一個家居巨頭，開始關店

傳統零售，如何轉型

宜家中國正式發布門店布局調整公告。

近日，宜家中國宣布自2月2日起關閉上海寶山、廣州番禺、天津中北、南通、徐州、寧波及哈爾濱等七家線下商場。

這一舉措迅速引發業界震動，不僅因其涉及城市之廣、門店數量之多，更因其標志著這家全球家居巨頭在中國市場戰略的重大轉向。曾幾何時，宜家憑借標志性的藍黃大店、沉浸式動線與“民主設計”理念，成為中國中產家庭理想生活的象征。

然而，在消費降級、地產下行與本土品牌崛起的三重夾擊下，其傳統重資產模式難以為繼。此次關店并非退出信號，而是戰略聚焦——通過收縮低效網點、強化線上渠道、優化核心門店，構建更敏捷、更數字化、更具成本效益的全渠道體系。

在全球零售業加速重構的背景下，宜家中國的“瘦身”之舉，既是對外部環境的務實回應，也是對自身商業模式的深度反思。

從“重資產擴張”轉向“輕量化運營”

宜家中國，開始關店。

近日，宜家中國發布關于調整門店布局的說明說明，并指出在對現有顧客觸點進行全面審視和評估之后，宜家中國決定自2026年2月2日起停止運營包括宜家上海寶山商場、宜家廣州番禺商場、宜家天津中北商場、宜家南通商場、宜家徐州商場、宜家寧波商場和宜家哈爾濱商場在內的七個線下觸點。當地顧客仍可通過所在城市（例如上海、廣州、天津）的其他宜家商場或宜家官網、宜家APP、宜家微信可購物小程序、天貓旗艦店及京東旗艦店等全渠道繼續體驗宜家產品和服務。

宜家中國此次關閉七家門店的決策，未必是臨時起意，而是其在中國市場經歷近三十年發展后，對商業模式進行的一次系統性再校準。

進入中國以來，宜家始終奉行“大型獨立商場+郊區選址+完整生活場景體驗”的標準化擴張路徑。這種模式在2000年代至2010年代中期成效顯著：彼時中國城鎮化率快速提升，大量新中產家庭亟需一站式家居解決方案，而宜家提供的不僅是產品，更是一種可觸摸、可模仿的生活方式。消費者愿意驅車數十公里，花上半天時間在商場內漫步、用餐、購物，甚至將其視為周末休閑目的地。這種“目的地消費”模式支撐了宜家在中國的高速擴張，巔峰時期門店數量一度接近30家。

然而，近年來宏觀環境發生根本性變化。首先，房地產市場進入深度調整期。新房交付減少直接削弱了整屋家具采購需求，消費者更多轉向局部煥新或小件添置。其次，消費行為日益碎片化與理性化。年輕一代更注重性價比、交付效率與空間適配性，不再愿意為“體驗感”付出高昂的時間與交通成本。再次，運營成本持續攀升。一個標準宜家商場占地面積通常在3萬至5萬平方米，建設投入高達3億至5億元人民幣，年租金、人力、能源支出亦十分可觀。而被關閉的七家門店中，多數位于城市遠郊或非核心商圈——如哈爾濱商場地處松北新區，周邊人口密度低；南通、徐州等門店則長期面臨客流不足、坪效低下問題。據內部人士透露，部分門店日均客流量已跌破800人次，遠低于維持基本運營所需的1500人次閾值。

在此背景下，宜家全球母公司英格卡集團（Ingka Group）自2020年起便啟動“未來+”（Future+）戰略，明確提出優化全球門店網絡，推動從“大而全”向“小而精”轉型。該戰略強調三大方向：一是關閉低效大型商場，二是發展小型城市店與提貨點，三是加速數字化與線上履約能力建設。中國市場的調整正是這一全球藍圖的本地化落地。值得注意的是，宜家并未全面撤退，而是采取“有保有壓”策略：保留北京四元橋、上海徐匯、深圳羅湖、成都成華等高流量、高轉化的核心旗艦店，同時關閉邊緣門店，形成“核心輻射+線上覆蓋”的新網絡結構。

此外，輕量化運營還體現在供應鏈與庫存管理的深層變革。過去，宜家依賴集中式倉儲體系，商品從亞洲或歐洲工廠統一發往大型商場，周轉周期長達數周。如今，其正試點“區域前置倉+本地配送”模式，結合線上訂單數據動態調配庫存，實現小件商品“當日達”、大件“次日達”。例如，在廣州，宜家已與本地物流服務商合作設立小型分揀中心，服務番禺關閉后的線上訂單履約。這種轉變不僅降低倉儲成本，也更契合中國消費者對即時滿足的期待。

可以說，宜家中國的戰略收縮，不是簡單的關店止損，而是一場從資產驅動向用戶價值驅動的系統性重構。它標志著外資零售品牌在中國市場從“規模優先”轉向“效率優先”的新階段。這場轉型能否成功，將決定其在未來五年能否守住市場份額，甚至重新奪回增長動能。

全渠道融合成為家居零售新戰場

在物理門店收縮的同時，宜家中國正以前所未有的力度推進全渠道融合戰略，試圖構建一個“無處不在、無縫銜接”的消費生態。

這一轉型的核心邏輯在于：當單一物理空間無法承載全部用戶需求時，品牌必須通過多元觸點實現全域覆蓋。目前，宜家已形成“官網+APP+微信小程序+天貓旗艦店+京東旗艦店+城市店+提貨點”的立體化渠道矩陣。消費者無論身處一線城市還是三四線縣城，均可通過手機瀏覽產品、下單支付、預約配送，甚至參與線上設計咨詢服務。這種“線上種草、線下體驗、即時履約”的混合模式，正在重塑家居零售的競爭規則。

尤其值得關注的是，宜家對第三方電商平臺的倚重顯著增強。2024年“雙11”期間，宜家天貓旗艦店銷售額同比增長37%，其中收納系列、廚房小工具、LED燈具等小件商品貢獻超六成營收。這反映出其產品策略的悄然轉變——從過去以沙發、床、衣柜等大件為主，轉向高頻、低價、易運輸的“快消型家居品”。這類商品更適合線上銷售，且能有效提升用戶活躍度與復購率。同時，通過入駐京東，宜家接入了后者覆蓋全國的物流網絡，實現北上廣深等20城“半日達”，極大提升了履約效率與用戶體驗。這種借力本土平臺的做法，顯示出宜家在數字化轉型上的務實態度：不再執著于完全自營閉環，而是開放合作，融入中國成熟的電商生態。

與此同時，宜家并未放棄線下體驗的獨特價值。其保留的核心商場正被重新定位為“生活方式實驗室”與“社區樞紐”。例如，上海徐匯商場在2025年完成改造后，不僅保留經典樣板間，還增設了“智能家居體驗區”（展示與小米、華為生態聯動的智能照明與安防系統）、“可持續生活角”（推廣二手家具回收與租賃服務）以及“親子共創工坊”（定期舉辦兒童木工課）。這些增值服務不僅延長顧客停留時間，也強化品牌在環保、科技與家庭關懷領域的形象。此外，宜家還在北京、上海、廣州、西安等城市試點面積更小（約2000–5000平方米）的“城市店”，選址于地鐵上蓋或核心商圈購物中心內，主打小戶型解決方案、即時提貨與設計咨詢。這類門店投資僅為傳統商場的1/5，回本周期縮短至18個月以內，能更靈活地響應區域市場需求。

對比本土競爭對手，宜家的渠道策略既有優勢也有短板。紅星美凱龍、居然之家等傳統賣場正加速“賣場變mall”，引入餐飲、影院、健身等業態，打造家居生活綜合體；林氏家居、源氏木語等互聯網原生品牌則依托抖音、小紅書等內容平臺實現爆發式增長，通過短視頻種草、直播帶貨快速觸達年輕群體。相比之下，宜家的品牌認知度、產品設計與全球供應鏈仍是強項，但在本地化營銷、社交裂變、KOL合作等方面仍顯保守。其APP雖功能穩定，但缺乏社交屬性、個性化推薦與社區互動，難以與淘寶、拼多多等超級App抗衡。因此，全渠道融合不僅是技術整合問題，更是組織文化與用戶思維的深層轉型——宜家需要從“產品導向”真正轉向“用戶導向”，從“單向輸出”轉向“雙向共創”。

未來，渠道競爭的關鍵將不再是“有沒有店”，而是“能不能在用戶需要的那一刻精準出現”。宜家若能打通線上線下數據孤島，實現會員體系、庫存、服務、營銷的一體化運營，就有望在碎片化時代重建高效連接。否則，即便擁有全球知名度，也可能在本地化浪潮中逐漸邊緣化。渠道重構，實則是生存方式的再造。

外資家居巨頭的本土化挑戰

宜家中國的關店潮，表面看是企業個體的戰略調整，實則折射出整個外資家居品牌在華發展的結構性困境與轉型陣痛。曾幾何時，宜家憑借北歐極簡設計、平價策略與沉浸式體驗，成為中國中產家庭向往的理想生活符號。然而，隨著市場環境劇變，這套“標準化全球方案”正遭遇前所未有的本土化挑戰。首先，中國房地產市場的深度調整直接沖擊家居消費基本面。2021年以來，新房銷售面積連續四年下滑，精裝房比例從20%升至45%，開發商打包提供基礎家具，大幅壓縮了消費者自主采購空間。同時，存量房翻新雖成新藍海，但需求呈現“小單、高頻、碎片化”特征，與宜家長周期、大件主導的產品體系存在錯配。

其次，本土品牌的快速崛起正在蠶食外資品牌的市場份額。林氏家居憑借柔性供應鏈與線上爆款策略，2025年營收突破120億元，逼近宜家中國約150億元的體量；源氏木語專注實木細分賽道，以高性價比與國風設計贏得Z世代青睞；甚至小米、華為、海爾等科技與家電巨頭也通過智能生態切入家居領域，提供全屋智能解決方案。這些本土玩家深諳中國消費者心理——更注重實用性、性價比、交付速度、社交屬性與本地審美，而非單純的設計美學或品牌光環。相比之下，宜家的產品更新周期較長（通常一年兩季），SKU相對固化，且在定制化、智能化、適老化等新興需求上布局滯后。盡管近年推出PAX衣柜智能照明、STRANDMON智能沙發等產品，但整體智能化生態仍顯薄弱，缺乏與主流IoT平臺的深度整合。

更深層的挑戰在于組織機制與文化慣性。作為一家瑞典企業，宜家決策鏈條較長，對中國市場變化的反應速度天然慢半拍。例如，在直播電商爆發初期（2020–2022年），宜家遲遲未入場，僅以官方賬號試水，錯失流量紅利；在社區團購、私域運營、KOC種草等新玩法上也顯得謹慎保守。反觀本土品牌，往往由創始人親自帶隊打抖音、做小紅書，快速試錯、快速迭代。這種“敏捷性差距”在高速變化的中國市場尤為致命。此外，宜家長期堅持“全球統一價格”策略，導致部分產品在中國市場定價偏高，削弱了價格競爭力。

然而，危機中亦蘊藏轉機。宜家若能真正放下“全球模板”的傲慢，深入理解中國用戶的居住現實——如人均居住面積不足40平米、多代同住、陽臺多功能化等特征，并據此開發針對性產品（如可變形家具、垂直收納系統、陽臺生活套組），仍有廣闊空間。同時，其在可持續發展領域的積累（如使用再生塑料、推廣二手交易、承諾2030年氣候正效益）高度契合中國“雙碳”政策方向，可轉化為差異化優勢與政策紅利。未來，宜家或許會進一步探索輕資產合作模式，如與萬科、龍湖等地產商共建精裝房樣板間，與美團、京東到家合作社區即時零售，甚至開放品牌授權給本地運營商，以更低風險滲透下沉市場。

長遠來看，外資品牌在中國市場的勝負手，不在于規模大小，而在于本地化深度。宜家此次關店，是一次痛苦但必要的“刮骨療毒”。它提醒所有跨國企業：全球化不是標準化的復制，而是基于本地洞察的創造性轉化。唯有將全球資源與本地智慧深度融合，才能在激烈的中國家居紅海中行穩致遠。