“東方迪士尼之父”，又要去IPO了

從童話跨界硬核新能源

前不久，一家名為奧動新能的換電公司正式向港交所遞交招股書，擬主板掛牌上市。

僅從名字來看，或許并沒有很惹人注意，知名度在業界也并不高。但它背后的創始人卻是家喻戶曉——蔡東青。奧飛娛樂創始人，一手打造了《喜羊羊與灰太狼》《巴啦啦小魔仙》等國民級IP，被賦予“東方迪士尼之父”的名號。

如今，這位“迪士尼之父”從童話世界轉向硬核的新能源賽道，攜奧動新能源向港交所發起沖刺，目標是成為“換電第一股”。根據資料，按2024年換電站運營服務產生的收入計算，奧動新能源是中國最大的獨立第三方換電解決方案提供商。在此次IPO前，奧動新能源已完成多輪戰略融資，累計獲得蔚來資本、SoftBank Capital、恩澤基金、廣州開發區凱得基金等知名機構投資。

然而，這條從童話世界延伸至硬核科技的IPO之路，并非鋪滿鮮花。招股書揭開了嚴峻的現實：公司持續處于虧損狀態，2025年上半年凈虧損1.57億元，自2022年以來累計虧損已超過20億元。其營收規模也正在收縮，2025年上半年收入同比下滑31.7%，同時毛損率（毛利率為負）從去年同期的4.4%惡化至8.9%，意味著“造血”能力未見改善。這一切，似乎與“東方迪士尼之父”過往的輝煌戰績形成了鮮明對比。

此次IPO，既是奧動新能源尋求資金輸血以支撐未來發展的關鍵一步。蔡東青能否將他在文化娛樂領域的成功經驗，復制到這條需要深厚技術積累、重資本投入且標準未定的全新賽道？這不僅是這位跨界大佬的個人商業冒險，也關乎著一個備受關注卻又爭議不斷的行業，能否跑通其規模化和盈利的未來。

三年虧損20億，玩具大王的新能源故事不好講

2016年，蔡東青開啟第二篇章，從動畫的“虛擬世界”一腳邁入了需要鋼鐵、電流與硬核科技的“現實世界”。

這一年，他與在新能源汽車換電技術領域已深耕近二十年的資深專家張建平聯手，共同創立了奧動新能源汽車科技有限公司。一位是深諳文化消費市場、擅長以IP驅動產業的“玩具大王”；另一位是執著于底盤換電技術、手握多項專利的“工程師”。

對于蔡東青而言，這次跨界并非一時興起。彼時，正是新能源汽車如日中天之時。蔡東青也想擠進去，從中分一杯羹。但直接造整車，一方面難度太大，另一方面賽道過于擁擠，蔡東青也并沒有造整車的經驗與基礎。

而換電作為一種高效的能源補給模式，其“網絡化、標準化、服務化”的特性，與蔡東青所擅長的構建消費生態和商業模式創新，存在某種底層邏輯的相通。他需要張建平的技術權威與行業積累來叩開硬核科技的大門，而張建平則需要蔡東青的資本實力與產業運營思維，將技術推向市場。

成立之初，奧動新能源為自己設定了雙重驅動的商業引擎，在摸索中前行。這兩條路徑，一條被歸類為“輕資產模式”，另一條則是“重資產模式”，它們共同構成了公司早期的商業圖景，但也埋下了此后數年財務表現分化的伏筆。

所謂輕資產模式，核心是向合作伙伴，比如地方城投公司、能源企業或者車隊運營商，銷售整套換電站設備及核心模塊，或者提供專業的代運營管理服務。根據招股書，在2022年，這類業務貢獻了公司總收入的71%，是毋庸置疑的支柱。

與之相對的重資產模式，則是公司自主投入巨資，從選址、建設到采購電池、日常運營維護，全面負責換電站網絡的建設，并直接向終端車主提供換電服務。這種模式旨在構建屬于自身的能源服務品牌與網絡效應，但在初期，它意味著巨大的資本開支和持續的運營成本壓力，當年其收入占比為29%。

隨著換電技術的快速迭代，市場上的投資者越來越傾向于采購更緊湊、自動化程度更高、運營效率更優的新一代換電站，這對奧動的設備產品線提出了持續挑戰，加之行業競爭日趨激烈，輕資產收入連年下滑。

到了2025年上半年，其收入占比已銳減至30.2%。取而代之的是，重資產模式下的自有網絡運營服務收入大幅攀升，占比飆升至69.8%，成為了公司新的營收主力。

這種收入結構的“乾坤倒轉”背后，是公司戰略重心向縱深運營的傾斜，但也帶來了嚴峻的盈利挑戰。一個關鍵的財務分野在于：轉向輕資產模式的業務，其毛利率自2023年起已轉為正值，并且持續改善，在2025年上半年達到了24.3%。而作為營收主力的重資產換電服務，其毛利率卻持續為負數，2025年上半年的毛損率（即負的毛利率）高達23.3%。

這揭示了一個殘酷的現實：公司每通過自有換電站獲得一元錢的收入，其直接相關的電池折舊、場地租金、電力及人工等成本卻高達1.23元。這種模式上的內在沖突與“倒掛”，直接反映在公司的整體財報上。

根據其港股上市招股書，從2022年至2025年上半年，奧動新能源累計虧損已超過20億元人民幣。盡管按收入計，公司已成長為中國最大的獨立第三方換電解決方案提供商，但規模的增長并未帶來盈利的曙光，反而是虧損的泥潭越來越深。

蔚來下注，近三年未有融資

對于任何一家重資產、高技術壁壘且處于市場拓荒期的新能源企業而言，資金如同血液。

2016年6月，奧動新能源成立時，注冊資本為1.3億元，掌蔡東青持有75%，張建平持有25%。在隨后的2016年11月和2018年2月，兩位創始人又連續通過內部注資，將注冊資本大幅增加。

真正的轉折點發生在2018年。這一年，奧動新能源迎來了首個具有里程碑意義的外部戰略投資者——蔚來資本。蔚來資本的投資絕非簡單的財務行為，其背后是當時已在換電路線上押下重注的蔚來汽車的生態布局考量。對奧動而言，這筆投資不僅是資金的注入，更意味著獲得了來自行業內重要玩家的背書，以及潛在的業務協同想象空間。

此后，奧動的融資進程開始提速。2020年，一系列具有地方和產業背景的資本相繼涌入。其中，廣州金賢投資合伙企業（有限合伙）在2020年4月通過增資協議認購了公司2.2億元股份，隨后又在7月以5500萬元從創始人張建平手中受讓了部分股權。這筆交易頗有意思，既為公司帶來了發展資金，也讓技術創始人張建平實現了部分套現。

穿透股權結構可見，廣州金賢的普通合伙人是蔡東青兄弟蔡曉東配偶控制的公司，其有限合伙人則是蔡曉東本人。

2021年9月完成的B輪戰略融資規模高達15億元人民幣，由廣州金控與廣州開發區凱得組建的專項基金，攜手中國石化集團旗下的恩澤基金聯合戰略領投。同時，粵商創投、春陽資本、KIP資本等市場化機構跟投。

這次融資的象征意義和實際效用都極為重大。領投方是具備強大地方政府背景的產業基金和能源巨頭的投資平臺。其次，融資額巨大，極大地充實了公司的資本金。根據公司披露，完成此輪融資后，奧動新能源累計獲得的投資總額已達到約35億元人民幣。在資本助力下，奧動在2022年初完成了上市前的最后一輪融資，其投后估值也達到了約118億至119億元人民幣的高峰。

至此，一幅多元而復雜的股東圖譜清晰呈現。截至遞交港交所上市申請前，創始人蔡東青直接持有公司約39.11%的股份，并通過員工持股平臺珠海奧立控制約0.99%的股權，合計持股約40.10%，是公司的控股股東。聯合創始人兼技術核心張建平則持股13.24%。在外部投資者中，蔚來資本持股5.53%，是重要的產業資本代表此外，股東名單中還包括了福建奧盈、珠海奧寧等投資機構，以及上海暢聯股份這樣的上市公司。

然而，自2022年1月完成最后一輪融資后，奧動新能源的融資之路似乎按下了暫停鍵。在長達近四年的時間里，公司再未公開宣布獲得新的股權融資。這段“靜默期”恰好與公司營收波動、持續虧損以及換電行業競爭白熱化的階段重疊。

融資的斷流，直接導致了公司現金儲備的消耗。盡管曾手握重金，但面對換電站建設、電池采購等巨額資本開支，以及持續的經營虧損，奧動的現金流持續承壓。

當內生“造血”能力不足，外部“輸血”又告中斷時，IPO便成為維系公司擴張與生存的幾乎唯一的出路。資本的故事從未結束，只是舞臺從私密的談判桌，轉向了公開透明的聚光燈下。但IPO的背水一戰能否成功，還是個未知數。

在巨頭中夾縫生存

當前，中國換電行業正處在一個市場規模急劇膨脹的“黃金時代”。數據顯示，行業規模已從2020年僅15億元，猛增至2024年的103億元，年復合增長率超過60%，并預計到2030年將達到705億元。

然而，這片看似廣闊的藍海，其入場券早已變得昂貴無比，賽道迅速演變為一場“巨頭的游戲”。

在私家車領域，蔚來以超過3600座換電站的絕對網絡規模領跑，構建了從車輛到服務的閉環生態；在電池供應與標準化推進上，寧德時代攜“巧克力換電塊”技術強勢入局，不僅與中石化、上汽等組建聯盟，更計劃在2025年底前自建1000座換電站；此外，國家電網、中石化等傳統能源巨頭憑借其龐大的場地與電網資源，也在加速轉型布局。市場的主要玩家無不是資金雄厚、資源通天的產業巨擘。

正是在這樣的夾縫中，奧動新能源為自己找到了一個獨特但充滿挑戰的定位——“中國最大的獨立第三方換電解決方案提供商”。所謂“獨立第三方”，意味著它不生產整車，也并非電池巨頭，其生存邏輯是作為中立的服務平臺，試圖與盡可能多的車企合作，為它們提供換電解決方案和網絡服務。

這一戰略使其與主流車企形成了某種程度的“合縱連橫”。截至2025年6月，奧動已與一汽、東風、長安、上汽等超過16家主流車企合作，共同開發了超30款換電車型，其智慧能源服務平臺注冊車輛超過13萬輛。在商用出租車、網約車等對效率和成本敏感的B端市場，奧動憑借其20秒的極速換電技術，占據了可觀的市場份額。

然而，“獨立第三方”的光環背后，是嚴峻的生存現實。

蔚來等車企自建的網絡服務自有車主，用戶粘性與單站利用率高；寧德時代則憑借在動力電池領域超過40%的市場份額和標準化方案，試圖定義行業規則。奧動雖與多家車企合作，但合作關系遠不如車企與自身生態綁定得緊密，其網絡的穩定性和利用率面臨挑戰。

其次，換電模式“重資產、高投入”的行業通病，在奧動身上表現得尤為劇烈。作為運營商，建設換電站需要巨額資本開支，采購儲備電池更是成本大頭。這直接導致了公司財務上持續的“失血”，近三年半累計虧損超過20億元，且經營活動現金流已轉為負值。它既不像蔚那樣可以將換電作為品牌服務的成本中心，也不像寧德時代那樣能從電池銷售和租賃中多維度獲利。

與此同時，來自替代性技術的競爭壓力也與日俱增。超充技術正在飛速發展，比亞迪、華為等企業推出的兆瓦級“閃充”技術，已能實現“充電5分鐘，續航數百公里”。雖然行業共識是未來將形成“充電為主、換電為輔、互為補充”的格局，但對于時間和成本都異常敏感的運營車輛客戶而言，超充技術的不斷進步無疑會侵蝕換電模式在效率上的相對優勢。

奧動的故事，清晰地揭示了換電賽道的巨大潛力與殘酷現實，這是一個需要長期主義、巨額資本和強大生態整合能力的游戲。“東方迪士尼之父”的童話敘事，撞上硬核、重資產的能源基礎設施現實，最終資本市場給出的答案，將是對這個跨界夢想最理性的注腳。