從“買船”到“造生態”：洲際船務的三步走與航運產業鏈再整合樣本

從“買船”到“造生態”：洲際船務的三步走與航運產業鏈再整合樣本

近期，洲際船務（Seacon Shipping，2409.HK）連續披露兩項與船隊與資金安排相關的交易：其一，集團旗下平臺公司 Seacon Shipping 承接6艘63,800載重噸Ultramax散貨船新造轉售合約（總價1.986億美元），該批合約原由 Continental Aurora Shipinvest 持有并轉讓/更替至 Seacon Shipping 名下；而 Continental Aurora Shipinvest 為洲際船務持股50%的合資項目公司（另一方為 Aurora Ships），且其在原合約項下尚未支付任何造船分期款，使得本次更替得以以零對價完成，并同步配套引入民生金租的售后回租融資結構，以里程碑分期方式匹配造船付款與資金回收。其二，公司將6艘5,200載重噸多用途干貨船（MPP）新造合約進行更替安排，對價錨定已付進度款實現資金回籠；承接方為鑫德租賃體系下的德國SPV，而鑫德租賃又與洲際存在股權合作關系（洲際持股40%），使得該筆“更替”更接近于在股權綁定的平臺體系內對訂單與資金節奏進行再配置。

如果僅從公告標題看，這兩件事像是“買船 + 賣單”的常規操作；但把它們與洲際更早推進并已完成交割的租賃平臺股權合作，以及配套的信用支持安排放在同一張圖里，就會發現這是一套圍繞“平臺—信用—運力”展開的系統組合：既調整船隊結構，也重塑資金與資產的組織方式。

2025年的航運業有兩個顯著變化：資產端仍在擴張，但資金端與合規端正在重塑行業的組織方式。在這一背景下，洲際船務圍繞“控制運力、降低資金摩擦、提升結構彈性”做出一系列結構性安排，既包括年底披露的Ultramax新造合約承接與售后回租，也包括更早推進并已完成交割的租賃平臺股權合作，以及隨后把部分訂單置入該平臺體系的動作。

本文按“股權—信用—運力”的邏輯把交易鏈條與公司關系梳理清楚，說明它在做什么、為何這樣做，以及對行業意味著什么。

一、交易全景：不是單點動作，而是“平臺—信用—運力”的系統組合

第一層是股權側。今年9月，洲際船務就與中集體系相關方推進租賃平臺股權交易，具體而言， 其間接全資附屬公司以約4.82億元人民幣收購中集鑫德租賃（深圳）有限公司40%股權，并與中集集團、深圳市融資租賃（集團）有限公司達成三方股權合作 （中集集團40%、深圳租賃20%） 。 這為近期資產與訂單在“平臺體系內”重組提供了組織基礎。

第二層是信用側。該公司近日發布公告披露了配套的擔保安排：通過上市公司層面向銀行提供擔保，為目標公司（及其融資安排）提供信用支持。這類做法的核心是把上市主體信用嵌入平臺融資，換取更穩定的資金可得性與更強的資金彈性。

第三層是運力側與訂單側。在運力端，公司通過光船租賃等方式擴大“控制船隊”；在訂單端，年末一方面承接6艘63,800載重噸Ultramax新造轉售合約并引入民生金租售后回租，另一方面將6艘5,200載重噸MPP新造合約更替至目標公司體系下的德國SPV，從而實現資金回籠與訂單結構重排。三層合在一起，構成一套可持續運作的“融資—控船—訂單重組”閉環。

二、收購租賃平臺：買的是“資金與資產配置能力”，且交易并非年末才發生

今年9月，洲際船務披露的“收購目標公司40%股權”并不是近期才發生的單一事件，而是一筆在更早階段簽署協議、隨后按條件推進并完成交割的股權合作。更重要的是，交割完成后形成了清晰的股權結構：洲際40%、中集集團40%、賣方20%。這意味著目標公司不再是“外部金融機構”，而是與洲際在股權層面綁定的、可參與協同的租賃平臺。

這類投資的重點往往并非財務并表，而是獲得一個可持續的租賃與資金配置接口：在周期波動、資本成本上行、合規穿透加強的環境下，融資能力從“單船項目能力”升級為“平臺能力”，對航運企業的戰略價值正顯著上升。換句話說，洲際要買的不只是資金，更是“把資金穩定地導入船隊更新與運力控制”的能力。

三、擔保安排：用上市信用換取融資確定性，但風險邊界也隨之“前置化”

配套擔保的經濟含義，是將上市公司信用注入平臺融資結構，增強目標公司對銀行資金的可獲得性與穩定性。對航運企業而言，這相當于在資金端預先搭建“通道與護欄”：通道是融資可得性，護欄是通過結構化安排把融資成本與期限盡量鎖定在可控區間。

但擔保也意味著風險邊界前置。平臺資產質量與融資結構在壓力情景下可能“穿透”到上市主體，因此后續需要持續關注：目標公司的資產組合質量、集中度、期限錯配程度，以及再融資環境變化時擔保責任的實際觸發概率。平臺化融資可以放大擴張能力，也會放大管理與風控的重要性。

四、運力操作（一）：光船租賃擴張“控制船隊”，強調“控船而不重資產”

在運力端，洲際船務通過光船租賃引入在建散貨船并鎖定較長租期，體現出典型的“控船優先”策略。光船租賃的優勢在于：一方面獲得運力控制權，另一方面把部分資金占用與資產沉淀外置，從而在周期波動中保持資本流動性與再配置能力。

更關鍵的是租金結構通常帶有融資屬性：固定租金分階段遞增、疊加與參考利率掛鉤的可變部分，整體上更像“長期融資+使用權”的混合體。這種結構對于上市航運企業的意義在于：在保持船隊規模與市場響應能力的同時，把資產負擔與資金節奏調整到更適合長期經營的區間。

五、運力操作（二）：MPP訂單“更替”至目標公司體系下德國SPV——不是簡單“賣給第三方”

在訂單端，洲際船務對6艘5,200載重噸MPP新造合約進行更替安排，交付分布于2026–2027年；對價錨定先前買方已付進度款總額，從而實現對已付資金的等額回籠，增強流動性與資金周轉效率。這一動作表面看是“轉讓訂單”，實質是“訂單與資金節奏再匹配”。

更重要的是“買方是誰”。披露信息顯示，承接合約的6家德國注冊買方主體并非完全無關聯的外部第三方，而是目標公司體系下的全資附屬公司（SPV）。在洲際已持有目標公司40%股權的前提下，這批MPP訂單更接近“置入與洲際股權綁定的租賃平臺體系”，實現資產與訂單在平臺內的結構化重組，同時達到回籠已付資金、優化訂單組合的目的。

六、交易邏輯：以“平臺化融資”支撐“結構化控船”，并用更替釋放流動性

把各環節串起來，洲際船務的主線非常清晰：先在組織層面綁定租賃平臺（股權合作），再在信用層面提供增信（擔保安排），最后在資產與運力層面用光船租賃、售后回租與合約更替完成“控船擴張 + 資金回籠 + 訂單重排”。這是一種把融資能力與控船能力打包為系統能力的路徑，而不是單純“買幾條船”的點狀擴張。

對行業而言，這類案例的意義在于：航運競爭正在從傳統的“資產規模競爭”，逐步走向“資金組織 + 結構設計 + 合規穿透 + 風控能力”的綜合競爭。真正的差異化不一定來自船多，而來自能否更穩定、更低摩擦成本、更可復制地控制運力并穿越周期。