賈國龍認錯反思背后，是一次餐飲行業(yè)的革命

58歲的賈國龍，第一次知道了什么叫“老登”。

過去100天，這位西貝創(chuàng)始人連續(xù)40天靠吃安眠藥入睡，每天有“處理不完的事”，憋了一肚子心里話。

12月21日，冬至，賈國龍在北京接受《南方周末》采訪，這是他沉默100天后首次公開發(fā)聲。

“我認錯，向顧客認錯，向員工認錯，也向我自己認錯。”

“賈國龍所有問題都可以歸結到兩個字——驕傲。”

1988年從大學退學，帶著5500元創(chuàng)業(yè)，從內(nèi)蒙古臨河縣一路走到全國300多家門店、年營收62億，賈國龍說自己從未遇上如此洶涌的輿情。

這場風波，把一個餐飲老兵逼到了墻角。

但也正是這場風波，讓我們看到了一些更本質的東西。

賈國龍在采訪中復盤了自己犯的幾個錯誤：選擇正面硬剛、倉促開放廚房參觀、在微信群里說了“網(wǎng)絡黑社會”……

“歸根結底，都是因為沖動。”

但他覺得，還有一個更大的錯誤——長期忽視了顧客的聲音。

這句話的分量，比任何道歉都重。

一個做了快四十年餐飲的人，一個被視為中餐連鎖標桿的企業(yè)掌舵者，承認自己“忽視顧客”，這需要勇氣。

“如果能重來，堅決不硬剛，耐心聽每一個顧客的意見。”賈國龍說，“吵架得兩個人吵，你不吵，也吵不起來。”

他甚至說，以后不再做個人IP了，“退回來認真干活，好好把菜做好、服務好顧客，這才是我擅長的。”

采訪中有個細節(jié)讓人印象深刻。賈國龍說自己很在意動作和神態(tài)會不會被惡意模仿，更在意網(wǎng)絡上的人身攻擊。這個在商場摸爬滾打近四十年的人，被互聯(lián)網(wǎng)的輿論浪潮打得有點懵。

“人都是吃一塹長一智，未來不能再獨斷專行。這件事讓我意識到了自己的幼稚和無知。”

一個58歲的人說自己“幼稚和無知”，你很難不相信他是認真的。

說實話，在今天的商業(yè)環(huán)境里，能把姿態(tài)放到這么低的企業(yè)家，不多了。

太多人習慣了危機公關的那套話術——道歉但不認錯，表態(tài)但不行動，等風頭過去一切照舊。賈國龍這次不一樣，他把問題歸結到自己身上，歸結到“驕傲”二字，這是真的在反思，不是在表演。

一個年營收60多億的企業(yè)掌門人，愿意公開說自己“幼稚”，愿意承認“長期忽視顧客”，這種坦誠本身就值得尊重。

沉默的100天里，西貝沒閑著。

產(chǎn)品端，9月、10月先后對10余道菜品進行現(xiàn)制調改——雞湯門店現(xiàn)熬、餃子門店現(xiàn)包、羊肉串門店現(xiàn)穿、肉醬門店現(xiàn)炒。

賈國龍的態(tài)度很明確：“我們現(xiàn)在順應消費者的期待和要求，認真調改中央廚房，讓門店多承擔處理環(huán)節(jié)，回歸煙火氣。”

但他也劃了底線：“西貝不可能完全脫離中央廚房，全部環(huán)節(jié)都由門店現(xiàn)做，因為管理難度會急劇擴大，食品安全的風險會大幅增加。食品安全是底線。”

這話說得實在。完全去中央廚房化，對連鎖餐飲來說幾乎是不可能完成的任務，也未必是消費者真正想要的。消費者要的是“值”，是付出的錢和得到的體驗能對上。

價格端，10月起全國30余道產(chǎn)品降價，幅度近20%，客單價從92元降到75元。

面對“降價是臨時公關”的質疑，賈國龍回應得很干脆：“已降價的菜品不會再漲價，是長期的。”

他也解釋了西貝的定位：“西貝30年前剛創(chuàng)業(yè)的時候就定位‘小貴’，成本和品質注定了西貝不會變成一個低價品牌，但也不是個高價品牌。我們希望顧客在西貝吃得安心，且物有所值。”

員工端，風波期間給全國一線員工平均漲薪500元。

這個時間點漲薪，多少有點逆勢而為的意思。但賈國龍說，如果能挺過這場危機，還會繼續(xù)給伙伴漲薪漲待遇。

他甚至算了一筆賬：新的“家庭歡樂餐廳”模式，要多用人、用好人，人力成本會從30%提高到35%左右。“老板少掙點，員工多掙點，顧客滿意常來，商業(yè)模式就能跑通。”

透明度上，全國門店落實“陽光廚房”，明廚亮灶、后廚直播，產(chǎn)品制作情況一目了然。同時推出“食安衛(wèi)士計劃”，門店標配“一日食安員”負責食安標準落地。

這一系列動作，不是臨時抱佛腳，而是真金白銀的投入。

降價意味著利潤收窄，漲薪意味著成本上升，增加現(xiàn)制環(huán)節(jié)意味著管理難度加大。在企業(yè)最困難的時候做這些決定，不是靠公關團隊寫幾份方案就能實現(xiàn)的，是要創(chuàng)始人自己想明白、下決心。

賈國龍想明白了。這一點，值得肯定。

關于那顆引爆輿論的“西蘭花”，賈國龍在采訪中做了解釋。

西貝用的西蘭花是極速鎖鮮的有機無農(nóng)殘西蘭花，采購價8塊多一斤，遠高于普通新鮮西蘭花。保質期標注24個月，不是說要放兩年再用，之前規(guī)定生產(chǎn)日期后兩個月內(nèi)用掉，現(xiàn)在改成一個月內(nèi)必須用掉。

他還特意區(qū)分了一個概念：“冷凍菜”和“冷凍原料”不是一回事。西蘭花是冷凍原料，但在門店現(xiàn)煮，這跟把菜完全做好冷凍、到門店加熱上桌，是兩碼事。

這個解釋合不合理，消費者各有判斷。但有一點是清楚的——這場爭論的本質，從來不是某一道菜、某一個食材，而是消費者對“我花的錢值不值”的追問。

過去幾年，很多餐飲品牌的客單價在漲，門店在升級，故事在包裝，但消費者吃到嘴里的東西，跟價格的匹配度越來越讓人存疑。

西貝站在風口浪尖，某種程度上是為這種行業(yè)性的信任危機買了單。

當消費降級成為大趨勢，當大家開始認真算賬，那些曾經(jīng)被“品牌溢價”覆蓋的問題，就會浮出水面。

消費者真正在意的，無非兩件事：一是性價比，二是食品安全。

性價比的問題，西貝用降價和產(chǎn)品調改來回應。

食品安全的問題呢？

這是整個風波中最被低估的一個事實。

賈國龍在采訪中透露：風波開始至今，西貝全國門店接受了各級政府監(jiān)管部門的80多次檢查，沒有一起違法違規(guī)處罰。

80多次。

這意味著什么？意味著在輿論最洶涌的時候，監(jiān)管部門對西貝進行了高密度的排查。任何一個衛(wèi)生死角、任何一處操作不規(guī)范，都會被揪出來。

結果是零處罰。

賈國龍說：“西貝從內(nèi)蒙古臨河一個小縣城發(fā)展起來，走向全國，成為中式正餐的頭部連鎖企業(yè)，靠的不只是運氣。”

這話聽著有點倔，但80次檢查零處罰的成績單，確實給了他說這話的底氣。

有意思的是，食品安全這個本該是“及格線”的東西，在這場風波里反而成了西貝的“加分項”。

換個角度想：如果這80多次檢查里，哪怕有一次查出問題，西貝會面臨什么？恐怕是滅頂之災。

但它扛住了。

當情緒退潮、理性回歸，這會成為消費者重新審視西貝的一個重要錨點。你可以質疑它的定價、質疑它的菜品形態(tài)，但很難再質疑它的食品安全基本面。

在一個信息透明、輿論敏感的時代，食品安全不只是底線，更是護城河。

西貝這場風波最大的啟示可能就在這里：你平時看不上的“防守項”，關鍵時刻可能是救命的“進攻項”。

采訪快結束時，賈國龍說了一段挺感性的話。

“假如西貝活不下來，我絕對不會再創(chuàng)業(yè)了，和夫人回草原養(yǎng)羊，日子還得過。但如果挺過這場危機，我還會繼續(xù)給門店伙伴增加人力投入。西貝是有遠大理想的企業(yè)，我們要加快出海，努力成為有國際影響力的中餐品牌。”

一邊說著回草原養(yǎng)羊，一邊說著要做有國際影響力的中餐品牌，這很賈國龍。

他還聊到了對連鎖餐飲的新認識。

“第一，擴張放慢，把欲望收縮一下，把這300多家店穩(wěn)健經(jīng)營好。”

“第二，很多連鎖餐飲對標麥當勞，包括我，吸收了很多‘麥肯’的先進做法，但正餐畢竟和快餐不是一個物種。正餐還要做宴會、做體驗，所以西貝不能變成麥當勞。”

“第三，連鎖中餐的天花板還沒摸到，蜜雪冰城已經(jīng)在全球開出五萬多家門店了，中餐也有可能跑出一個開遍全球的品牌，一定會有。”

這三條想明白了，比什么都重要。

把欲望收縮，把節(jié)奏放慢，把該做的事做扎實——這可能是存量時代所有企業(yè)都需要學會的功課。

賈國龍說，以后不做個人IP了，退回來認真干活。

或許這才是最好的選擇。少說，多做，讓產(chǎn)品和服務自己說話。

100天過去了。西貝還在，賈國龍還在。

而且，他表現(xiàn)出了一個成熟企業(yè)家該有的樣子——不甩鍋、不狡辯、不玩文字游戲，老老實實承認問題，踏踏實實解決問題。

這年頭，這樣的姿態(tài)真不多見了。

這場風波給行業(yè)留下的思考，可能才剛剛開始。

關于效率和體驗的平衡，關于價格和價值的匹配，關于如何在一個苛刻的輿論環(huán)境里保持定力——每一個餐飲從業(yè)者，都值得認真想想。

這不是西貝一家的事。

這是一次行業(yè)的集體反思，也可能是一次靜悄悄的革命。

革的不是別的命，是“悶頭擴張、忽視顧客”那套舊思維的命。

賈國龍想明白了。

希望更多人也能想明白。

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