孟晚舟卸任大反轉(zhuǎn)，華為的野心暴露了

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作者 | 王暉 來源 | 首席品牌觀察

一位熟悉的老將手握更多權(quán)杖，華為終端的棋盤上，棋子落下的聲音比以往都要響亮。

最近，華為終端有限公司發(fā)生工商變更，余承東接替郭平出任董事長。與此同時，孟晚舟、徐直軍、胡厚崑等多位高管退出董事序列。

? 圖源：天眼查

這不是一次普通的高管輪換，而是華為在終端戰(zhàn)場的一次重要戰(zhàn)略集結(jié)。56歲的余承東現(xiàn)在同時握有終端BG董事長、產(chǎn)品投資委員會主任和終端公司董事長三個關(guān)鍵職位，堪稱華為終端業(yè)務(wù)“三件套”集齊。

與此同時，孟晚舟因擔(dān)任華為輪值董事長，按公司規(guī)定不再兼任子公司董事職務(wù)，轉(zhuǎn)向更宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃。華為這盤棋，正在悄然調(diào)整布局，仿佛游戲玩家在關(guān)鍵時刻調(diào)整裝備和技能點(diǎn)分配，為下一關(guān)卡做準(zhǔn)備。

華為的輪值制度

“去個人化”智慧

華為的輪值制度正在變得更成熟、更系統(tǒng)。公司不再刻意強(qiáng)調(diào)輪值董事長是“最高領(lǐng)導(dǎo)”，而是更突出集體決策和制度的力量。

任正非這些年一直在推動公司治理從個人驅(qū)動向制度驅(qū)動轉(zhuǎn)變。輪值董事長輪流坐莊，每人半年，這種設(shè)計避免了權(quán)力過度集中，也讓公司能在不同領(lǐng)導(dǎo)的視角下保持平衡。

而三位輪值董事長——徐直軍、胡厚崑、孟晚舟，就像接力賽隊員，各跑一段，但遵循同一戰(zhàn)略方向。

孟晚舟2025年10月開始她第三次輪值任期，這次她需要從終端業(yè)務(wù)的具體事務(wù)中抽身。

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這不是降權(quán)，而是升維。從管理一個業(yè)務(wù)板塊到參與制定整個集團(tuán)的戰(zhàn)略，角色的轉(zhuǎn)變意味著她要看更大的棋盤，算更長的周期。這種調(diào)整背后，是華為對“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”這一管理原則的堅持。

其他高管卸任子公司董事也是同樣邏輯。

華為正在構(gòu)建一種既分散又集中的管理模式：戰(zhàn)略方向集中決策，業(yè)務(wù)執(zhí)行分散授權(quán)。這種制度設(shè)計尤其適合華為當(dāng)前的多業(yè)務(wù)戰(zhàn)線。

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手機(jī)、汽車、云服務(wù)、鴻蒙生態(tài)……這么多戰(zhàn)場同時開打，如果每個決策都要層層上報，等批準(zhǔn)下來，戰(zhàn)機(jī)早就錯過了。

余承東的“三合一”權(quán)杖

再看余承東，他現(xiàn)在手里的權(quán)杖，可以稱為“華為終端三件套”——人事權(quán)、投資決策權(quán)和業(yè)務(wù)指揮權(quán)。這三樣?xùn)|西單獨(dú)拿出來每個都很重要，合在一起更是威力巨大。

今年9月，他被任命為產(chǎn)品投資評審委員會主任，這個職位掌握著華為產(chǎn)品投資的生殺大權(quán)。任何新產(chǎn)品、新項目的資金支持，都得過這個委員會。

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想象一下，這就像是掌握了公司內(nèi)部的錢袋子拉鏈，想拉開多少，他說了算。

再加上終端BG董事長和終端公司董事長的身份，余承東完成了對終端業(yè)務(wù)的全面掌控。

這種“三合一”在華為歷史上相當(dāng)罕見，顯示了公司對終端業(yè)務(wù)的重視和對他本人的信任。好比一個餐廳把采購、廚師長和店長三個職位都交給了同一個人，是極大的信任，也是極大的壓力。

權(quán)力集中帶來效率提升是顯而易見的。

當(dāng)手機(jī)、汽車、鴻蒙生態(tài)等多個業(yè)務(wù)需要協(xié)同作戰(zhàn)時，一個聲音指揮比多個聲音討論要快得多。特別是在科技行業(yè)，產(chǎn)品迭代速度堪比時尚圈，昨天的新款可能今天就過時了，決策速度就是生命線。

? 圖源：華為發(fā)布會

余承東自己年初在給終端員工的信中就提出“鴻蒙生態(tài)要三分天下有其一”的目標(biāo)，還定了2025年原生應(yīng)用達(dá)到10萬個的具體指標(biāo)。

這位被稱為“余大嘴”的高管，曾經(jīng)帶領(lǐng)華為手機(jī)登上全球第一的寶座，又在汽車領(lǐng)域從零做起，打造出“鴻蒙智行”這樣的品牌。

余承東的豪言壯語在華為內(nèi)外都很出名，但有趣的是，他的“大話”很多最后都變成了現(xiàn)實(shí)。

從當(dāng)年說要超越蘋果三星，到后來在汽車領(lǐng)域立下的各種flag，這位高管似乎有一種把吹出去的牛變成現(xiàn)實(shí)的神奇能力?，F(xiàn)在他手握更多資源，兌現(xiàn)承諾的壓力也更大了。

仰望星空與腳踏實(shí)地

華為這次調(diào)整最有意思的是形成了清晰的“前線與中樞”分工。孟晚舟和余承東，一個看天，一個看地；一個謀局，一個破局。

孟晚舟擔(dān)任輪值董事長后，她的戰(zhàn)場從終端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了整個華為集團(tuán)的戰(zhàn)略布局。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型、算力底座建設(shè)、全球合規(guī)運(yùn)營……這些聽起來就很高大上的詞匯，現(xiàn)在是她需要關(guān)注的重點(diǎn)。她需要思考的是未來三到五年華為應(yīng)該在哪些領(lǐng)域布局，而不是明天發(fā)布的產(chǎn)品該定什么價格。

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而余承東則扎根業(yè)務(wù)一線，統(tǒng)領(lǐng)著華為最貼近消費(fèi)者的三大戰(zhàn)場：手機(jī)、智能汽車和鴻蒙生態(tài)。他需要用產(chǎn)品說話，用市場表現(xiàn)證明戰(zhàn)略的正確性。

相比孟晚舟的“仰望星空”，余承東的工作更接近“腳踏實(shí)地”，產(chǎn)品好不好用，銷量高不高，用戶評價如何，這些都是實(shí)打?qū)嵉闹笜?biāo)。

這種分工其實(shí)很科學(xué)。就像一家餐廳，需要有人研究市場趨勢、設(shè)計菜單、制定標(biāo)準(zhǔn)，也需要有人在后廚熱火朝天地炒菜。兩者缺一不可，但角色不能混淆。

余承東在汽車業(yè)務(wù)上已經(jīng)證明了自己“炒菜”的能力。

鴻蒙智行不僅銷量不錯，2024年交付超43萬輛，而且實(shí)現(xiàn)了高端市場成交均價第一，還提前開始賺錢了。這在一個燒錢如流水的行業(yè)里，好比在沙漠中找到了綠洲一樣難得。

? 圖源：鴻蒙智行

現(xiàn)在他手里的食材更多了，調(diào)料更全了，食客的期待也更高了。能不能做出一桌讓市場叫好的盛宴，就看這位大廚的手藝了。

華為的更大野心

華為終端2025年第三季度市場份額從18%微滑至15.2%，這被很多人看作是推廣“純血鴻蒙系統(tǒng)”必須經(jīng)歷的短期陣痛。

任何生態(tài)系統(tǒng)的建立都不是一朝一夕的事，如同建一個新商圈，商鋪入駐需要時間，顧客養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣也需要時間。

而生態(tài)建設(shè)就像養(yǎng)貓，急不得。你準(zhǔn)備好了貓糧、貓砂、玩具，但貓主子什么時候來寵幸，得看它心情。華為現(xiàn)在就是在準(zhǔn)備一個鴻蒙生態(tài)的“貓樂園”，等待更多開發(fā)者和用戶這只“貓”入住。

余承東站在新的起點(diǎn)上，手里握著前所未有的資源，也扛著前所未有的壓力。鴻蒙生態(tài)的突破、智能汽車的全球化、AI賽道的競爭……每一個都是硬仗。他有點(diǎn)像手握多個遙控器的電視觀眾，需要在不同頻道間快速切換，確保每個節(jié)目都精彩。

孟晚舟則從具體的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中抽身，在更高維度上參與華為的全球戰(zhàn)略布局。她和余承東，一個抬頭看路，一個低頭拉車，配合得好，華為這輛車就能開得更穩(wěn)更快。

華為的這次調(diào)整，表面上是人事變動，實(shí)質(zhì)上是組織能力的又一次進(jìn)化。在這個變化比計劃快的時代，能靈活調(diào)整陣型的公司，才有機(jī)會笑到最后。

當(dāng)余承東喊出“三分天下有其一”時，他不是在說大話，而是在立軍令狀。這位華為老將的新征程，剛剛按下開始鍵。

而這場華為終端的高層調(diào)整，也讓我們看到了中國科技企業(yè)在管理智慧上的不斷成熟，那就是不再依賴個人英雄，而是打造系統(tǒng)能力。

這樣的企業(yè)，才真正值得期待。

*編排 | 三木 審核 | 三木

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