什么好玩的事情發(fā)生？

會有什么是顧客最想要的事情發(fā)生？

會有什么樣的機(jī)會發(fā)生？

會有什么樣的變化發(fā)生？

如果能把這四樣?xùn)|西討論出來，相信那個關(guān)鍵點就會找到，因為它其實是你對未來的一個構(gòu)想。

當(dāng)然，這里可能會有風(fēng)險，假如構(gòu)想的情形跟實際情況不一樣怎么辦？所以，年度計劃也應(yīng)該有一個風(fēng)險應(yīng)對策略，讓你能夠面對這些變化。

2.選擇行動的方向

做完計劃、定好目標(biāo)之后，不能就不管了，還必須很清楚地做出行動的選擇。

曾經(jīng)在公司任職時，每年從10月份到12月份這兩個月的時間里，我的工作就是跟所有承擔(dān)績效的負(fù)責(zé)人去討論下一年的安排，一個一個單元去討論，討論行動的方向。

我用一個例子來說明，行動方向為什么如此重要。

想象一下，如果我們想把利潤提高一個數(shù)，比如8%，你會發(fā)現(xiàn)有兩種方法可以做，一種是提高銷售額，一種是降低成本。你會選哪個方向？

其實，最重要的是辨別方向——如果你是在行業(yè)比較領(lǐng)先的位置上，就可以通過降低成本做。如果你是行業(yè)里很小的企業(yè)，就應(yīng)該通過提高銷售額做。這就是選擇行動的方向。

我們必須清楚地知道，行動的方向要能夠指向目標(biāo)。

建議大家一定要跟團(tuán)隊討論，如果做不到這一點，你的團(tuán)隊就沒有辦法去操作。你必須在實現(xiàn)目標(biāo)的行動選擇上與團(tuán)隊達(dá)成共識，只有不斷達(dá)成共識，才有可能實現(xiàn)目標(biāo)。

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