廠二代接棒、老字號煥新，傳統企業迎新時刻｜新網商峰會

在新消費浪潮退去、增長放緩的市場環境下，傳統企業如何穿越周期？老字號品牌又如何贏得年輕一代的青睞？

近日，在天下網商主辦的“風正千帆起·2025新網商峰會”現場，“程前朋友圈”主理人程前與三位來自不同行業的企業家，展開了一場關于“創新與傳承者如何成就基業長青”的深度探討。

本次圓桌聚集了三位嘉賓：孔鳳春CEO趙之甲，操盤著這個已有164年歷史的中華老字號個護品牌；德清盛天服飾有限公司電商負責人盛佳儀，一位出生于98年的“廠二代”，在父輩外貿代工基礎上開拓國內電商業務；東阿百年堂阿膠生物制品股份有限公司銷售負責人施旺，讓這家傳統阿膠制造企業通過產品創新打開年輕市場。

他們代表了當前中國制造業與品牌領域具有張力的一類群體——既有深厚的供應鏈積累與品牌勢能，又面臨著數字化轉型、用戶年輕化、渠道變革等多重挑戰。在流量紅利見頂、市場競爭白熱化的今天，這些企業如何平衡“老”的底蘊與“新”的玩法，成為關乎生存與增長的核心命題。

圓桌圍繞幾個關鍵問題展開：老品牌如何切入年輕市場？產品定位與渠道創新如何協同？組織內部如何應對變革？二代接班者如何與父輩融合又走出新路？

趙之甲讓孔鳳春從線下百年老鋪向著年輕護膚品牌轉型，兩年多時間實現年銷從幾百萬到過億，其核心策略是聚焦大學生敏感肌賽道，通過極致性價比與高復購模型跑通盈利閉環；盛佳儀則從用戶痛點出發，在外貿品質基礎上開發出適合年輕消費者的圍巾產品，憑借差異化供應鏈能力在1688平臺上迅速崛起。施旺則在百年堂內部建立獨立銷售系統以適應互聯網節奏，通過“小鮮膠”等產品創新解決傳統阿膠不便攜、老舊、高價等痛點，企業從瀕臨破產到年回款超三億。

從他們身上，可以看出在缺乏平臺級增長機會的當下，企業競爭正回歸本質——供應鏈深度、產品創新力、運營精細化與組織適配能力。無論是百年老字號還是代工轉型，無論是二代接班還是團隊再造，最終都要回答同一個問題：如何為用戶創造持續價值。

以下為圓桌內容實錄，經編輯整理：

程前：今天我們探討的主題是“傳承與創新”。幾位的企業都有深厚的“老”背景——百年品牌、代工工廠、傳統阿膠。在切入年輕市場、推動轉型的過程中，你們從產品定位到渠道創新，具體是怎么做的？遇到了哪些關鍵挑戰？

趙之甲：這個問題要分兩個方面來探討：先看“老的”有什么，再根據“老的”看我能做什么。

“老的”有兩塊：一是孔鳳春是百年老字號，有164年的品牌資產，有文化記憶和信任感；二是供應鏈支撐，我們有四個工廠，有自己的研發中心，能保證品控和反應速度。

中華老字號品牌的傳承核心在于堅守文化基因與工藝精髓，這是其區別于普通品牌的根與魂；而適合當下時代的傳承方式，則需圍繞創新展開，通過產品、渠道、營銷、管理等多維度變革，連接現代消費者需求，實現“傳統與現代的對話”。

首先我選擇全面轉向電商，以“新”破局：錨定年輕需求重構增長邏輯，并聚焦年輕大學生這個細分人群，尤其是敏感肌群體。產品上，我們幾乎推翻了老產品線，聚焦在基礎護膚的“水”這個品類，主打成分馬齒莧，以30—50元高質價比產品切入大學生敏感肌市場。

這個價格帶競爭激烈，但我們的邏輯不是靠單次交易賺錢，而是靠復購。我們把成本更多花在成分和原料上，要求產品力過硬。雖然首單推廣新客不賺錢，但是我們因為內料用得好，成分配比足，用戶用后認可度就高，復購率就會上來，能攤薄整體的獲客成本，實現盈利。我們現在的復購率在60%左右，在行業里是TOP級別的。渠道上，我們做全平臺精細化運營，以“極致單品+全域觸達”策略突圍。

挑戰在于如何在一個紅海市場中快速建立心智。我們的對策是聚焦打透，在一個細分品類里做到平臺前列，用極致性價比和真實口碑去穿透。

盛佳儀：我的路徑是在父輩的外貿代工“老底子”上，長出一塊全新的國內電商業務。我爸做了幾十年圍巾、帽子代工，品質很好，但那是B端的生意。我2023年開始做1688，想把這品質帶給國內年輕人。

我的“新”首先是從用戶痛點出發做產品創新。一開始和我爸有分歧，他認為針對消費降級的人群就該做9.9元的低價品，但我理解的是用戶想用更少的錢買到大牌品質的平替。我們工廠接過很多大牌訂單，知道好產品該是什么樣。于是，我們根據用戶反饋，研發了羊毛分揀系統，把纖維長短分開，短纖維做高性價比系列，長纖維做高品質系列，解決了“羊毛圍巾扎人、不夠厚”的痛點。產品一上線，很快做到了1688圍巾行業的詢盤第一。

挑戰主要在于兩代人對市場理解的磨合，以及如何將外貿的生產標準轉化為國內消費者能感知的價值。我的優勢是既能借助家里成熟的供應鏈和品控，又能以年輕用戶的身份去洞察需求、用電商語言去溝通。

施旺：我們“老”在阿膠這個千年行業和二十年的生產根基，“新”在要用新產品打開年輕市場。傳統阿膠塊對年輕人有三大痛點：包裝老、價格高、食用不便。要創新，必須從解決這些痛點開始。

我們花了七年時間，研發了“小鮮膠”這種新劑型，像即食甜品一樣方便，包裝設計年輕，同時保證了阿膠含量和功效。此外，我們在阿膠糕里做“阿膠+”，加入助眠、養顏、祛濕等古方成分；還把阿膠做成口服液，加入膠原蛋白肽等新元素。核心是讓產品變得高顏值、方便、有情緒價值。

最大的挑戰是節奏和基因。傳統工廠的節奏慢，從打樣到報價流程很長，完全跟不上互聯網電商的速度。我們的解決方案是進行產銷分離，成立了全新的、獨立的銷售系統，專門面向市場。這個團隊可以在24小時內完成報價、打樣，甚至為了趕時間“人肉送樣”。老的生產體系則專注保障品質和交付。用新的組織去打新的市場，用老的根基來保障新的產品。

程前：很多企業新的掌舵者在轉型過程中，在團隊組織或者與上一代管理層的協作上，存在巨大的坎。各位是如何處理老團隊、老方法與新業務、新思路之間的沖突與融合的？

趙之甲：對我們而言，組織變革是分階段的。初期我自己就是超級運營，深入每個細節，確保新策略能執行下去。當業務跑通、規模上來后，我的角色就要轉變，從自己干變成規劃渠道、建立體系。現在，我需要思考如何搭建一個能支撐多平臺精細化運營的團隊架構。

我雖然不是二代，沒有與上一代的直接沖突，但核心是管理邏輯的更新。傳統線下店思維和線上流量運營思維完全不同。我的方法是“網格化”管理，把每個渠道、甚至每個流量入口都當成一個細小的網格去分析、運營，要求團隊有極強的數據顆粒度和執行力。同時，公司算總賬，不糾結單一渠道的盈虧，更看重品牌整體增長和用戶生命周期價值。

盛佳儀：我面臨的是經典的“二代”與“一代”的磨合問題。沖突真實存在，尤其是在起步階段。比如在產品定價和定位上，我們就有過激烈爭論。我的解決方式不是硬碰硬，而是用事實說話。當我按照自己的理解做出產品，并在1688上獲得市場驗證后，父親自然就支持了。

另一個關鍵是找到自己的“自治空間”。電商業務相對獨立，讓我可以更自由地嘗試新方法、組建年輕團隊。我不直接改造父輩原有的外貿體系，而是在旁邊長出一塊新業務。兩套體系可以并行，互相學習，我把電商的敏捷和用戶洞察帶回來，他們為我提供堅實的供應鏈基石。現在我們更像是一種互補合作的伙伴關系。

施旺：我們的做法更為徹底，可以稱為組織再造。三年前公司遇到巨大困難，團隊從400人精簡到100多人，這反而給了我們重組的契機。我們清晰地認識到，用原有的生產和銷售混合的班子，不可能打贏互聯網戰爭。

于是，我們組建了全新的銷售班子，成員多是年輕人或二代，完全獨立于傳統生產體系。這個新團隊負責所有對外的市場洞察、客戶獲取、產品創新和銷售轉化，它唯一的目標就是適應并贏下市場。而原有的生產體系則轉型為高效、可靠的中后臺，專注保障產品品質和訂單交付。

這樣分離后可以讓沖突最小化。新團隊可以毫無包袱地采用新打法，比如全網內容霸屏、快速響應機制，老體系則在其擅長的領域繼續發揮價值。對于留下的老業務人員，新銷售體系會對其進行賦能和培訓，幫助他們適應新的客戶服務標準。

程前：后續的行業競爭只會更激烈。站在當前節點，你們認為下一步增長的方向在哪里？企業要守住什么，又要突破什么？

趙之甲：我認為增長的方向在于心智占有的深度，而非盲目擴張廣度。孔鳳春要牢牢鎖定“專業敏感肌、專研馬齒莧+”這個心智，持續深化專業的形象。增長不是簡單地上新品，而是要在目標人群中實現極高的滲透率。滲透率的意思是：走進一所大學的宿舍，如果三個宿舍里都找不到一瓶孔鳳春的馬齒莧噴霧，那說明我們的工作還遠遠不夠。

我們要守住的是產品力帶來的高復購，高復購代表高認可的基本盤，這是生存的根。要突破的，是如何從“質價比品牌”升級為“情感信任品牌”，這需要我們在成分研發、功效驗證和情感溝通上投入更多，與醫藥機構合作就是一步。總之，在垂直賽道里做深、做透，比什么都重要。

盛佳儀：我認為未來的創新必須雙線并行。一是持續的產品創新，這源于對用戶痛點的無限關注。我做的是用戶體驗設計，深信迭代思維。比如圍巾，用戶要保暖又要柔軟，我們就研發蓬松羊毛工藝；覺得不夠親膚，我們就在羊毛中加入7%的羊絨來改善觸感。產品創新不是噱頭，必須對應真實問題的解決。

二是品牌價值觀的輸出。作為從供應鏈成長起來的品牌，我們的使命不是簡單賣貨，而是為市場提供品質更好的產品。我們要把外貿品質的標準和故事，講給國內消費者聽，建立“優質平價”的認知。守住供應鏈優勢，突破品牌敘事能力，這是我看到的方向。

施旺：我們的未來規劃基于三個層面：生意邏輯、戰略定位和組織力。

首先，生意邏輯要清晰。流量—轉化—客單—復購—裂變，每個環節都要優化。流量上，我們會繼續深耕1688這樣的B端平臺，同時通過海量內容矩陣在全網進行“關鍵詞霸屏”，讓任何想做阿膠產品的人第一個找到我們。

其次，戰略定位要明確。中期內，我們仍會將70%以上精力放在具有優勢的B端業務上，這是基本盤。對于C端，我們正在試點一種新零售模板：通過創新劑型和包裝，把滋補品變得方便、好吃、好看，在線下開設體驗店。這會是我們未來幾年的戰略儲備。

最后，組織力是保障。我們獨創了“三人小組制”和配套的“五四三二一”管理法，五代表五定，定模板、定標準、定流程、定考核、定截點；四是四有，有結果，有邏輯，有過程，有創新；三專是專注性、專業級、專家級，新來的同事專注干一件事，到一年的時間可以做銷售轉化，到三年可以做專家級的帶隊做組長；兩則是兩個原則，“問題到我為止”和“一秒懂”，即每個人具備解決問題和高效表達的能力；一帶是通過師帶徒把我們的完整的SOP流程和上面的邏輯落地。通過這樣的小組閉環作戰和標準化賦能，才能確保戰略高效執行，支撐持續增長，守住組織效能，突破業務邊界。

程前：2025年，站在這個十字路口回望，是非常獨特的一年。可能未來兩三年，很難再有那種平臺級的爆發機會讓我們快速崛起了。未來的增長點在哪？從三位的分享里我們看到，答案可能更指向內部：把運營的顆粒度做得更細，把產品的定位扎得更深，把組織的韌性練得更強。無論是百年的文化、父輩的工廠，還是傳統的工藝，這些“老”的底蘊，在今天需要通過極致的用戶洞察、敏捷的產品迭代和精細化的組織管理這些“新”的功夫，才能真正煥發生機，成就基業長青。