市衛(wèi)健委宣布：這家二級綜合醫(yī)院注銷，整體并入同級醫(yī)院

導語

公立醫(yī)院合并浪潮來襲？

2025年12月，某市衛(wèi)健委一則《醫(yī)療機構注銷公示》引發(fā)醫(yī)療圈震動：擁有67年歷史的某縣第二人民醫(yī)院主動申請注銷。

這家老牌公立醫(yī)院并非消失，而是與該縣某醫(yī)院完成合并，組建床位規(guī)模翻倍的新院區(qū)。

據官方消息，2024年12月27日，醫(yī)院開展了兩家醫(yī)療機構正式合署辦公的揭牌儀式，正式合并。

在揭牌儀式上，有領導表示，兩家醫(yī)院的合并是科學優(yōu)化資源配置、提升醫(yī)療服務水平、適應新時代醫(yī)療發(fā)展需求的重要舉措。合并后的醫(yī)院要強化內部管理，進一步優(yōu)化流程，加強各科室之間的協作配合，提高診療效率。要充分利用優(yōu)勢資源，實現深度融合，真正形成1+1＞2的聚合效應，打造一批特色專科和品牌科室。

據悉，合并后的醫(yī)院占地面積1.6萬平方米，建筑面積3.1萬平方米，開設279張床位，覆蓋骨科、泌尿外科等多個臨床科室。

某醫(yī)院（縣人民醫(yī)院某分院）是一家政府投資建設的非營利性二級綜合公立醫(yī)院。該院建設于2018年啟動，總投資約2億元，占地面積1.6萬平方米，建筑面積3.1萬平方米，準許開設床位279張。

而縣第二人民醫(yī)院始建于1958年，是一所縣級二級綜合醫(yī)院。醫(yī)院原有職工116人，其中衛(wèi)生技術人員76人，占地面積5600平方米，建筑面積7800平方米，設置床位125張。醫(yī)院此前設有內科、外科、婦產科、兒科、骨傷科、五官科等11個臨床科室，以及檢驗科、放射科、CT室、彩超室等10個醫(yī)技科室。

區(qū)域醫(yī)院合并潮來了

該縣的這一整合舉措，并非孤例。據不完全統計，僅2025年以來，僅媒體報道的全國就已發(fā)生十余起公立醫(yī)院合并事件，涉及四川、浙江、安徽、河南、廣東等近10個省份。

這場合并浪潮呈現出全域覆蓋、分層推進的鮮明特點。在縣域層面，"強弱整合"成為主流。前述兩家醫(yī)院合并后，床位從125張躍升至279張，建筑面積擴展3倍，實現了設備資源與人才隊伍的雙重優(yōu)化。

類似案例在四川劍閣縣同樣上演：由縣人民醫(yī)院與中醫(yī)醫(yī)院部分院區(qū)整合而成的劍閣縣第一人民醫(yī)院，僅兩年后又整體并入縣人民醫(yī)院，形成"一院三區(qū)"的強勢布局。

地市級醫(yī)院則掀起"強強聯合"熱潮。今年4月，洛陽兩家百年三甲醫(yī)院——市一院與市三院合并，床位總數突破1200張，一躍成為豫西地區(qū)綜合實力最強的醫(yī)療集團之一。廣東汕頭更將兩所百年醫(yī)院重組為規(guī)劃床位1800張的三甲綜合醫(yī)院，規(guī)模效應直接改寫區(qū)域醫(yī)療格局。

專科資源整合成為新趨勢。四川夾江縣人民醫(yī)院因當地出生率持續(xù)走低（2023年上半年僅662人，自然增長率-2.53‰），果斷關閉兒科、婦產科門診，整體并入新建的婦女兒童醫(yī)院。這種基于人口結構變化的精準調整，正在全國范圍內加速推進。

合并潮背后：醫(yī)療資源的重構

《健康界》曾深度分析指出，本輪合并潮實質是政策引導、經濟壓力與體系需求共振的結果。

在政策層面，國家持續(xù)推進醫(yī)聯體、醫(yī)共體建設，從頂層設計打破醫(yī)院間行政壁壘。2024年國務院辦公廳印發(fā)的《關于進一步完善醫(yī)療衛(wèi)生服務體系的意見》明確提出，"推動區(qū)域醫(yī)療資源優(yōu)化整合，減少重復建設"，為公立醫(yī)院合并提供了制度保障與操作路徑。

經濟壓力成為最直接推手。數據顯示，當前60%以上縣級公立醫(yī)院存在經營虧損，部分醫(yī)院甚至出現績效發(fā)放困難。安徽某縣撤銷縣一院、二院組建新人民醫(yī)院，直接動因就是兩家醫(yī)院年度虧損合計超3000萬元。合并后通過集中采購、人力優(yōu)化、設備共享，運營成本同比下降18%，一舉扭虧為盈。

醫(yī)療體系結構性需求更凸顯整合價值。三級醫(yī)院擅長疑難重癥，二級醫(yī)院側重常見病診療，基層機構負責健康管理——這種分工本應清晰，但現實中卻存在大量資源浪費。合浦縣紅十字會醫(yī)院與中醫(yī)醫(yī)院合并后，將重復設置的3個檢驗科整合為1個區(qū)域檢驗中心，設備使用率從42%提升至76%，同時通過中醫(yī)特色專科與綜合診療能力的互補，門診量同比增長23%。

不同層級醫(yī)院的整合邏輯差異顯著：縣域醫(yī)院多為"生存型整合"，三甲醫(yī)院則屬"發(fā)展型擴張"。在政策限制新院區(qū)建設的背景下，寧波市第一醫(yī)院通過合并寧波大學醫(yī)學院附屬醫(yī)院，迅速成為浙東地區(qū)規(guī)模最大的三甲醫(yī)院，專科實力排名躍升至全國前50強。

民營醫(yī)院該何去何從？

面對公立醫(yī)院整合帶來的壓力，民營醫(yī)院并非只能被動應對。結合全國案例與政策走向，建議從三個維度構建競爭優(yōu)勢：

差異化定位避開正面競爭。在公立醫(yī)院強化綜合能力的同時，民營醫(yī)院可聚焦細分市場。某眼科通過"眼科專科醫(yī)院+視光中心"模式，在公立醫(yī)院眼科門診量下降12%的情況下，實現年營收增長15%。專科化、連鎖化、高端化的"三化策略"，正在成為民營醫(yī)院突圍的有效路徑。

專科能力建設打造不可替代優(yōu)勢。前述縣兩家醫(yī)院合并案例顯示，原二院的骨傷科與某醫(yī)院的泌尿外科在整合后均成為區(qū)域重點專科。這提示民營醫(yī)院需集中資源打造1-2個拳頭科室。某連鎖康復集團通過引進國際先進康復設備，建立"術后康復-慢病管理-健康促進"的全周期服務鏈，成功納入當地醫(yī)聯體的康復轉診網絡。

政策響應速度決定發(fā)展機遇。在醫(yī)共體建設中，某民營醫(yī)院主動申請成為區(qū)域影像中心，承擔3家公立醫(yī)院的CT檢查業(yè)務，通過設備共享實現營收增長40%。政策鼓勵的"互聯網+醫(yī)療健康"、醫(yī)養(yǎng)結合、家庭醫(yī)生簽約等領域，都存在民營資本的廣闊空間。

醫(yī)療行業(yè)的變革從未停止，唯有主動擁抱變化者才能基業(yè)長青。當公立醫(yī)院通過合并做大做強時，民營醫(yī)院更應堅守"以患者為中心"的初心，在差異化、精細化、品質化服務中找到自己的生態(tài)位。這場行業(yè)洗牌，終將催生更高效、更優(yōu)質、更具活力的醫(yī)療服務體系——而那些能夠洞察趨勢、果斷行動的民營醫(yī)院，必將成為新時代的贏家。

來 源 / 民營院長俱樂部

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