管理崗開不出業(yè)績單，職稱評審憑什么給高分

前幾天評審季，我有個在老牌大廠帶了五六年團隊的朋友找我喝酒，一坐下來就跟我倒苦水。他說他盯著職稱評審表里那個“個人業(yè)績成果”欄，硬是發(fā)了半小時呆。坐在他工位對面的那個應屆生，去年寫了多少萬行代碼、解了多少個Bug、拿了幾項專利，寫得清清楚楚、擲地有聲。而他這個所謂的“中層管理”，一整年的工作好像都消散在無數(shù)個會議、無數(shù)通協(xié)調電話和厚厚的PPT里了。他問我：你說我們這種開不出硬核業(yè)績單的管理崗，憑什么在職稱評審里拿高分？如果我是底下的兵，我心里也不平衡。

這種“擰巴”的情緒，其實在如今的職場里太普遍了。大家總覺得，既然是評職稱，就得拿實打實的東西說話，最好是能量化的、能看見的。可管理偏偏是一門“反量化”的藝術。如果你非要把一個管理者的價值折算成多少代碼、多少報表，那本質上是在用尺子去量空氣。管理的真相往往藏在那些“看不見”的地方：是項目快崩盤時，他頂著壓力去跨部門搶來的資源；是團隊士氣低落時，他私下里一次次掏心窩子的談話；是他在決策的關鍵時刻，憑借經(jīng)驗避開的那些足以讓部門整年心血白費的坑。這些東西，在業(yè)績表上表現(xiàn)為一個平淡的“項目按時交付”，但在現(xiàn)實邏輯里，那是保命的底氣。

職稱評審機制之所以給管理崗留出高分空間，說到底，是對“組織潤滑”和“風險對沖”的一種溢價補償。一個優(yōu)秀的管理者，他最大的業(yè)績其實是讓一群有個性、有脾氣的人，能在一個共同的框架下不打架、不內耗地輸出。這種“托底”的能力，越往高層走，稀缺性就越明顯。評審專家們心里其實有一桿秤，他們看的不僅是你過去一年做了什么，更是看你具備不具備那種“搞定復雜關系”和“應對不確定性”的綜合素養(yǎng)。這種素養(yǎng)，往往比單打獨斗的業(yè)務能力更難習得。

但我們也要承認，這種機制確實容易變成滋生“南郭先生”的溫床。有些管理崗的人，確實是在混，他們把“協(xié)調”當成推諉的借口，把“開會”當成工作的全部。當一個不干實事的管理者和一群拼命拿結果的技術骨干站在一起，卻因為職位紅利拿到了更高的評分時，制度的裂痕就出現(xiàn)了。這種裂痕最傷人，因為它否定了“努力”最原始的定義。

其實，真正讓人心服口服的管理崗“高分”，從來不是靠虛頭巴腦的詞藻堆砌出來的。我看過一份讓人印象深刻的評審報告，那位管理者沒有列舉任何高大上的理論，他只寫了三件事：第一，今年團隊核心骨干離職率為零；第二，在兩次重大突發(fā)危機中，他如何在24小時內拉通了原本互不往來的三個部門；第三，他培養(yǎng)出的兩個新人已經(jīng)能獨當一面。你看，這些依然沒有所謂的“硬核產(chǎn)出”，但每一個字都透著管理者的專業(yè)尊嚴。

說到底，職稱評審不是一場簡單的“計件比賽”，而是一次關于價值坐標的重新校準。給管理崗高分，前提是這位管理者確實成了團隊的“放大器”，而不是“阻尼器”。我們不應該仇視管理崗的高分，我們真正該警惕的，是那種脫離了業(yè)務土壤、只會在流程里打轉的“偽管理”。在這個越來越講究精細化協(xié)作的時代，如果一個管理者的名字出現(xiàn)在高分名單上，我們更希望看到的是他為這個組織注入了多少溫度和確定性，而不是他僅僅占領了一個名字好聽的坑位。

或許，最好的管理業(yè)績單，從來都不在紙面上，而是在那些被他保護得很好、能心無旁騖往前沖的團隊成員的眼睛里。那種眼神里有信任，也有在復雜職場中難得一見的踏實感。這種東西，確實值那個高分，也確實值得我們去深思，在冰冷的評審指標背后，到底什么才是真正的人才坐標。