房企瘋狂涌入代建，一場(chǎng)資源的“暗戰(zhàn)”已然打響！

劉慈欣在《三體》中描述了一個(gè)被三顆太陽無規(guī)律摧殘的文明，他們?cè)诮^境中發(fā)現(xiàn)，唯一的生路在于為混沌建立秩序。

上個(gè)世紀(jì)，一種相似的困局也長期困擾著政府工程。

當(dāng)時(shí)的習(xí)慣是“誰用誰建”，比如體育局要個(gè)體育館，就得自己從單位里抽調(diào)人。以致于用錢的、干活的、最終使用的，常常不是一撥人，想法也擰不到一塊去。結(jié)果就是，工程動(dòng)不動(dòng)就“超預(yù)算、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)”，還容易出問題。

當(dāng)廣州需要為亞運(yùn)會(huì)建造現(xiàn)代化的游泳館和網(wǎng)球場(chǎng)時(shí)，這道舊難題再次橫亙眼前。怎么辦？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單：讓專業(yè)的人，去干專業(yè)的事。

于是，一種新辦法被摸索出來：通過合同，請(qǐng)一個(gè)獨(dú)立的專業(yè)機(jī)構(gòu)來當(dāng)總負(fù)責(zé)，把“投資、建設(shè)、管理、使用”這幾件事徹底分開。

這就是后來“代建制”最早期的樣子。

最后，兩座現(xiàn)代化的場(chǎng)館順利建成，成了廣州的新地標(biāo)。

它們不光好看、好用，更像一個(gè)活生生的證明：一項(xiàng)把專業(yè)事交給專業(yè)人做的制度變革，真的行得通。

一個(gè)后來被稱為“代建”的行業(yè)故事，就是從這里開始了。

01

一次信任票，投出了新江湖

2008年，杭州駱家莊和五聯(lián)村要舊村改造。當(dāng)政府工作人員上門溝通時(shí)，不少村民沒急著問能賠多少錢，倒先提了一個(gè)具體的要求：“我們要綠城來給我們蓋房子。”

這事兒聽起來有點(diǎn)新鮮。綠城，一家以開發(fā)高檔商品房出名的公司，怎么就成了老百姓心里蓋安置房的首選？

答案藏在三年前。2005年，綠城接手了彭埠一個(gè)安置房項(xiàng)目的代建任務(wù)。拿到原來的設(shè)計(jì)圖紙，綠城的工程師覺得很多地方可以做得更好。他們沒按部就班，而是主動(dòng)“找事”，聯(lián)系政府、協(xié)調(diào)原設(shè)計(jì)單位，堅(jiān)持要優(yōu)化方案。

于是，普通的塑鋼窗換成了更耐用、顏色也更鮮亮的；笨重的鑄鐵陽臺(tái)欄板，換成了輕巧的鋁合金玻璃欄板。最讓人印象深刻的是外墻磚：為了近300萬塊磚的顏色和質(zhì)感統(tǒng)一，綠城的工作人員在夏天的工地上，一塊一塊地敲、對(duì)著看，這個(gè)枯燥的活干了整整三個(gè)月。

很多人不理解：一個(gè)安置房，至于這么較真嗎？但綠城的創(chuàng)始人宋衛(wèi)平說：“這是綠城新的面子工程。”對(duì)他們來說，口碑和品質(zhì)就是最大的面子。

2006年底，房子交付。安置戶們走進(jìn)新家，看到的是亮堂的樓道、做工精細(xì)的門窗和像商品房一樣用心的園區(qū)。這種“被認(rèn)真對(duì)待”的感覺，變成了實(shí)實(shí)在在的口碑，在街坊鄰里間傳開了。

正是這份用品質(zhì)換來的信任，讓三年后的村民，做出了最直接的選擇。

市場(chǎng)的反應(yīng)是最真實(shí)的。村民的“點(diǎn)名”，像塊石頭扔進(jìn)水里，驚動(dòng)了整個(gè)行業(yè)。大家突然意識(shí)到：原來不靠拼命借錢搶地，光是憑著好產(chǎn)品、好管理和積累下來的好名聲，也能在房地產(chǎn)這行里，走出一條又穩(wěn)又踏實(shí)的新路。

金地、建發(fā)、華潤這些敏銳的同行，幾乎同時(shí)看向了這片叫“代建”的新領(lǐng)域。他們紛紛從承接政府的體育中心、會(huì)議中心、保障房等項(xiàng)目開始，謹(jǐn)慎地涉足嘗試。到2008年，代建這股風(fēng)，早已從幾個(gè)試點(diǎn)城市吹向了全國。全國超過30個(gè)省份都在推行，并為此定下了規(guī)矩。

代建，從此不再是一個(gè)邊緣的試驗(yàn)，而是正式登上了中國建筑業(yè)的主舞臺(tái)。

02

五線城鎮(zhèn)，做出了“一線生意”

2010年，全國樓市“限購令”出臺(tái)，大城市的工地廣告牌漸漸少了，熱鬧卻轉(zhuǎn)移到了浙江那些藏富于民的縣城和鎮(zhèn)子上。

塘下，一個(gè)在地圖上不太起眼的“五線”小鎮(zhèn)，購買力卻強(qiáng)得驚人。全國四分之一的汽摩配件產(chǎn)自這里，房?jī)r(jià)早就沖上了兩萬元。綠城在研究中發(fā)現(xiàn)，很多在杭州買房的溫州客戶，老家正是瑞安、蒼南這些富庶的縣鎮(zhèn)。

一個(gè)很自然的念頭冒了出來：既然客戶愿意帶著錢來杭州找綠城，那綠城為什么不能帶著品牌和專業(yè)，去他們的家門口蓋房子呢？

于是，“瑞安玉園”就成了關(guān)鍵的一試。

項(xiàng)目采用了清晰的代建模式：土地和資金由塘下本地的12位股東解決；而設(shè)計(jì)、建造、銷售，連同那塊“綠城”的招牌，全都由綠城負(fù)責(zé)。項(xiàng)目總李軍說得實(shí)在：“錢是人家的，其他都是我們的。”

但代建遠(yuǎn)不是簡(jiǎn)單的“復(fù)制粘貼”。真正的挑戰(zhàn)，在于和一個(gè)個(gè)具體而精明的市場(chǎng)對(duì)話。

塘下人見過世面，也有自己的一套講究。160多平的樣板間，會(huì)被吐槽“餐廳太小”，因?yàn)檫^年親戚來了根本坐不下；銷售員得反復(fù)解釋，為什么臨街的不算好位置，正對(duì)中心花園的才是“樓王”。團(tuán)隊(duì)也很快摸清了本地的節(jié)奏——春節(jié)返鄉(xiāng)潮和“三八”婦女節(jié)成了推盤的重點(diǎn)，因?yàn)樵跍刂荩I房這件事常常是女主人說了算。

為了撐起高端的定位，項(xiàng)目拿出16畝地，建了會(huì)所、幼兒園和罕見的雙泳池。市場(chǎng)的反應(yīng)很直接：開盤就熱賣，2012年更以7.6億元的銷售額，成了瑞安當(dāng)年的銷冠。

這次成功動(dòng)靜不大，意義卻很深。它證明了一個(gè)新邏輯：在廣闊的中國，專業(yè)的品牌和管理能力本身就是硬通貨。

一條叫做“商業(yè)代建”的新路，就這么被跑通了。

同年，綠城房產(chǎn)建設(shè)管理有限公司正式成立。這意味著，代建從一個(gè)偶然接到的“項(xiàng)目”，變成了一門可以持續(xù)復(fù)制的“業(yè)務(wù)”。行業(yè)的重心，也從“如何做好一個(gè)項(xiàng)目”，轉(zhuǎn)向了“如何體系化地做好無數(shù)個(gè)項(xiàng)目”。

一門靠品牌、靠專業(yè)、靠管理賺錢的輕資產(chǎn)生意，就此正式登臺(tái)。

03

昆明一役，江湖生態(tài)自此成

當(dāng)“代建”在全國逐漸鋪開，行業(yè)規(guī)則也在悄悄發(fā)生變化。

各地政策開始調(diào)整方向，從最初的支持推廣，轉(zhuǎn)向更細(xì)致的“規(guī)范”與“優(yōu)化”。北京、浙江等地率先明確了一條新規(guī)：代建單位必須通過公開競(jìng)爭(zhēng)來選拔。這張“競(jìng)爭(zhēng)性選拔”的入場(chǎng)券，無形中推平了可能存在的門檻——以后不論出身，只看真本事。

而這時(shí)，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)正進(jìn)入艱難時(shí)期。這片被政策清晰劃定、又鼓勵(lì)專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新領(lǐng)域，自然成了許多房企尋找出路的新方向。

也就在這個(gè)節(jié)骨眼上，一個(gè)來自大洋彼岸的故事，給行業(yè)帶來了重要啟發(fā)。

主角是被稱為“地產(chǎn)界投行”的鐵獅門。它掌握著一套名為“小股操盤”的精巧玩法：在一個(gè)項(xiàng)目中，往往只投入不到5%的資金，卻能靠出色的運(yùn)營和資源整合，最后分走超過40%的利潤。

2013年，萬科在舊金山親身接觸了這套模式，深受觸動(dòng)。一年后，萬科掌門人郁亮宣布也要推行“小股操盤”，決心用品牌和管理能力去創(chuàng)造價(jià)值，而不是單純靠錢去控股。

很快，這個(gè)理念就在昆明的“云上城”項(xiàng)目得到了驗(yàn)證。當(dāng)時(shí)項(xiàng)目一期每平米賣5880元還無人問津，原投資方資金鏈快要斷裂。萬科沒有全盤接下，而是學(xué)了鐵獅門的思路，只出0.23億元拿到項(xiàng)目23%的股權(quán)和絕對(duì)操盤權(quán)。之后通過引資、升級(jí)產(chǎn)品、重新定位，房?jī)r(jià)漲到了12000元/平米，滯銷的房源很快賣完。最終通過股權(quán)分紅、管理費(fèi)和超額收益分成等方式，賺了2.27億元。

這筆賬算下來很震撼：用0.23億的本金，收回2.27億，投資回報(bào)接近10倍。

昆明這一仗就像一聲驚雷，證明了新時(shí)代最值錢的不是錢和地，而是品牌、管理和操盤能力這些“輕資產(chǎn)”。從那以后，“小股操盤”從一個(gè)生僻概念，變成了最熱門的轉(zhuǎn)型密碼。朗詩、旭輝、金地……超過四十家房企紛紛入場(chǎng)，成立自己的代建或輕資產(chǎn)平臺(tái)。

他們也不再只盯著政府的保障房和體育館，開始為各種手里有地、有錢但不會(huì)蓋房的“甲方”服務(wù)。行業(yè)的服務(wù)鏈也跟著快速延伸，從前期的投資策劃，到后期的商業(yè)運(yùn)營，都成了專業(yè)能力的體現(xiàn)。

2020年，綠城管理控股在香港上市，成了“中國代建第一股”；第二年，中原建業(yè)也成功上市。

資本市場(chǎng)的鐘聲宣告：代建從一個(gè)附屬業(yè)務(wù)，成長為一個(gè)獨(dú)立、成熟且充滿想象空間的黃金賽道。

從此，代建這個(gè)江湖真正形成了自己的生態(tài)。越來越多人開始相信：一個(gè)真正靠專業(yè)手藝吃飯的時(shí)代，已經(jīng)來了。

04

盤活殘局，“關(guān)鍵先生”扛鼎

2021年，恒大債務(wù)危機(jī)爆發(fā)，整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的潮水驟然退去。短短三年里，近四十家民營房企接連陷入困境，市場(chǎng)的玩法徹底變了。

一個(gè)前所未有的局面擺在眼前：一邊是進(jìn)場(chǎng)“托底”的地方城投公司，手里攥著大量土地，卻不太懂怎么把它們變成房子；另一邊是出險(xiǎn)企業(yè)留下的爛尾樓和沒動(dòng)工的土地，都在等著有人來盤活。

混亂之中，代建的角色變了——不再只是錦上添花的服務(wù)方，而成了收拾殘局、盤活資產(chǎn)的“關(guān)鍵先生”。

武漢的“當(dāng)代天譽(yù)”項(xiàng)目，就是這場(chǎng)變局最真實(shí)的寫照。

項(xiàng)目爛尾多年，債務(wù)糾紛像一團(tuán)亂麻，業(yè)主的等待早已變成了憤怒。轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2022年，長城資產(chǎn)帶著資金介入，并請(qǐng)來了綠城管理操盤。經(jīng)過近三百輪談判與老供應(yīng)商達(dá)成和解，硬是優(yōu)化出了7300平方米的可售面積。最終，項(xiàng)目以“桂湖雲(yún)翠”的新名字重生，開盤就賣光了，從無人問津的負(fù)資產(chǎn)，一舉變成了當(dāng)?shù)氐母叨藰?biāo)桿。

類似的劇情在成都上演了更漫長的版本。一個(gè)停工八年、涉及852位債權(quán)人的“西璟臺(tái)”項(xiàng)目，是壓在數(shù)百個(gè)家庭心上的大石頭。龍湖龍智造帶著“共益?zhèn)?代建”的模式介入，他們沒有將就原有的設(shè)計(jì)，而是完成了近兩百處具體優(yōu)化：小到調(diào)整一根管道，大到重新規(guī)劃公共空間。同時(shí)，通過精打細(xì)算省下的幾千萬元，全部投入到外立面和園林這些業(yè)主能真切看到、感受到的地方。最終，項(xiàng)目不僅提前40天交付，更成了區(qū)域的銷售標(biāo)桿。

這些硬仗，實(shí)實(shí)在在地證明了代建行業(yè)的新價(jià)值：在至暗時(shí)刻，專業(yè)的整合與操盤能力，是讓停滯資產(chǎn)重獲新生、化解復(fù)雜矛盾最可靠的力量。

這種在危機(jī)中被錘煉出來的能力，讓代建行業(yè)迎來了一個(gè)歷史性的機(jī)遇——

當(dāng)國家開始全力推動(dòng)保障性住房、城中村改造和“平急兩用”公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)這“三大工程”，當(dāng)老舊小區(qū)更新成為城市發(fā)展的必答題時(shí)，一個(gè)龐大而確定的需求出現(xiàn)了：藍(lán)圖繪好了，誰來把它高質(zhì)量地變成現(xiàn)實(shí)？

答案，似乎已經(jīng)不言而喻。

政策的制定者也清晰地看到了這一點(diǎn)。湖南、洛陽、鄭州等地相繼出臺(tái)新規(guī)，明確要求一定規(guī)模以上的政府投資項(xiàng)目，必須交給專業(yè)的代建公司來干。

這意味著，代建從一個(gè)市場(chǎng)的“可選項(xiàng)”，變成了政府投資的“必選項(xiàng)”。

時(shí)代的宏大命題與行業(yè)的專業(yè)能力，在這一刻深深共鳴，為代建行業(yè)打開了一個(gè)前所未有的、確定性的超級(jí)市場(chǎng)。

05

代建中場(chǎng)，光環(huán)與利潤一同變薄

當(dāng)房地產(chǎn)代建模式一路高歌猛進(jìn)時(shí)，河北石家莊一個(gè)叫“綠城誠園”的樓盤，卻給行業(yè)潑了一盆冷水。

2024年6月底，業(yè)主們收到了第三次延期交房的通知。原本說好2023年9月底就能收房，結(jié)果一推再推，最后定在了2025年3月底——整整晚了一年半。

許多業(yè)主是沖著“綠城”的金字招牌和品質(zhì)承諾而來的。他們未必記得，這個(gè)樓盤原本叫作“國源和天下”，真正的開發(fā)商是河北一家地方企業(yè)。2020年，項(xiàng)目引入綠城管理進(jìn)行代建，隨即更名，并借品牌光環(huán)一度賣出每平方米1.8萬元的高價(jià)。然而，隨著石家莊樓市整體下行，項(xiàng)目?jī)r(jià)格回落了三分之一，開發(fā)公司的現(xiàn)金流也驟然斷裂。

當(dāng)家變得遙遙無期，業(yè)主們的失望和焦慮，很自然地都沖向了最顯眼的品牌名字上。于是，代建方“綠城”從品質(zhì)保證者，變成了業(yè)主維權(quán)對(duì)象。

這個(gè)案例說明，在市場(chǎng)下行期，代建模式的“品牌輸出”效應(yīng)正在失靈。品牌不僅難以拉動(dòng)銷售和溢價(jià)，反而可能成為風(fēng)險(xiǎn)聚集的“顯眼靶心”，品牌聲譽(yù)與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)被牢牢捆綁。

如果說單個(gè)項(xiàng)目出事是偶然的風(fēng)暴，那整個(gè)行業(yè)賺錢越來越難，就是一場(chǎng)人人都能感覺到的降溫。

代建這行，本質(zhì)上是靠專業(yè)能力把項(xiàng)目?jī)r(jià)值做高，然后從中收一筆管理費(fèi)。早些年行情好的時(shí)候，這筆費(fèi)率能到5%-6%，一些品牌特別響的項(xiàng)目甚至更高。但地產(chǎn)行業(yè)下行后，費(fèi)率快速下降，現(xiàn)在普遍只有2%-3%。2025年上半年的數(shù)據(jù)顯示，超過一半的新項(xiàng)目，代建費(fèi)率都被壓到了1%-2%的低區(qū)間。

利潤空間被壓得這么薄，想要維持住專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，就變得非常困難。有些公司為了拿到項(xiàng)目，甚至不惜低價(jià)搶活，把行業(yè)又拉回到“誰便宜誰干”的老路上。

這背后也有原因。

現(xiàn)在代建公司超過90%的新項(xiàng)目，都集中在二線及以下城市。這些地方恰恰是房子不好賣、利潤最薄的“重災(zāi)區(qū)”。輕資產(chǎn)模式雖然讓企業(yè)不用背負(fù)沉重的資金壓力，但也意味著對(duì)它們的專業(yè)能力、合同管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，提出了更高、更精細(xì)的要求。

當(dāng)整個(gè)行業(yè)都面臨利潤收縮的現(xiàn)實(shí)，代建也就告別了那個(gè)粗放增長的時(shí)代，走進(jìn)了一個(gè)錢更難賺、風(fēng)險(xiǎn)又更多的“深水區(qū)”。

06

增長換擋，道路分叉

當(dāng)涌入賽道的玩家超過百家，高速擴(kuò)張的“大鍋飯”時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，這個(gè)江湖里的玩家們，開始根據(jù)自家的條件和本事，找到了各自的活法：

綠城、金地這樣的品牌老炮，憑多年的口碑和成熟體系，走的是“廣撒網(wǎng)”的路子，大小項(xiàng)目通吃，用規(guī)模鞏固話語權(quán)。

華潤、建發(fā)這類國資戰(zhàn)隊(duì)，則依托天然的背景優(yōu)勢(shì)，牢牢占據(jù)政府代建、公共項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)陣地。資源穩(wěn)、風(fēng)險(xiǎn)低，是行業(yè)里“壓艙石”般的存在。

而以藍(lán)綠雙城為代表的新銳勢(shì)力，則展現(xiàn)出更大的靈活性。他們探索“小股操盤”等模式，以少量資金撬動(dòng)專業(yè)操盤，在“輕重結(jié)合”中尋找最優(yōu)解。

龍湖龍智造則代表了技術(shù)流的打法。不追求數(shù)量，而追求精度和壁壘，在全業(yè)態(tài)、數(shù)字化的“智慧營造”上做深，靠硬核的專業(yè)能力賺錢。

此外，還有一批特殊的“求生者”，如旭輝的旭輝建管、融創(chuàng)創(chuàng)始人孫宏斌的而今資本。它們脫胎于出險(xiǎn)房企，代建對(duì)它們而言，已超出生意本身，更是維系團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)生現(xiàn)金流、為母公司保留火種的“生命線”。

而最近，更是有貝殼旗下的貝好家以所謂的“C2M”模式殺入了代建領(lǐng)域。

市場(chǎng)的變化，數(shù)字體現(xiàn)得更直白。CRIC數(shù)據(jù)顯示，2025年1-9月，頭部代建企業(yè)新增簽約面積同比增長31%，有6家企業(yè)規(guī)模超千萬平，綠城管理以超2700萬平方米的規(guī)模一騎絕塵。

然而，巨頭的市場(chǎng)份額正在被蠶食。

上半年，新簽規(guī)模前五的企業(yè)，市場(chǎng)占有率同比下降了8.7個(gè)百分點(diǎn)。與此同時(shí)，入局不足五年的新玩家們，正以36.5%的迅猛增速狂飆突進(jìn)。它們精明地避開長三角的紅海，將77%的兵力壓向成渝、中西部等潛力市場(chǎng)，專注商業(yè)代建，尋求局部突破。

為了搶灘，一場(chǎng)資源的“暗戰(zhàn)”已然打響。

“合伙人”制度成為標(biāo)配，如旭輝建管的“千帆計(jì)劃”，本質(zhì)上是將人脈資源快速轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目線索，這背后是全行業(yè)彌漫的“增長焦慮”。

到了這個(gè)階段，光靠拼規(guī)模已經(jīng)很難取勝了。

行業(yè)在分化，每個(gè)玩家都需要在國家政策和城市發(fā)展的框架里，找到自己能扎根的位置，并且練就別人難以替代的專業(yè)本領(lǐng)和風(fēng)險(xiǎn)把控能力。

這片江湖的秩序正在重構(gòu)，而一場(chǎng)關(guān)于專業(yè)、關(guān)于生存的終極考驗(yàn)，才剛剛開始。

關(guān)注大爆炸好運(yùn)大爆發(fā)