傳播里的爹味

文：王智遠 | ID:Z201440

前兩天寫螞蟻阿福出圈了。

后臺私信炸了，有不少人罵我黑別人，也有不少人共鳴；看著這些爭論，我突然閃回到了剛入行做傳播那會兒，一位前輩死磕著告訴我的一句話：

做傳播要記住：To C 講體驗，To B 講故事。當時覺得是句行話，這兩天細細回味下來，才發現，這簡直是商業傳播的第一性原理。為什么這么說？

01

在聊“怎么做”之前，我們得先回到原點，把兩個概念的「骨頭」拆開來看看。

所謂的 C 端和 B 端，本質上到底有什么區別？

很多人覺得是金額大的區別，或者是個人與企業的區別。 不對。本質上，是「決策機制」的區別；說白了，內容到底在給誰看，以及他哪怕心動了，敢不敢下單。

C 端的本質是「獨裁」。

買一杯奶茶，下個 App，買雙鞋，決策者是用戶本人。 不需要開會、寫申請，不需要看老板眼色；它的核心邏輯是：我喜歡。

你覺得不好喝就扔了，決策極快3 秒鐘左右，所以，C 端傳播的對象是「感性的人」，我在跟他的「欲望」對話。

什么是 B 端（Business）？

B 端的本質是「過關」。；你想想看，一個企業的 IT 負責人，采購一套幾百萬的系統，這錢不是他的，但責任是他的。

買對了，功勞是大家的；買錯了，系統崩了，他是要背鍋的。

所以，B 端決策是一個漫長的「集體博弈」，不僅要打動那個看內容的人（執行層），還得幫他打動他的老板（決策層），甚至財務（審批層）。

它的核心邏輯是：我安全，所以，B 端傳播對象是「理性的組織」，傳播是在跟他們的「恐懼」對話。

搞懂了這個「本質」，明白了為什么傳播策略會天差地別：面對 C 端（獨裁者），要煽風點火，讓他沖動，想感受，想了解，面對 B 端（背鍋俠），要做遞刀遞槍的動作，給他證據去說服老板。

基于這個本質，我們再來看看，C 端到底需不需要講故事？ 怎么講？

你看耐克，它從來不會在廣告里給你講“我的氣墊里充了多少帕斯卡的壓力”，我投入了多少錢？它講的是什么？是“偉大的運動員如何突破極限”，是“Just Do It”。

為什么？因為面對 C 端的那個“獨裁者”（消費者），邏輯是多余的。

C 端傳播的終極目的是「身份投射」。媒介在這里的角色，是一個「擴音器」；任務是造一個「神話」，讓人產生一種幻覺：只要我擁有了這個產品，我用了它，我也能成為那樣的人。

你買盲盒、買限量球鞋，是因為邏輯嗎？不是，因為那一刻你信了那個故事里的自己。

那TOB故事需要什么？一句總結即：證據。

阿里云、百度云、華為云講的故事，核心是“我能幫你賺多少錢”或者“我能幫你省多少麻煩”。

媒介在這里的角色，是一個「公證處」。 它的任務是提供「證據鏈」。這是一個嚴密的邏輯閉環：痛點、方案、案例、與回報。

別人看了認為有用，我就去了解下，因為坐在對面的那個 B 端決策者，要請示老板，給老板找一下提效的「槍」，順便幫老板搞定財務、證明這個決策“萬無一失”。

所以，C 端媒介目的是讓用戶「爽」（體驗），B 端媒介是在呈堂證供，目的是讓客戶「穩」（安全感）；搞混了這兩個，試圖用白皮書去賣運動鞋，或者用情懷去賣服務器，那就是災難。

02

搞懂了內容策略的差異，那么問題來了：媒體、自媒體、博主、在當中到底扮演了什么角色？

很多人把媒體當做一個發信息、發視頻的渠道，其實理解窄了；媒介本質上是一個「容器」，或者說一個「場域」。

容器沒變，因為裝的東西不同，它所起的物理化學反應完全不同。 我們不妨回看 30 年前的電視廣告，那個時代的屏幕就是唯一的媒介容器，但它呈現出了兩種不同的功能屬性。

回想一下 1984 年百事可樂 那支著名的廣告。 畫面里是什么？ 是邁克爾·杰克遜那件發光的夾克，是他標志性的太空步，街頭那一群跟著節奏瘋狂律動的年輕人。

哪怕你關掉聲音，你都能感覺到屏幕里溢出來的熱浪、荷爾蒙。注意，在這個過程里，電視這塊屏幕扮演了什么角色？ 它是一個「感官放大器」。

它不需要你思考，它把“喝可樂”這個動作，放大成了一種“屬于新一代”的身份狂歡；它的核心任務，是制造多巴胺。

再看 B 端最經典的案例聯邦快遞（FedEx）的“Fast Talker”（飛速說話人）廣告，這支廣告和百事可樂完全相反。

畫面里是一個典型的 80 年代辦公室，堆積如山的文件，響個不停的電話。主角是一個語速快到聽不清的經理，他在瘋狂地對著下屬咆哮：

彼得堡這單怎么辦？匹茲堡那單到了嗎？如果明天早上我看不到文件我們就完了。

隔著屏幕，你都能感受到那種「窒息的職場焦慮」。 然后，畫風一轉，聯邦快遞出現了。一句簡單的口號：

When it absolutely, positively has to be there overnight；（當它絕對、必須在隔夜送達時。） 那個經理瞬間平靜了。

注意，在這里，電視這塊屏幕扮演了什么角色？

它變成了一個「信用擔保人」。它在演示一場“焦慮與被治愈”的戲劇；它用電視的權威性告訴所有決策者：別怕，選我，原本會失控的生意，現在穩了。

這就是，媒介在商業里真正的分工：

對C端說，媒介是擴音器。負責把“體驗”放大成流行、有趣、好玩、讓別人覺得“我不用，就落伍了”。對 B 端，媒介是公證處；負責把實力轉化成信任，讓人覺得“買它我就安全了”。

所以，媒體、自媒體、博主的角色是什么？C端傳播時，扮演生活家角色，要講出讓人羨慕體驗、感受；而做B端傳播時，要做「專家」，講出讓人信服你的判斷。

03

看懂了歷史，再看現在現狀，你會發現一個巨大的「角色模糊」。

圈子里流行一句話，叫“傳播是服務于老板的”。這話最早是在 B 端圈子里流行的；也沒毛病，畢竟 B 端業務重決策、重邏輯，確實需要讓老板（無論是客戶的老板還是自己的老板）看到深度和實力。

但壞就壞在，這種風氣蔓延到了 C 端，演變成了一種怪現狀。

很多做 C 端傳播的團隊，為了讓老板滿意，或者為了向老板證明“我們有干活”，開始瘋狂追求給老板看的 10W+。

于是，拋棄了“用戶視角”，拿起了“匯報視角”。明明賣給大眾的消費品，卻寫得像上市公司的財報：滿屏行業黑話、戰略高度、肌肉秀。

老板是爽了，看著滿屏的戰略和數據，覺得“咱們真牛”。

但用戶徹底懵了： 你這產品到底怎么用？怎么操作？除了聽你在這兒解讀報告，我還能拿它干啥？緊接著，你的日活會一步一步下滑。

這才是最致命的。

因為 C 端用戶不是你的下屬，他們不需要看周報；一旦 C 端傳播染上了B 端味兒（也就是“爹味”），它就徹底變成了令人乏味的宣教。

寫完亂象，我們得聊聊正路；到底怎么才叫“講體驗”？

我那「豆包」舉例。 豆包剛出來時，策略非常聰明。他們在 B 端傳播上極其克制（幾乎不講大模型參數），而在 C 端（小紅書/視頻號）上，他們瘋狂種草「場景」。

我有兩個親身案例，數據非常有說服力。第一個讓 AI 唱歌，挖掘情緒價值。

我錄了一個讓豆包語音通話給我唱歌的視頻，只展示了一個場景：無聊時，有個 AI 能哄我開心。

這個視頻發在小紅書上，距離現在快一年了。結果呢？后臺還在漲粉。 我看了一眼數據：10 萬+ 推薦，1200+ 收藏，2380 個愛心。最離譜的是，評論區到現在還在「疊羅漢」。

這說明什么？說明在這個場景下，我成為了用戶眼中的一個「快樂樣本」。長尾效應極強，因為“快樂”是不過時的。

另一個是PC端語音輸入法。我錄過一個豆包 PC 端輸入法的演示，發在視頻號上；數據非常夸張：52 萬播放，9200 個點贊，最恐怖的是，2.2 萬次轉發。

為什么有 2.2 萬人愿意轉發一個輸入法內容？ 因為我演示了它如何幫我瞬間擴寫文案、潤色日報。大家轉發的心理是：

原來輸入法還能這么玩？（獵奇）這個東西能幫我偷懶，提高效率（效用）；我比別人先知道了這個好東西，轉出去顯得我懂行（信息差）。

所以，復盤一下，媒介（我）在當中扮演了什么角色？

我也沒有做一個參數復讀機、行業觀察者，只是一個簡單的生活樣本、或叫體驗官；我通過信息告訴用戶：看，用了這個工具，生活變得更有趣了，工作變輕松了。

用戶看到我在用，覺得好玩好看，羨慕了，為了信息差，他自然就會去下載。這就是AI TOC 端傳播的真相。

當然，光有傳播上的“誘惑”還不夠；好比你把人騙進了游樂場，如果設施壞了沒人修，游客照樣會罵娘；這里我要補充一個極少被提及、但至關重要的細節：AI To C，是靠運營「喂」出來的。

我記得豆包剛拿到種子用戶和KOL時，做了一個非常重的運營動作，拉了很多飛書群，取名叫「智囊團」。

這個群是干嘛的？ 「找茬」。

用戶覺得哪個功能不好用，哪種體驗不順手，立馬在群里吐槽。官方團隊呢？馬上記錄并整改；包括昨天他們發了新模型，我看群里依然很熱鬧，用戶用完立馬反饋，官方立馬記錄。

這是一種最高級的「產品反哺」；在 B 端，產品迭代以“季度”甚至“年”為單位的； 但在 C 端 AI 產品里，迭代是以“小時”為單位的。

這種「即時響應」本身，就是一種體驗；所以，好的 C 端產品，都是在用戶的吐槽聲里，連滾帶爬地長大的；工具（媒介）沒變，是用工具的人，得先搞明白說什么？對誰說？怎么說。