動蕩混亂的時代，不適合“穩妥”CEO

疫情剛暴發時，許多董事會都以為，可以等到風暴平息后，再進行CEO交接。但五年過去了，很顯然短期內這場風暴對經濟的影響不會“過去”。在這個動蕩的環境下，傳統的預測模型紛紛失效，董事會在規劃繼任時遇上了困難——而實際上，許多規劃都做錯了。這是我們史賓沙（Spencer Stuart）團隊在研究美國和歐洲主要股指公司的CEO交接后得出的結論。

總體而言，董事會通常在規劃繼任時會表現出三種尤其有問題的做法。

第一種錯誤做法是逃避決策。自2020年以來，標普（S&P）500指數公司的CEO交接率下降了13%，且過去四年中有三年處于十年來的最低點。這背后的邏輯似乎是：不應在風狂雨驟時更換船長。但顯然風雨仍將繼續，等待便也毫無意義。董事會無所作為只會向組織傳遞適得其反的信號——現在可以躺平不動，而不是積極求變。一旦持此種心態，公司便會錯失良機，沒法引入新想法，或傳達工作重心的轉移，更難以創造發展動力。

第二種錯誤做法是，即使董事會做出了換屆決策，他們依然會讓卸任的CEO留在其他崗位，來兩頭押寶。2020年以來，美國約有一半的CEO交接，董事會都保留了卸任CEO的執行董事職位，高于2015年的27%。這不一定是件壞事。如果處理得當，可以在動蕩時期提供一種延續性，并把前任CEO的寶貴專業知識留在公司內部。但這種做法通常弊大于利，因為會削弱新領導的權威，員工也分不清決策到底由誰發起。這還可能表露出組織的猶豫不決，企業內外也會質疑新CEO是否真正獲得了董事會的信任。

最后一種錯誤做法，是在招聘新CEO時過于看重經驗。一些CEO的“回旋鏢式任命”為人所津津樂道，比如迪士尼的羅伯特·艾格（Bob Iger）、杜邦的溥瑞廷（Ed Breen）、瑞銀（UBS）的塞爾吉奧·埃爾莫蒂（Sergio Ermotti），以及聯合健康集團（UnitedHealth Group）的史蒂夫·赫姆斯利（Steve Hemsley）。除此以外，越來越多的董事會避免任命新人CEO，而是更青睞那些有經驗的人選。僅2024年，標普1000指數公司中新上任的CEO有近1/4曾在另一家上市公司擔任過最高職位。標普500指數公司招募的CEO中，有經驗的人選也占據了較高比重，甚至歷史占比最高的前四年中，有三次都發生在過去五年，而2023年更是達到了22%的歷史最高點。在歐洲主要證券交易所上市的公司中，也體現出類似的增長趨勢，其中2024年有CEO經驗的候選人占全部招聘的近20%。

然而，在動蕩混亂的時代，這種思維定式對公司無益。為什么？因為經驗豐富的CEO常常過于依賴曾經奏效的策略，過分關注成本削減，比新手CEO適應性更弱。

本文基于我們對CEO交接的廣泛研究，以及針對全球各地的董事會和CEO的咨詢經驗，嘗試探討為什么“穩妥”的交接方式實際上充滿風險，且往往適得其反。接著，我們將介紹三種重要方法，可助力公司從CEO的選擇中獲得戰略優勢。

三大風險

如今，CEO最重要的不是經驗的深度，而是廣度，尤其看重他們在組織變革、失敗和復蘇方面的經驗。如果董事會聘用的領導者不熟悉這些挑戰，就會讓公司面臨三種潛在問題——策略僵化、文化停滯和任期縮短——從而削弱競爭力。

策略僵化。擁有多年經驗的CEO往往很擅長把公司的現狀歸于某一種模式。但當市場變化不定，或是出現了不確定的新情況時，模式識別（pattern recognition）可能成為一種負擔。一套既定的策略會限制CEO的能力，讓他們難以察覺新的威脅和組織需求，抓不住非傳統的機遇。特別當他們的經驗源于一個截然不同的環境時，領導者很可能做出過時的判斷，錯過關鍵的信號和信息。

文化停滯。精通傳統運營模式的領導者可能不太愿意挑戰既有觀念，或適應新興的商業現實。如果上一任CEO的任期很長，導致整個企業的文化、體系和流程都順應了他的風格和喜好，就會形成很大問題。而要是上一任CEO繼續留任執行董事，問題就更加嚴峻。

任期縮短。和新手相比，資深CEO通常不會在一個崗位待太久。平均而言，標普500指數公司中首次上任的CEO會比資深CEO任期長將近3年（前者任期為9.5年，后者為6.7年）。2024年，資深CEO的平均任期降至4.6年，是過去10年中第二短的紀錄。

部分原因是，一些董事會在選擇CEO時會采用“章節式”的思路，即一名CEO只會帶領公司度過特定的發展階段，而并不期望每位CEO都必須任職10年以上。然而，大多數董事會只是被動地這樣做，缺乏整體規劃。這會導致一種意料之外的“斷奏”效應：每位新CEO都會在上一任的措施尚未完全奏效時，就轉換新的工作重心。

戰略優勢

董事會不應在選擇CEO時追求安全穩定，而應視其為獲得競爭優勢的機會。我們找到了三種方法來實現這一目標：采用平衡風險與收益的領導者選拔框架，通過“不停歇”的繼任規劃來提高CEO培養工作的優先級，以及重新設置選人標準。

平衡風險與收益。當領導層的變動還很遙遠時，董事會往往更有變革的興致。他們會對企業的未來做更長遠的打算，也會考慮擁有獨特背景和更大上行潛力的領導者——通常這種潛力也代表了企業的未來——甚至可能考慮知名度不高但潛力巨大的候選人?？墒?，越臨近CEO交接，董事會就越顧慮重重，很可能固守現狀，從而將招募沒有CEO經驗的候選人視為一步險招。因此，他們最終會偏向更傳統、更符合預期的人選。

這種傾向可以理解，但會帶來局限。體育賽事中也存在類似情況：比賽快結束時，領先的球隊常常會改變戰術，采取“預防性防守”（preventive defense），盡量讓自己不輸球，而不是想著怎么贏球。然而，這種戰術轉換常使球隊浪費了領先優勢，最后輸掉比賽。

在動蕩的市場中，徹底的變革至關重要，而選擇一個“穩妥”的領導者可能反而帶來重大的長期風險。對董事會而言，關鍵在于對公司和CEO所處的生命周期有清晰的判斷，然后確定與當前情況相匹配的人選。

企業大膽轉向，需要有勇氣的董事會，特別是當眼下沒有危機時，就更要下決心未雨綢繆。只要深思熟慮，大膽的舉動也可以帶來豐厚的回報。

我們合作過的一家歐洲金融服務公司就是最好的例證。這家公司的董事們認為，雖然業績整體穩健，但表現逐漸偏離預期。組織開始變得故步自封，雖然有亮眼的資產負債表和平穩的增長，但沒有拓展新市場或新業務線的計劃。在董事會表達了這一看法后，在任的CEO決定離職，激起了安于現狀的投資人和分析師的強烈抗議。董事會在面向歐洲各國尋找繼任者時，也考慮過許多擁有傳統金融服務背景的候選人，包括幾位已證明自己能力的CEO，但最終還是選擇了一位富有創意與主見的投資銀行高管。他擁有豐富的并購經驗，能夠重新給組織帶來活力，設定新的增長目標。上任后，這位新CEO率先發起了一系列大規模的收購，重塑了公司文化，創造了遠超同行的增長。市場也對此做出回應，短短幾年，該公司的股價上漲了6倍。

提高CEO培養工作的優先級，規劃繼任“不停歇”。公司應有意識地培養領導者，提供多元化、非線性的角色和任務，以培養他們的韌性與適應力。對待人才，應該像在棋盤上排兵布陣一樣，把高潛力高管安排到不熟悉的環境中，鍛煉他們在經驗以外的能力。核心理念是，讓領導者在掌握了很多專業知識后，依然能保持初學者的心態。很多工作（例如輪班、危機模擬或是與利益相關者打交道）都能塑造高管的領導力，讓他們學會模式識別又不拘泥其中。

董事會還必須努力擴充公司的“高管人才池”，搭配具備不同背景、視角和思維方式的領導者。在信息透明和任人唯賢的企業文化下，董事會能擴大選擇范圍，做出更大膽的押注，而不是被迫安于穩妥的人選。

然而，要想做好人才選拔的前期準備，有合適的人選還不夠，還需打破成見。正如一位董事長所言，最好的換屆程序要“試探規則的邊界”。也就是說，董事會不應排除那些并不完美符合標準但擁有其他過人能力的候選人，不管他是來自企業內部還是外部。高瞻遠矚的董事會能保持開放的心態，會思考候選人的獨特背景在CEO的位置上能帶來什么，而不會過分執著于曾經奏效的模式。

于是，在選擇CEO的過程中，董事會能漸漸明白什么樣的領導力是公司真正需要的，而他們往往會發現，答案不是最初設想的那樣。這需要董事會能夠預判，候選人的領導風格能否與現有團隊適配，并能看出誰可以釋放組織內尚未開發的潛力。

重新設置選人標準。董事會不應受制于“過去”的選人標準（比如注重行業專長、CEO過去的履歷或財務業績記錄），而應建立“面向未來”的標準，去關注領導者的適應力、創新力和長期戰略愿景。在急劇變化的復雜時代，最卓有成效的領導人選必須是頭腦靈活的思想家，能夠解決模糊的問題，帶領團隊走出不確定性，并建立起組織持續變革的能力。

這也就是所謂的“高管智商”（executive intelligence）。高管智商指的是實時決策、處理新信息以及調整方向順應變化的能力。它體現在領導者如何提問、質疑（他人或自己提出的）假設、調和對立觀點，以及如何帶動團隊。領導若有高管智商，便能很好地擔起更大、更復雜的責任，或是在極其不同的環境中，在既有策略與人際關系不再適用的情形下，依然能夠表現出色。一些工作能檢驗領導者如何應對新挑戰或不同的利益相關者（例如外派到別的國家、主持變革計劃），也可以很好展現他們在該領域的優勢。

此外，董事會還應該尋找另一個關鍵技能——號召力（followership），即在組織內外激發他人的能力，通過清晰的愿景、稱職的能力和真誠的聯結，感召他人自愿地為共同目標而努力。

董事會應該考慮，哪些候選人鍛煉出了新能力，帶領團隊完成了重組或裁員等挑戰，以及在不熟悉的環境中動員團隊取得了成果。他們可以更深入地挖掘候選人的履歷，獲得更全面的圖景，看到一項項成果背后的行動、行為以及思維模式，這往往比成就本身更能表明，該候選人是否是成功之選。

選擇對的CEO，在當下不能只看運營能力的好壞或是否沉穩可靠，還要看是否具備三大特質：韌勁、魄力和全面（resilience, reinvention, and range）。這個時代注定動蕩不安，也無法預測可能的拐點，因此董事會必須放棄優先求穩，轉而選擇適應力強、靈活應變的CEO。這意味著要超越候選人過往的資歷和成功，去評估他們如何思考、如何調整方向以及帶領團隊走出不確定性。

在最成功的董事會眼中，選擇CEO不是規避風險的防御性舉措，而是一次戰略機遇，一旦押對人選，就能帶來增長、創新和轉型。適應力不再是軟技能，而是未來長期領導力的硬通貨。

克勞迪厄斯·A·希爾德布蘭德（Claudius A. Hildebrand）凱特·赫莉（Kate Hurley）喬凡娜·加利（Giovanna Galli）| 文

克勞迪厄斯·A·希爾德布蘭德是史賓沙的咨詢顧問，也是《CEO的生命周期》（The Life Cycle of a CEO，PublicAffairs，2024）的合著者。凱特·赫莉是史賓沙的咨詢顧問。喬凡娜·加利是史賓沙的咨詢顧問、董事會成員，是公司在歐洲、中東和非洲的董事會與CEO業務的負責人之一。

趙為易 | 編校

本文選自哈佛商業評論2025年10-11月刊。

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