從拒賣外資到85%股權易主：KKR入主后，國產一哥大窯的新生與迷途

2025年末，一則高管變更公告讓國產汽水行業掀起波瀾。企查查信息顯示，大窯嘉賓飲品股份有限公司創始人王慶東正式卸任法定代表人、董事長等核心職務，具有國際私募背景的戴誠接任，而戴誠被明確視為國際投資巨頭KKR派駐的關鍵人員。這一幕距離2025年7月KKR間接收購大窯85%控股權的交易公示僅過去五個月，也徹底終結了創始人王慶東多年前“絕不接受外資入股”的承諾。

從1990年蹬著三輪車走街串巷賣汽水，到成長為年銷售額達32億元、碳酸飲料市場份額穩居第三的國產巨頭，大窯的崛起堪稱草根創業的典范。如今資本大鱷入主、創始人套現離場，這場備受爭議的控制權更迭，不僅改寫了大窯的發展軌跡，更折射出國產汽水在巨頭壟斷與消費升級雙重壓力下的生存困境。KKR的入局究竟是大窯突破瓶頸的“救命稻草”，還是其失去本土基因的“轉折點”，成為整個行業關注的焦點。

從街頭小販到行業黑馬：大窯的本土突圍之路

大窯的發家史，是一部緊貼大眾消費需求的創業史。1990年，26歲的王慶東蹬著三輪車在呼和浩特的街頭叫賣汽水，這是他與飲料行業的初次結緣。2004年，有著酒類銷售經驗的他孤注一擲，拿出全部身家20萬元收購了瀕臨倒閉的八一飲料廠，兩年后盤下國營飲料廠，大窯品牌自此踏上正軌。在可口可樂、百事可樂壟斷碳酸飲料市場超90%份額的格局下，王慶東走出了一條差異化的突圍之路。

大窯的成功，首先得益于對消費場景的精準卡位。不同于兩大國際巨頭全面鋪開的渠道策略，王慶東將目光鎖定在燒烤攤、串串店、大排檔等餐飲終端，主打“燒烤+汽水”的綁定場景。其推出的520毫升大玻璃瓶汽水，以紅藍白經典包裝和勁爽口感，精準匹配了家庭聚餐、朋友小聚等歡聚場景的需求，這種大瓶裝分享裝的定位，讓“大汽水喝大窯”的口號迅速在北方市場傳播開來。憑借這一策略，大窯逐步構建起三十多萬個終端銷售網絡，在東北、西北等區域市場形成了連可口可樂都難以撼動的競爭優勢。

價格戰略成為大窯搶占市場的另一張王牌。品牌創新總監劉輝在公開場合明確表示，大窯將5元統一指導價作為戰略支點，讓“大瓶裝=高質價比”成為消費者共識。在原料選擇嚴格把關、生產工藝持續優化的基礎上，通過供應鏈建設和智能產線增效，大窯實現了“高端品質普惠化”，這一策略在理性消費趨勢凸顯的當下，成功撬動了從Z世代到心態年輕的70后、80后的 廣泛消費群體 。

渠道深耕與價格優勢的雙重加持下，大窯的市場表現持續亮眼。線下零售監測數據顯示，其碳酸飲料市場占比從2023年的2.28%提升至2024年的2.42%，2025年上半年進一步上漲至2.64%。吳京的代言更讓這個本土品牌知名度大增，成為消費者眼中國產汽水的代表之一。值得注意的是，在整個碳酸飲料市場增速放緩的背景下，大窯長期保持逆勢增長，其獨特的厚玻璃瓶包裝、能加價的渠道優勢，使其成為餐飲渠道的“標配”飲品。而在資本層面，大窯此前始終保持著純粹的民營屬性，未接受任何外部股權投資，這種獨立性曾為其贏得不少消費者的好感 。

態度反轉的資本抉擇：為何從拒外資到拱手讓人

大窯與資本的關系轉變，充滿了戲劇性的反差。2019年起，不斷有資本向大窯拋出橄欖枝，但王慶東彼時態度堅決，對外明確表態無論收購、合資還是外資入股，一概拒絕。這種強硬態度在后續幾年多次得到印證：2023年10月，針對被可口可樂收購的傳聞，大窯直接否認并強調“不可能被外資品牌收購或控股”；2024年8月，關于被維維股份收購的消息，品牌同樣迅速辟謠，稱無任何資本接觸 。

然而，這一系列堅決的否認，卻在2025年迎來徹底反轉。當年6月20日至29日，重慶市市場監督管理局公示了KKR的收購計劃：其新設主體Dynamo亞洲控股II私人有限公司，將間接收購遠景國際85%的股權。種種線索指向遠景國際的實際主體正是大窯——開曼群島工商信息顯示遠景公司注冊董事拼音為“WANG, QINGDONG”，與王慶東完全一致，且該公司在中國境內的碳酸飲料市場占比與大窯的市場地位高度吻合。7月，該收購案通過市場監管總局無條件批準，交割按計劃分多次推進 。與此前的快速辟謠不同，面對這次確鑿的外資收購，大窯選擇了沉默，直至年末王慶東卸任，這場資本變局塵埃落定。

促使王慶東改變主意的，實則是大窯發展背后日益凸顯的多重困境。已至65歲的王慶東，面對行業變革逐漸感到力不從心。從內部來看，大窯的運營成本持續高企，其標志性的厚玻璃瓶包裝成本比普通包裝高出30%，而全國化擴張所需的建廠、供應鏈建設等投入更是巨大。長期以來，大窯未引入任何外部融資，僅依靠自身利潤滾動發展，這在行業競爭加劇的背景下，資金壓力愈發明顯。2025年，大窯內蒙子公司注銷引發市場關注，雖官方回應稱系區域業務布局的常規調整，但此前的社保減員等動作，已暴露出其在區域運營層面的優化壓力。

外部市場的挑戰則更為嚴峻。一方面，元氣森林等新勢力憑借無糖、低脂的健康概念迅速崛起，分流了大量注重健康的消費者，而大窯的核心產品仍以有糖碳酸飲料為主，健康化轉型進展緩慢。另一方面，餐飲渠道的競爭日趨激烈，兩大國際巨頭開始下沉布局，地方性小品牌也紛紛涌現，大窯原本穩固的終端優勢受到擠壓。盡管其市場份額逐年微漲，但2.64%的占比與可口可樂的60.28%、百事可樂的29.37%相比仍差距懸殊，突破增長瓶頸亟需資本與資源的注入 。對于王慶東而言，將控制權交給KKR，既能實現個人資產的套現，也能為企業爭取到突破困境的資本支持，或許是彼時的最優解。

值得注意的是，收購方KKR的實力不容忽視。作為與黑石、凱雷等齊名的全球四大PE巨頭，KKR素有“華爾街之狼”之稱，入華20年來已投資南孚電池、蒙牛乳業等40余家企業，在泛消費領域積累了豐富的投后管理經驗 。其派駐的新任董事長戴誠，曾參與收購雷士照明中國區業務項目，具備成熟的企業整合能力，這也讓市場對大窯的后續變革抱有期待。

新管理層掌舵：年輕化戰略下的機遇與隱憂

KKR入主后，大窯并未立刻推翻此前的發展策略，而是在延續核心優勢的基礎上，加速推進年輕化布局，這從品牌創新總監劉輝主導的一系列動作中可見一斑 。2025年，大窯圍繞“人貨場”邏輯展開了系統性的市場運作，試圖進一步拓寬消費群體與應用場景。

在場景構建上，大窯突破了單一的餐飲渠道局限，打造了覆蓋多元興趣圈層的立體場景矩陣。夏季在東北夜市推出賽博朋克風舞臺和“誰是大窯王”全民挑戰賽，將產品融入地域文化；在Aw動漫游戲嘉年華上設置“次元補給站”，通過毛絨玩偶與漫迷互動；在寵物主題活動中開辟友好互動區，成為聯結鏟屎官與愛寵的情感紐帶。這些舉措將線下活動從簡單的產品推廣升級為沉浸式體驗，讓品牌深入年輕人的興趣生活。線上端，大窯則以“朋友式”姿態與消費者溝通，其小紅書賬號以“00后街溜子”的人設，用“你窯xswl”等網絡用語互動，通過“當代年輕人精神狀態圖鑒”等內容，成功拉近了與Z世代的距離 。

產品層面，大窯在堅守性價比的同時積極推新。2025年推出的“窯果立”大果粒果汁，通過溯源活動強化品質認知，并在電影音樂美食嘉年華現場打造巨型氣模和果粒特調派對，賦予產品潮流屬性。劉輝透露，品牌在原料選擇和生產工藝上持續創新，通過智能產線增效打造產品護城河，同時針對不同場景優化產品適配性，如為居家場景準備低糖低脂飲品，為歡聚場景保留勁爽氣泡感產品。5元定價的大玻璃瓶汽水仍作為核心產品，維持著品牌在餐飲渠道的競爭力。

不過，這些積極舉措背后，仍暗藏諸多不確定性。首先是管理層變動帶來的戰略連貫性風險。王慶東卸任后，原管理層多位董監事集體退出，董事會從7人縮減至2人。盡管劉輝等核心執行層暫時留任，但KKR作為私募機構，其投資邏輯往往帶有明確的周期屬性，追求短期回報可能與品牌長期培育產生沖突。戴誠等新管理層雖有企業整合經驗，但對本土汽水市場的消費習慣和渠道特性的熟悉程度，尚需時間檢驗。

其次，年輕化戰略的落地面臨激烈競爭。當下飲品行業的年輕化賽道早已是紅海，無論是國際巨頭還是本土新品牌，都在發力場景創新與線上營銷。大窯的二次元聯動、網紅打卡等玩法，極易被競爭對手復制，難以形成持久的差異化優勢。中國食品產業分析師朱丹蓬指出，飲料行業本質是年輕人的市場，但品牌年輕化不能僅停留在形式創新，更需要形成文化共鳴與價值沉淀，這正是大窯需要突破的關鍵 。

此外，區域業務調整引發的市場疑慮也不容忽視。2025年大窯內蒙子公司注銷事件，雖官方解釋為常規業務優化，但疊加社保減員等信息，讓外界產生了“資本換殼”的猜測。對于深耕北方市場多年的大窯而言，區域市場的穩定性至關重要，如何在優化布局的同時穩定渠道信心，是新管理層需要解決的現實問題。

國產汽水困局：大窯變局下的行業思考

大窯的控制權更迭，并非個案，而是國產汽水行業集體困境的縮影。改革開放以來，北冰洋、冰峰、健力寶等一批國產汽水曾風靡一時，但在國際巨頭的沖擊下紛紛陷入沉寂。近年來，隨著國潮消費興起，國產汽水迎來復蘇契機，除了大窯，北冰洋重返一線城市，冰峰登陸資本市場，老品牌煥新與新品牌涌現形成了國產汽水的復興浪潮。

然而，這場復興始終面臨難以突破的發展瓶頸。從市場格局看，碳酸飲料市場的壟斷態勢并未根本改變，2024年可口可樂和百事可樂的市場占比分別達到60.28%和29.37%，大窯2.42%的份額已是國產汽水的頂尖水平 。多數國產汽水品牌仍局限于區域市場，全國化擴張面臨渠道建設、供應鏈管理等多重挑戰。資金短缺更是普遍難題，與國際巨頭動輒數十億的營銷投入相比，國產汽水品牌的資金實力相形見絀，這也制約了其產品研發與品牌推廣的步伐。

資本的介入成為國產汽水突破瓶頸的重要選擇，但如何平衡資本訴求與品牌獨立性，成為一道必答題。此前，冰峰通過上市獲得資本助力，實現了生產線升級與渠道拓展；健力寶也曾引入資本試圖轉型，但一度陷入股權糾紛與戰略搖擺。對于大窯而言，KKR帶來的不僅是資金，還有國際化資源與管理經驗，其若能借助KKR的網絡推進國際化布局，或將打開新的增長空間 。但私募資本的逐利性也可能導致品牌出現短期化行為，例如削減研發投入、過度依賴營銷等，這需要新管理層做好戰略平衡。

從消費趨勢來看，健康化、個性化已成為飲品行業的不可逆潮流。大窯目前仍以有糖碳酸飲料為核心，雖契合餐飲場景的即時需求，但長期來看，健康化轉型勢在必行。劉輝提到大窯已針對居家場景開發低糖低脂產品，這是積極信號，但如何在保留核心風味的同時實現健康升級，避免陷入“健康與口感兩難”的困境，考驗著品牌的研發實力。同時，年輕消費者對品牌情感價值的需求日益提升，國產汽水普遍缺乏文化內涵的深度挖掘，大窯的紅藍白包裝雖有地域文化符號，但仍需進一步強化與消費者的情感聯結。

對于大窯而言，KKR入主后的發展，既關乎自身命運，也為國產汽水提供了資本賦能的樣本。若能借助資本力量補齊供應鏈與研發短板，同時堅守本土品牌的核心基因，或許能走出一條“資本助力+本土創新”的新路徑。反之，若在資本運作中迷失方向，失去對消費需求的敏銳洞察，其很可能重蹈部分國產品牌“曇花一現”的覆轍。

2025年末的這場管理層更迭，只是大窯新篇章的開端。從街頭小販到資本寵兒，從本土品牌到外資控股，大窯的每一步轉型都踩在行業變革的節點上。未來，戴誠領導的新團隊能否協調好資本與市場、創新與傳承的關系，王慶東留下的品牌火種能否在新的土壤中持續燃燒，不僅決定著大窯的未來，更將為眾多在困境中掙扎的國產汽水品牌，提供一份值得借鑒的生存答案。而這一切，都有待時間給出最終的評判。