低毛利是能力，鳴鳴很忙如何跑出讓利式增長？

撰稿 | 多客

來源 | 貝多財經&貝多商業

在全球零售業的叢林法則中，毛利率的高低從來不是決定企業強弱的唯一標尺。許多長期勝出的全球零售巨頭，反而主動將商品加價控制在更窄區間，用更低的單件毛利換取更高的客流、更快的周轉與更強的復購，將盈利的根基，更深地扎入規模、成本控制與運營效率之中。

鳴鳴很忙所踐行的，正是這條被全球零售業反復驗證的路徑。就在2025年12月11日，中國證監會發布《關于湖南鳴鳴很忙商業連鎖股份有限公司境外發行上市及境內未上市股份“全流通”備案通知書》，鳴鳴很忙赴港上市進程迎來關鍵進展。

資本進程之外，更值得解讀的，是其經營模型。鳴鳴很忙是如何以更親民的終端價格、以更密集的門店網絡、以更快的貨物流轉，將“低毛利”做成一門口可擴張、可持續、可盈利的零售生意的？

低毛利也是“主航道”，全球零售巨頭反復驗證

作為全球低毛利的零售巨頭，奧樂齊的核心模式，便在于將低毛利、低費用、低價格融為一體的硬折扣能力，令其在不同國家站穩腳跟。英國競爭與市場管理局在關于雜貨零售競爭的研究中披露，Aldi在英國業務的平均營業利潤率約為0.7%。

同一研究還指出，在生活成本上升的背景下，消費者更愿意選擇折扣零售商，折扣渠道的吸引力提升。這揭示了折扣零售的盈利邏輯，它不依賴高毛利，而是憑借極致的費用控制、飛快的周轉速度與穩定的客源，將“薄利”轉化為一門規模生意。

奧樂齊自身也在北美通過獨立第三方研究給出更具象的“低毛利”帶來的顧客消費數據。Aldi US發布的《Price Leadership Report 2025》披露，基于Ernst & Young QUEST的研究結論，相比傳統雜貨零售商，消費者在奧樂齊購物可節省最高達36%；報告還給出全美約25%的家庭會在奧樂齊購物的測算，并估算其為美國消費者帶來的年度節省約為83億美元。

對零售業而言，“能省多少錢”本質上就是將多少效率與采購紅利讓給消費者。當這種讓利能夠長期存在，背后往往意味著經營端在選品、采購、倉配、門店與費用控制上形成了穩定能力。

而沃爾瑪同樣具有典型意義，作為全球零售巨擘，美國證券交易委員會披露的Walmart 2025財年數據顯示，其綜合毛利率為24.1%，營業利潤率為4.4%。對于沃爾瑪這樣的全球巨擘而言，4.4%的營業利潤率看似微薄，但它與沃爾瑪長期堅持的“天天低價”策略相匹配。其以更穩定的低價心智獲取更高頻的消費與更大的購物籃，再以規模、周轉與費用控制獲得可持續收益。

沃爾瑪在該業績報告中也明確提到，其在需要時會吸收成本上漲，盡量維持價格差距，以支撐價值主張與長期份額。這種經營理念很直接，即價格競爭力優先，毛利空間讓出一部分，依靠規模與效率將生意做大。市場研究機構對消費者端的變化，也在為“低毛利長期化”提供更現實的需求基礎。

尼爾森在《Consumer outlook to 2026》研究報告中披露，不同品牌類型在單次購物中的花費差異顯著。全國性品牌單次購物金額約為31.60美元，而自有品牌約為14.90美元。同一報告還指出，零售商的增長更多取決于獲取更多購物行程與更大的購物籃，而非單純依賴提價。

由此來看，結論并不復雜。低毛利零售的經營思路一致，即價格更友好，驅動更高頻到店與更多購買，再通過周轉與規模將利潤做出來。無論是沃爾瑪用約4.4%的營業利潤率支撐“天天低價”的全球化體量，還是奧樂齊呈現出更低的毛利，但這并未阻礙它們持續擴張，最終成長為全球頂級的零售巨頭。

這些巨頭的路徑各異，但內核相通，將低毛利內化為一種需要強大供應鏈、精準運營和規模效應來支撐的系統能力。鳴鳴很忙的價值，正在于它在中國量販零食賽道，成功構建并驗證了這套能力體系。

招股材料披露，截至2025年6月30日，鳴鳴很忙門店零售額GMV達到411億元，上半年交易單數超過12億，在營門店數量為16,783家，覆蓋28個省份，約58%位于縣城與鄉鎮；據同年9月消息，公司全國簽約門店已超20000家。這些數字意味著，其低價并非簡單的營銷口號，而是由其驗證過的能力體系所支撐的、可日常持續的經營結果。

低毛利背后，是可盈利、可持續的經營能力

要將低毛利轉化為可持續的競爭優勢，而非短暫的價格戰，跨越的第一道門檻就是規模化的采購能力。鳴鳴很忙的做法是直連生產商與品牌方，減少中間環節，以大體量換取強議價空間。

鳴鳴很忙相關數據顯示，其已與超過2300家廠商建立合作關系，并根據業務規模、質量控制、品牌認知度與研發能力篩選各品類供應商，同時通過遠程巡查與實地訪廠進行定期與隨機審核。對于休閑食品飲料這種高頻、長鏈條、對品控敏感的品類來說，供應商管理做深做細，決定了低價能否長期維持，也決定了門店擴張能否保持一致體驗。

如果說采購決定了價格下限，那么選品則決定了價值的上限與體驗的豐富度。鳴鳴很忙的選品邏輯，遠非簡單的SKU堆砌。據其披露，截至2025年6月30日，在庫SKU約3605個，覆蓋七個品類、超過750個品牌，其中約25%來自廠商合作定制；每月上新約100款SKU；單店SKU不少于1800個。

在這背后，則是鳴鳴很忙高效能的選品體系，以選品團隊為主，并通過“全民選品”小程序讓加盟商與門店人員參與反饋，使得選品能夠更快貼近區域口味差異。比如對芝麻醬口味偏好的識別，帶動定制該口味素毛肚在2025年上半年銷量約5.5億件。對普通消費者而言，體驗是上新快、選擇多、嘗新成本低；對經營端而言，這種能力則意味著更高的動銷概率與更快的周轉速度。

而將海量商品高效轉化為銷售，則依賴極致的門店標準化能力。鳴鳴很忙擁有約30000個可視化陳列模板，確保在千店千面的同時，實現萬店如一的效率和體驗。這保證了消費者無論在哪家店，都能快速找到所需，也使得總部對動銷的管理、對加盟商的賦能得以標準化復制。

數據顯示，2024年鳴鳴很忙收入為393.44億元，門店GMV為555.31億元；2025年上半年收入為281.24億元，門店GMV為410.57億元，均實現同比增長約86%左右；經調整凈利潤2024年為9.13億元，2025年上半年為10.34億元，同比增長265.5%。這些數字說明，在更親民的價格帶之下，增長并未被利潤牽制，反而通過規模與效率形成了更強的盈利彈性。

因此，低毛利背后真正的門檻，是一套環環相扣的系統化經營能力。從規模化直采控制成本，到數據化選品精準匹配需求，再到標準化門店運營保障高效轉化。沃爾瑪、奧樂齊等巨頭將這套細活錘煉了數十年，鳴鳴很忙則在本土市場以更快的速度將其規模化驗證。

低毛利如何跑通，關鍵在高周轉的“硬功夫”

低毛利模型的生命線，在于極致的周轉效率。周轉得快，則資金、費用、動銷持續形成正向循環；周轉得慢，則利潤會被各項成本所吞噬。而驅動周轉的第一環，在于市場端的強勁動銷。對此，鳴鳴很忙策略性地與廠商合作定制小包裝產品，并提供散裝稱重產品。

數據顯示，截至2025年6月30日，38%的產品采用散裝稱重形式，降低消費者嘗新的消費門檻。同時，同等品質產品平均價格較線下超市渠道便宜約25%不變，當嘗新成本更低、上新頻率更高、補貨速度更快時，高頻交易更容易出現，周轉速度也更容易維持。

會員數據則進一步說明高周轉背后有穩定的復購支撐。數據顯示，2025年上半年其注冊會員數達到1.5億，會員復購率為78%；2024年訂單量約16億，2025年上半年約12億。對低毛利零售而言，復購意味著更低的獲客成本與更穩定的日常動銷；當復購水平穩定，高周轉便不再依賴短期促銷，而是內化為一種穩定的經營能力。這種能力確保了商品從貨架到消費者手中的穩定流速，為后端供應鏈的高效運轉提供了確定性。

鳴鳴很忙在周轉效率上的表現，則由一組硬核數據直接呈現。2025年上半年，其存貨周轉天數為11.7天；倉庫數量從2024年的36個提升至2025年上半年的40個；全國數智化現代供應鏈倉配中心總占地面積約870000㎡；單倉配送半徑可達300公里，實現全國門店24小時配送；同時，倉儲及物流成本含運輸費與倉儲服務費占總收入的比例為1.7%。

這些數字背后，是倉網布局、配送半徑、作業效率、費用控制的共同結果。對于20000家門店規模的零售網絡而言，24小時補貨與11.7天周轉并不輕松，它意味著倉配網絡的密度足夠，門店補貨足夠快，運輸組織足夠穩定，倉內作業足夠高效。

低毛利不是“便宜賣”，而是將效率做成可長期堅持的生意。全球零售業已經反復說明一點，低毛利并不天然通向低利潤，它更像一條經營法則，使企業將采購、費用、周轉與服務做到更扎實、更極致。沃爾瑪用約4.4%的營業利潤率支撐“天天低價”，奧樂齊在研報中呈現更低的毛利，但是其依然能夠在全球持續擴張、持續盈利。

而鳴鳴很忙正在將這條全球零售巨頭走過的路，做成本土市場的規模化樣本。其用直采與定制提升性價比，用倉配網絡與數字化工具支撐11.7天周轉與24小時配送，用20000家門店與高頻交易形成規模效應，用1.5億會員與78%復購形成穩定動銷，再用經營數據證明“低毛利”是一種可盈利的能力。當低毛利成為一種差異化競爭優勢，其背后真正被市場看到的，是可持續的增長模式。