把手機殼賣到上百元，它靠什么？｜看不見的新大陸

內容來源 ： 2025年12月28日，筆記俠在海南自貿港陵水舉辦的《看不見的新大陸：第五代企業家逆風進化——柯洲和他的創業者朋友年度演講》。 分享嘉賓：柯洲，筆記俠創始人，第五代企業家倡導者 責編 | 柒 排版 | 日月 第 9381 篇深度好文：5889 字 | 12 分鐘閱讀

《看不見的新大陸》系列

數碼行業：圖拉斯

筆記君說：

柯洲第四次年度演講，今年聚焦《看不見的新大陸——第五代企業家逆風進化》，識別全球化、AI 化、新興產業化、IP化、品質化這些核心信號，通過第五代企業家的攀登故事，陪大家在不確定里認準山頂、擁抱大霧，找到未來5年的決策底牌。

240萬人觀看12月28日年度演講直播之余，我們從1月1日通過筆記俠公眾號持續更新《看不見的新大陸》第五代企業家案例，歡迎關注。（）和其他案例

我想和你聊的第8個行業是3C數碼配件，一個聽起來已經沒什么驚喜，甚至有點“內卷”的行業。

提起手機殼、充電寶、充電頭，你會想到什么？是華強北琳瑯滿目的攤位，是電商平臺上讓人眼花繚亂的“降價促銷”，還是那個根深蒂固的印象——每家都差不多，能用就行？

這就是這個行業的“舊大陸”：一個被“性價比”三個字牢牢鎖死的世界。

但有一家品牌，從這片“舊大陸”里，看到了完全不同的景象。這家品牌，叫圖拉斯。專注于手機殼、充電器等創新產品研發，擁有多項專利技術，業務覆蓋全球148個國家和地區，累計服務用戶超6000萬。

看見新大陸的那個人，是背后的藍禾科技創始人黃國良。

他創業很早，但初衷不是為了解決溫飽問題，用他同事的話說，“是刻在骨子里的，想做點不一樣的事情。”黃國良是個對新鮮事物有種本能般敏銳的人。他的QQ號是五位數，屬于前1萬人到10萬人之間。微信推出的第二天，他就注冊了。

2003年，淘寶剛剛興起，他就注冊了淘寶店鋪的賬號，利用晚上的時間買一點貨去上面賣。

那時候只是個嘗試，后來發現這個生意是值得做的，所以他在諾基亞上了6年班，負責客戶和關系之后，就正式在2010年辭職創立藍禾。

那時候，大家在淘寶上買東西，還是一個比較小眾的事。那時候的主流是做線下生意。

那個年代去華強北拿貨都要用個黑袋子拿，不然會被人家瞧不起。好多貨主們的貨都不想批發給做電商的或者開淘寶店的人，覺得你是個騙子。就在這種情況下，黃國良開始創業了。

但是做了幾年后，他發現“從別人那邊拿貨去賣”有個大問題，會受到很多約束，比如貨源方會覺得他賣得太好了，成為了賣貨No.1，反而限制他，不給他新品首發，因為要制衡他。

于是黃國良就想：我們最重要的是能服務好用戶，既然也有賣貨的能力，那為什么不自己做品牌呢？于是在2012年，圖拉斯這個品牌就誕生了。

很多他們內部的同事不知道，他也從來沒有和人講過，他的手機屏保下方，始終顯示著一行小字：自由、熱愛、極致，活著改變世界。自由、熱愛、極致，是他們的企業文化；活著改變世界，這是他骨子里的想法。

后來，他和圖拉斯團隊一直在踐行這句話，自由、熱愛、極致就成了他們公司的企業文化，他們的價值觀就是以客戶價值為中心。

直到現在，當我問他們現在的營收數據的時候，他們竟然說“我們從來都在關注事情本身，而沒有關注結果。”

甚至黃國良現在都不看財務報表，也不關心明年增長多少這些事。這讓我大吃一驚。過去幾年，他們每年并沒有收入目標，也沒有什么增長目標。他們永遠討論的是，這個機會，我們是不是把它做到最大了？

用他們團隊的話講，他們是一個自然生長的過程，只是在這個過程中有一些敏銳的判斷，搞了一些別人沒想到或者做不到的事情。

比如，當所有人都在琢磨怎么把手機殼做得更便宜、更防摔時，他們問了一個不同的問題：手機殼，為什么只能是個“殼”？

今天的手機，核心功能是什么？是前面那塊屏，用于分享和交互；是背后強大的攝像頭，用于記錄和創作。

那么，一個理想的配件，不應該去增強這個核心體驗嗎？為什么我們記錄生活、開視頻會議、看劇時，還要到處找支架，或者費力地用手撐著？

能不能做一個手機殼，讓支架成為它身體的一部分？不用時，它平整美觀，不露痕跡；需要時，一個流暢的翻轉，手機就能穩穩立住，解放雙手。他們管這個創意叫“支點殼”。

但想法只是開始。真正的挑戰在于，沒人做過。

精密部件供應商覺得這是“大炮打蚊子”——我這么高精度的技術，就給你做手機殼支架？傳統手機殼工廠又根本沒有能力實現。圖拉斯卡在了中間。

這時，圖拉斯團隊沒有用甲方的姿態，而是帶著對未來場景的描繪，一家家地去說服那些供應商，大家一起找到一個共同的使命，邀請他們一起“做點不一樣的事”，一起往前走。

他們重塑了供應鏈，不是為了壓成本，而是為了共創一個從未有過的產品。

這就是圖拉斯思想出路的核心：以用戶價值為中心。

基于這個核心，圖拉斯的產品理念是一個以用戶價值為中心的三角形：三角形的最頂端是重新定義，左右兩邊的角分別是：開放和極致。

首先，做什么事情都要考慮究竟能不能給用戶帶來價值，這是他們的底層邏輯。如果對用戶沒有價值，就不做；如果有就，堅定地把它做好。

怎么把它堅定地做好呢？他們內部講的重新定義、開放和極致。

什么是重新定義？因為他們公司從骨子里面是瞧不起抄襲這個事情的。他們永遠是，發現什么是對用戶是有價值的，評估這個事情值不值得做，然后能不能重新定義它，哪怕今天沒有市場，他們就從零開創這個事。

這樣的事情，很多是非共識的。

開放是什么意思呢？他們不是封閉系統，只考慮自己，也會在行業里面找所有人的方案，如果別人做了，他們能不能做得更好？他們的很多借鑒往往都可能是跨行業的。

這有點像誰？本質上有點像喬布斯。喬布斯并不是發明了電腦，但是他覺得以前的電腦不好用，以前的電腦也有軟件和硬件，但是它們分割開來的，不是一個整體。喬布斯一定要把它整合成一個整體，所以他做出的電腦，和別人做的都不太一樣。

圖拉斯的支點殼有什么創新？以前的支架，只有功能，從美學和使用方面都不友好。

為什么支架不能和手機、手機殼做成是一體的？能不能把它做得更美觀？當你想用支架的時候，你就有。當你平時大量時間不想用支架的時候，合上去就是一個漂亮手機殼。

他們想的永遠是需求，在用戶不想要的時候，也不打擾他，這是他們的整個設計美學的追求。

那么，什么是極致？就是迭代，一次一次迭代，總能把它做好。一種極致精神。

在他們公司內部，黃國良一般只參加兩個會議：品牌會和品類會。在這兩個會上，所有人只討論一件事：我們做的這件事，究竟給用戶帶來了什么價值？意義是什么？

他們自稱是“四有新人”——有價值、有意義、有意思、有錢賺。注意，“有錢賺”排在最后。因為他們相信，順序對了，結果自然會來。

這種價值觀，甚至延伸到供應鏈。當他們生意火爆的時候，供應商產能吃緊，需要在國慶加班。按合同，節假日的額外加班費是供應商自己的事。但圖拉斯主動提出，這筆錢他們來出。理由是：一起把事做成，比糾結合同條款更重要。這種“幫助伙伴成功”的真實行動，讓價值觀不再是墻上的標語。

那么，這套看起來“理想化”的思維，如何落地為一個個實實在在的爆品呢？圖拉斯的行動出路，同樣反常規：他們不管理產品，他們經營“產品經理”。

因為黃國良一直想幫助伙伴成功，讓更多的合伙人可以一起加入，去做點不一樣的事情，因此藍禾科技公司采用了徹底的合伙人機制。不管是產品、銷售、供應鏈，都可以成為合伙人，最年輕的合伙人是95后。

基于幫助伙伴成功和做點不一樣的事情，他們對產業就沒有太多限制，合伙人自己有夢想，想要創業，但是本身一個人創業是有難度的，因此藍禾科技就成為一個平臺。

他們的中臺能力很強，有人愿意創新，有人安心定義產品，有人能賣貨，所以形成一個平臺，就變成了只要你有新的想法，你就可以創業。因為這套合伙人機制，他們的人才和好產品在持續涌現。

比如，任何一個有想法的產品經理，都可以帶著方案上“投資決策會”。如果被否決，不是你不行，而是你沒想清楚。你可以回去研究，半個月、一個月后再來，一遍遍完善。有的產品上了三四次會才通過。

圖拉斯團隊說：“我們希望產品經理本身是商業領袖，他要推動這個業務成功。如果產品經理本身不具備這個敏銳度，如果我們所有的產品經理有一天都是草包了，那我們也就遇到創新枯竭的問題了。”

你看，他們公司創造的，是一個極度自由和寬容的環境。他們的邏輯很簡單：如果在我們這樣不設限、不打擊、天然不會抑制創新的環境里都沒有創新誕生，那世界上可能就不會有創新了。

回到前面說的手機殼。過去很多人買它，根本不關注品牌，經常是隨便買一個。但圖拉斯在三個方向做了創新，結果讓過去“不值錢”的手機殼，能賣到幾百元，而且一年賣掉幾百萬個。

他們是怎么做的呢？

首先，他們把手機殼這個很基礎的產品，重做出了“新玩法”。手機殼原本是個保護工具，他們硬是做成了能拍照、能支架、能磁吸、有顏值的多場景工具，這相當于從功能底層重新定義了品類。

當你任何想記錄的時候，你發現支架永遠跟隨著你，不需要再買一堆配件就能把手機立起來，隨時找一個角度就可以來拍攝自己，可以來視頻、電話，可以做各種創作，它讓手機的功能大幅增強了。

當你在戶外記錄春天，想拍個照，掛在樹枝上就可以自拍。出去上課合影的時候，把手機往一立。有些白板是帶磁力的，往往白板上一吸，也可以合影。

其次，圖拉斯特別會做“場景”，他們把支點殼塞進各種生活場景里：做飯、洗澡、辦公、自拍、戶外拍vlog，不是功能多厲害，而是讓你感覺確實有用、確實方便。

最重要的，他們把一個產品硬生生講成了“生活方式”。比如做攀巖、拍短片、找創作者訪談、做播客、聯名，這些都是在持續強化一個品牌性格，讓大家覺得這不是個殼，而是一個能提升生活體驗的東西。

當完成了這樣的功能增強，圖拉斯支點殼的性質就發生了變化，從一個附屬功能變成了一個功能增強。這個產品還在高速增長。它的市場是足夠大的，因為全世界每年新手機的銷量是10億部以上。

通過圖拉斯的實踐，我們可以思考一個問題：什么樣的企業，才能有未來？

過去幾十年，我們看到很多成功的中國公司，借助了完善的供應鏈和低成本優勢，把物美價廉的產品賣到全球。這當然很了不起，也是中國制造實力的體現。

但如果我們靜下來看，有多少企業是在做真正高質量的創新？有多少能像蘋果那樣，把企業品牌、產品品牌和用戶品牌做到表里如一？

段永平就經常夸蘋果，他說：“喬布斯算是一個造鐘人，他建立了這樣的一個企業文化，蘋果的用戶導向是非常強的。”

蘋果非常在乎把東西做好，非常在乎用戶體驗，非常在乎怎么改善，非常在乎長遠怎么變得更好，所以給用戶提供不了價值的東西，或者提供不了足夠價值的產品，再熱門他們也不會做。

在中國，華為是往這個方向走的企業之一。這類企業有一個共同點：敢在研發上大力投入，舍得為人才花錢，創始人看得遠，也愿意付出。

圖拉斯的創始人黃國良跟我說過一句話，讓我特別有感觸。他說：“我們總認為選擇做什么企業是戰略問題，但其實背后是價值觀的選擇。從價值觀出發，到戰略，到目標，再到具體的資源配置——你想成為什么樣的企業，早就注定你會走哪條路。每個人，最終都要為自己的選擇買單。”

“戰略是什么？是定位，是取舍，是配稱。但很多企業做不到‘配稱’，也舍不得‘取舍’。嘴上說要成為高科技公司，卻不愿在研發和人才上投入，那怎么可能走得遠？真正能成的企業，一定是表里如一、言行一致的。從戰略到執行，高度一致，否則就成了空談。”

黃國良的藍禾科技以及做出的圖拉斯品牌、銳舞品牌等等，都是從價值觀到戰略，到治理結構，都是前后一脈相承的。一切的勝利，都是價值觀的勝利。

這一點，段永平說得特別到位，也做得特別到位。他說：“文化好，最主要的就是最終它會走回正道，有一個北斗星在指引著它，它到底該干什么。不是為了生意，你僅僅討論生意是很容易犯錯誤的。”

我們可以看到，這顆北斗星，就是用戶價值。今天的中國，為了實現用戶價值，才能做出高質量創新。

說到底，能走遠的中國企業，一定是從價值觀里長出來的。真正的未來，不屬于追逐風口的人，而是屬于那些創造價值、并堅持為做到更好品質去創新的人。所以，請注意，圖拉斯手機支點殼，只是他們做得成功的拳頭產品之一。

退一步講，真正的創業者是產品經理，他只做了一個產品，那就是公司以及公司的文化和機制，其他都是合伙人自己的自由發揮。黃國良在不斷打磨公司這個產品，讓這個產品更好地發揮效力。

他們希望只要他們存在一天，就要通過創新高品質的產品，讓世界越來越美好，讓用戶的生活變得更美好。

黃國良也是筆記俠PPE（政經哲）書院24級同學，他不僅自己選中了PPE課程，同時也推薦自己的合伙人來參加學習。他說：經濟模塊和哲學模塊為他和團隊提供了關鍵框架。

國家現在大力提倡創新，黃國良和團隊的追求是什么？是希望有一天大家提到中國品牌的時候，哪怕不是圖拉斯，也會出現像索尼、像蘋果這樣讓我們有自豪感的品牌。

AI時代的管理學，正在浮現。未來決定現在，未來將發生什么，決定現在要做什么。未來包括了：政治、經濟、AI技術、哲學。

正是在這個時代背景下，筆記俠建立了中國首個面向企業家的PPE（政治、經濟、哲學）書院。宗旨是讓大家回到決策的源頭，重構我們的底層認知邏輯，擁有未來5年的決策底牌。

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