2025零售圈：沒有贏家，只有幸存者

2025年的冬天，零售圈不僅冷，而且亂。

　　前兩年，行業里還在爭論“線上干掉線下”還是“線下反攻線上”。到了今年年底，沒人吵了。不是因為誰贏了，而是因為大家發現，日子都不好過，誰也沒資格笑話誰。

12月發生的這兩件事，與其說是“大新聞”，不如說是兩家巨頭的“應激反應”。

　　一邊是大潤發，母公司高鑫零售換帥，接手的是前盒馬高管李衛平。這事兒在圈外看來是“強強聯合”，但在我們行內人看來，更像是一種“死馬當活馬醫”的急迫。

　　另一邊是美團，在北京開了個4500平米的“小象超市”實體店。要知道，王興以前可是最看不上實體店這套“重資產”模式的。現在突然回頭開店，不是因為實體店變香了，而是線上的流量瓶頸，真的撞不動了。

這不是什么“雙向奔赴”，這是殊途同歸的焦慮。

　　即時零售這行，終于從講故事的階段，進入了摳利潤、拼刺刀的階段。

01大潤發：給大象做“心臟移植”，能活嗎？

　　先說大潤發。李衛平上任這事兒，核心不在于她是誰，而在于大潤發想干什么。

　　如果你看一眼財報，高鑫零售營收下滑、由盈轉虧，就會明白換帥背后的邏輯：傳統的“二房東”模式徹底崩了。

　　過去幾十年，大賣場賺的是供應商的錢——進場費、堆頭費、條碼費。至于東西好不好賣，那是廠家該操心的事。但現在這招不靈了。李衛平是做“買手制”出身的，在盒馬那一套是“死磕商品、賺差價”。

讓李衛平來，就是想把大潤發從“收租公”變成“買手”。

　　但這事兒，難如登天。

　　我在零售圈混了這么多年，深知基因這東西有多頑固。李衛平要在三年內調改500家門店，意味著要清洗掉一大批靠“關系”進場的供應商，換上真正有競爭力的商品。

這不僅僅是換個CEO的問題，這是要動無數人的奶酪。

　　把盒馬的邏輯硬套在龐大陳舊的大潤發體系上，會不會出現排異反應？原本的供應鏈能不能適應這種“快進快出”的節奏？

　　這根本不是什么“強力引擎”，這更像是一場風險極高的心臟移植手術。手術成功了是重生，失敗了，可能連元氣都保不住。

02美團：流量貴到“不得不”開店

　　再說美團。

12月在北京萬柳開的那家小象超市實體店，很多人去探店，夸它體驗好、有現制烘焙、能煎牛排。

但透過熱鬧的表象，我看到的是美團的妥協。

　　早在2017年，美團就試過“掌魚生鮮”，當時也是想做店，后來關了，覺得太重、效率低。那為什么2025年又要吃“回頭草”？

原因很現實：純線上的流量，太貴了。

　　前置倉（即線上版小象超市）雖然快，但它是個“啞巴”。它藏在倉庫里，沒有自然進店的客流，每一個訂單都要靠燒廣告費買進來。當線上紅利吃干抹凈，美團突然發現，開在商場里的實體店雖然租金高，但它本身就是一個巨大的流量入口。

　　所以，別說什么“打造樣板間”、“升級體驗”這種場面話。美團開店，本質上是因為線上的獲客成本已經高到了逼著它必須去線下“撿漏”的程度。

　　這是一家互聯網巨頭在流量焦慮下的被動防御，不僅不“性感”，反而透著一股無奈。

03隱形戰場：不性感的“地下室生意”

　　如果說大潤發和美團的動作都在明面上，那真正讓傳統小老板們睡不著覺的，是那些看不見的對手。

　　你現在打開外賣軟件搜便利店，很多店你是找不到門臉的。

　　我有次晚上想買個數據線，按導航找過去，發現是在一個寫字樓的地下室。門口停滿了外賣車，里面全是貨架，像個微型倉庫。沒有收銀臺，不賣散客。

這就是“閃電倉”。

　　美團現在有5萬多個這樣的倉，還要搞到10萬個。京東、樸樸、甚至名創優品都在搞。

　　為什么這玩意兒會瘋長？因為它是極致的功利主義產物。

　　一家街邊便利店，為了“好看”和“接待”，要付高昂的底商租金，要裝修，要雇店員。而一個地下室的倉，成本只有前者的幾分之一，但SKU（商品數）能多放兩三倍。

　　這不是什么“消費升級”，這是把零售的每一個環節都拆碎了，只保留“效率”這一個指標。

　　這種模式確實能賺錢，但它對商業生態的破壞力也是驚人的。它正在把那一間間充滿煙火氣的街邊小店，逼入絕境。

04結語：效率贏了，然后呢？

　　寫到這里，我的感覺并不是興奮，而是某種疲憊。

　　大潤發在折騰，美團在補課，無數的閃電倉在地下室里瘋狂運轉。所有的玩家都在追求更快、更省、更極致。

　　對于消費者來說，這似乎是好事：半夜想喝冰啤酒，30分鐘內一定能送到。

　　但作為觀察者，我看到的卻是行業的“內卷化”。

　　大家都在同一條賽道上死磕：拼配送速度、拼一塊錢的利差、拼誰能把成本壓得更低。沒有什么顛覆性的技術創新，全是苦哈哈的運營算計。

2025年的這場零售戰爭，沒有贏家，只有幸存者。

　　至于誰能活到最后？可能不是看誰跑得快，而是看誰的血條厚，誰能在這場殘酷的“貼身肉搏”里，多扛一分鐘。