頂尖銷售，都在順應人性

內容來源：2026年1月5日，中信書院2026開年對話直播專場分享。

分享嘉賓：鄧懿君，高力國際中國區董事總經理；張堅，思科中國區原副總裁，中國惠普政府事業部原總經理。

高級筆記達人丨天朗明月

責編| 柒排版| 拾零

第 9382篇深度好文：12379字 | 31 分鐘閱讀

商業趨勢

筆記君說：

都說2025年市場“卷”出了新高度，價格戰、需求疲軟、增長乏力成為許多企業與銷售人的共同困境。

然而，在一片“難”聲中，我們卻看到，那些擁抱變化、重塑專業的組織與個人，正悄然拉開差距。

站在2026年的開端，不禁思考：

我們究竟該如何復盤過去、洞察未來？

AI究竟是顛覆性的對手，還是前所未有的助手？

在客戶比我們更懂行的時代，“價值銷售”的內涵發生了怎樣的演變？

那些穿越周期的銷售“元能力”是什么？

組織與個人又該如何練就新的基本功實現確定性增長？

為此，中信書院在2026開年之際，聚焦兩位頂尖實戰派專家、中信書院精品課導師——高力國際中國區董事總經理鄧懿君與思科中國區原副總裁張堅，圍繞“復盤、AI、價值、變與不變、突破”五個關鍵詞，深入探討如何用專業重構增長，讓業績從容發生。

無論你是奮戰一線的銷售，還是帶領團隊的管理者，相信都能從中找到屬于你的2026行動路線圖。

本文根據演講全文整理，內容有所刪減，希望能給到你啟發。

一、復盤：溫故知新，

在挑戰中識別真正的機遇

1.回顧2025，服務大客戶時感受到的最顯著不同是什么？

張堅：大家都知道，去年對我們來說是非常不容易的一年。很多人的第一反應往往是“卷”、“價格戰”，還有需求降低、部分企業運營不好等問題，這類聲音其實很普遍。

英特爾前總裁安迪·格魯夫講過一句話，我特別認同：“當危機來臨，糟糕的企業會被摧毀，優秀的企業能持續向好，而偉大的企業因而變得更加偉大。”

我覺得這正是一個大浪淘沙的過程，好的企業會更好。

過去，中國經濟屬于騰飛、快速發展的階段，有些企業可能因為大環境的推動而順勢帶起來，但它們的管理或營銷確實有些跟不上。

現在我發現，企業家群體正在發生幾個明顯的變化：一是認知水平在持續提升，二是越來越重視專業能力的學習，并且始終保持與時俱進的態度。

這是我看到的他們的變化。

鄧懿君：我完全同意張老師說的一點：任何挑戰都帶著同等的機遇。

我們看到很多客戶確實能迎面而上、反應過來。這是不是“好的繼續更好”？

其實這一輪的市場挑戰誘發了很多企業內部重新部署戰略、調整打法，那些能適應變化的企業，明顯會找到新方向；

相比之下，有些企業雖然過去規模更大、盤子更重，但沒找到方向，而適應下來的企業要么輕裝上陣，要么明確了新方向繼續推進業務，反而更有優勢。

就像我們常開玩笑說的：熊來了不需要跑得最快，只要跑得比別人快就行了。

二、AI：是工具箱也是試金石，

重塑能力邊界

1.擁抱AI的銷售團隊與傳統團隊，產生了怎樣的分野？

張堅：我接觸的很多企業其實都在做著幾件事：

第一，AI賦能，效率提升

AI賦能方面，現在很多人都在實踐。比如有些員工上班第一件事就是打開AI工具輔助工作，各方面效率確實大幅提升。

無論是市場調研、客戶洞察、數據整理，還是方案制定，大家都在用AI賦能，相當于把AI當成了實用的工具箱。

第二，認知提升，專業致勝

過去很多人不太注重專業能力，但現在情況不同了，那些靠喊口號“掃街”、灌雞湯，或者盲目學“狼性”等激進做法的人，慢慢不被認同了。

那該學什么呢？尤其是企業出海時，專業能力才是關鍵。用專業的銷售流程、工具、方法和技能做事，效果立竿見影。

第三，工具使用，節約成本

很多企業如果不用AI，或者對AI持懷疑態度，只是簡單問問題要答案，效果就會差很多，還有不少企業不重視AI。

我舉個應用好的例子：西安有一家做中醫推廣的企業，規模不大，但用了AI后每年能節省50萬成本，文案和普通中醫咨詢都由AI完成，大大減少了相關崗位的人員需求。

鄧懿君：其實我們所處的商業不動產行業，包括商業不動產的服務、代理與中介領域，是一個有著一百多年歷史的傳統咨詢行業。讓行業內的人改變沿用了百年的營銷模式和工作方式，確實非常困難。

AI這個話題并不是近幾年才出現，我們早就預見了它的發展趨勢，但一直以來都在思考如何推動這種變革。

第一，全民參與

去年年初DeepSeek的推出，大幅提升了我們的AI工具使用能力，而且它免費又便捷。

那時候我就意識到，AI的應用絕不是我作為老板單獨抓幾個同事就能完成的，必須全員參與。

于是我推動了一項舉措：要求三個月內，高力國際的每位同事每天都要用自選的AI工具進行5到10分鐘的對話。

第二，讓AI理解業務

大家當時大多選擇了熱門的DeepSeek，核心目的是讓AI了解自己所從事的業務。

之后每個周五我都會進行核實，比如向DeepSeek提問：“如果要在蘇州選辦公樓，應該怎么做？”或者“企業出海時該選擇哪個國家，找哪家顧問機構？”

一段時間后，我們發現AI對業務的理解確實越來越深入了。

第三，培養使用習慣

通過推動全員使用，很多同事逐漸養成了習慣，大家也開始討論如何更精準地向AI提問。

去年我們還同步開發了商業不動產領域的大模型AI Agent，因為通用AI的搜索范圍以住宅地產為主，而企業不動產需要更聚焦的信息檢索。

第四，避免AI幻覺

上個月，為了判斷2026年的市場趨勢，我們對市面上三個主流大模型進行了測試，問題是：“如何判斷2026年商業不動產市場的走向？企業對這類不動產的需求趨勢會是怎樣？”

得到的答案很有意思：邏輯框架確實準確，但其中夾雜著不少錯誤信息，甚至有些回答過于樂觀，比如說明年市場就會好轉之類的內容。

之后我們用自己的大模型進行糾錯，我們的大模型搜索范圍被限定在幾十個特定網站內，過濾了大量無關信息。

結果發現，AI工具是必要的輔助，但不能完全依賴：我們需要使用它，但不能直接復制粘貼答案，必須經過分析、過濾和思考，才能真正體現專業顧問的價值。

第五，聚焦增效

2026年我們會聚焦于“增效”，也就是企業普遍關注的降本增效，用AI工具幫助我們提升效率。

比如，拜訪企業前，先通過AI快速了解企業情況。

過去我們可能需要坐在電腦前搜索一個小時，甚至很多頂尖銷售會讓年輕業務員幫忙整理二手信息。現在只需向AI提問，3分鐘內再通過幾輪對話就能得到結果，專業顧問可以據此快速把握客戶需求。

所以我認為，今年AI應用的核心，一是培養同事的使用習慣，二是明確如何合理運用它來實現增效。

2.AI本質上是一個“工具箱”，具體該怎么理解？

張堅：其實核心在于我們要正確理解AI。

首先，它本質上是一個“工具箱”，是輔助我們工作的助手。

它能提供各類答案，但就像我和鄧總交流時提到的，這些答案未必準確，畢竟AI也會“一本正經地胡說八道”，存在所謂的“幻覺”問題。

AI的輸出質量取決于三大要素：算力、算法，還有數據。如果數據本身有問題，計算結果自然不準確。

所以，我們需要具備溯源和追問的能力，它的信息來源是什么？數據依據是什么？必須用自己的專業知識或技能去驗證AI給出的答案是否正確。

其實我自己也在日常中實踐AI工具。我自己的體驗是，越用越能感受到AI的價值。

比如給企業內訓前，用AI快速梳理客戶行業背景、機遇、挑戰和業務痛點；學員們現在也養成了習慣，見客戶前先用AI做功課，比如了解企業概況、準備溝通建議。

關鍵在于“用起來”，不用就永遠不會，越用才越熟練。不是學好了再用，而是在用中學習。

其次，AI只是答案的提供者，而非決策者。

最終的判斷和行動還是要靠我們自己。它是助手，永遠無法替代使用者本身。這些都是我們在使用AI時需要明確的原則。

第三，AI落地是“一把手工程”。

如果一把手不重視、不相信，下面的人即便用了，他也不會認可，甚至自己根本不碰。

我們看到不少傳統企業，尤其是去年以來，因為一把手的思維和觀念落后，已經明顯跟不上節奏了。他們的老想法脫離實際，又不愿主動擁抱新技術帶來的變化，這對企業發展來說是很危險的。

反觀國外的企業家，他們在新技術上投入的時間和資源都很多。領英今年的一份報告也提到，超額完成銷售額的銷售團隊，往往是那些主動用AI優化客戶分析、溝通策略的團隊。

比如，每天使用AI的員工中，超額完成銷售額的占比達到68%；一周使用一次AI的員工，超額完成任務的比例約為20%；而一個月僅使用一次AI的員工，超額完成銷售額的占比僅為9%。

從這些數據可以看出，員工使用AI的頻率與其業績完成情況存在明顯關聯。

3.AI讓客戶更懂行，這對專業顧問是沖擊嗎？如何應對？

鄧懿君：20年前，我們行業確實是在信息差的環境下開展業務，但到了八年十年前，依賴信息差做業務的模式雖然還有人在用，其價值卻已經越來越低了。

第一，價值重塑，真正理解客戶的需求，提供最具價值的答案。

好比客戶找辦公樓，難道不能自己在網上搜索嗎？非得找專業顧問才行？找廠區的話，很多地方政府也能幫忙完成這個任務。如果客戶有意愿、有需求，外面其實有太多工具可以利用，所以說這就對我們顧問中介提出了考驗！

你得想明白自己的價值究竟在哪里？是客戶要找樓，你就給10個選項讓他挑一個，還是真正理解客戶的核心需求，為他提供最具價值的解決方案？

第二，高附加值難取代，客戶仍需要真人專家的信任和判斷。

目前市場上的通用型AI，還存在不少信息污染的問題，大家獲取的信息并非百分百準確，可能只有一半是可靠的，這也讓客戶感到困惑，這些信息到底能不能信？是不是一直追問就能得到準確答案？顯然，通用型模型在這方面還有待完善。

今年，很多企業開始打造具象化的行業模型，AI也確實變得越來越專業了。

至于未來會怎樣，我暫時還沒有明確的答案，不過我比較認同馬斯克說的一個觀點：中介顧問在什么情況下會被機器人完全取代？他舉了個例子進行了說明：

如果你買的是100萬的東西，不管是人民幣還是美金，而顧問費只有一兩個點，這種低附加值的服務就應該被機器取代。但如果是買10個億的東西，你會相信機器人嗎？還是會覺得，既然都花100億了，就沒必要省那一點點中介費，哪怕這中介費可能有一兩個億？

其實這個案例的關鍵不在具體金額，而是想說明：越是高附加值的領域，越難被AI取代，這一點可以延伸到各行各業。

第三，在每個領域做到“專”，成為最后被淘汰的人。

有人會問：以后我們的工作該怎么做？人類會不會被淘汰？我們回答不了太宏觀的問題，也給不出太具象的答案。

但我們知道，在任何領域，你都必須做到足夠專業，比別人更專業，這樣才可能成為最后被淘汰的那批人。

三、價值：從“賣點”到“贏點”，

構建多維價值交換體系

1.在AI時代，如何重新理解和定義“價值”？

張堅：第一，價值框架：“簡單產品/復雜產品”與“簡單銷售/復雜銷售”矩陣。

我們也提出過價值框架。簡單產品對應簡單銷售模式，這類場景AI完全可以替代。比如部分大品牌的簡單產品，無需復雜溝通，AI就能完成基礎銷售流程。

現在很多成熟藥品的銷售已被替代，醫藥代表維系醫生關系的模式在監管趨嚴下更無必要；工業品批發中，過去依賴關系維護、報價溝通的環節，也會逐步被AI取代。

不過要注意，簡單產品若不存在風險，AI替代是可行的，但一旦涉及風險就不行。比如馬桶安裝這類看似簡單卻關聯上下水、孔距等技術細節的服務，客戶會因顧慮需要人工指導。

再比如，房地產、大額投資等復雜產品或交易，客戶需要持續驗證價值，假設節能增效方案承諾年節約30%，必須通過反復驗證才能達成信任。

這類復雜銷售需要深入溝通，價值體現在持續驗證的閉環中，客戶需求已不局限于單一方案，客戶可能會要求簽訂協議保障預期價值，這涉及價值生態的構建，AI難以勝任。

第二，信任基石：重要采購是建立在人與人信任的基礎上。

事實上，重要決策的購買行為是建立在人際信任基礎上的。如果我們的團隊展現出專業深度，就能與客戶建立信任并促成合作。

這種人與人之間的信任，是AI永遠無法替代的。

鄧懿君：我認為價值信任確實是一個多維度的概念。

第一，價值信任體系拆解

首先，是產品本身的可信度。我們認為信任的價值體系，除了來自產品本身的可信度之外，還包括其他層面。

其次，品牌是信任的一種載體。對我們專業顧問而言，我們公司經營了一百多年，這本身就是信任體系的一部分。

最后，方案層面的信任也很重要。除了產品本身的功能實現，比如我們的產品確實比別人好一些，這種優勢具體體現在哪里，就要講清楚。我們不能單純從賣點出發，而是從針對于企業客戶來講它的價值點意味著什么。

第二，從賣點到價值點：銷售必須將“我的賣點”轉化為“客戶的價值點”。

我們發現，很多企業過去日子好過的時候，隨便說幾個賣點就足夠了，但現在企業會覺得這些賣點他們都懂，關鍵是“對我有什么用”。

比如，你說“我的質量更好”，那對我而言“具體有什么價值”？現在很多銷售必須延伸到回答客戶的價值點，而不僅僅是自身的賣點。

再比如，“我是大品牌”，但大品牌和客戶有什么關系？所以就必須回答清楚“和你有什么關系”。

再比如“為什么選擇我們”？其一，服務質量有保障，因為我們有一百多年的歷史，不會出大問題；其二，你選擇我們的出錯率會低很多等。

但現在很多銷售還很難做到這一點，不是他們不懂，而是以前習慣了對著產品目錄講賣點。所以，現在需要把這些賣點轉化為客戶的實際價值。

第三，價值分析需從公司、崗位、個人三個立場出發。

關于價值定義，我想補充一點對價值分析的理解。我們通常會從三個維度進行拆解和理解：

① 公司立場

我們需要基于對客戶公司整體情況的判斷，為其提供解決方案或顧問服務，這一點大家的認知基本一致。

比如公司今年的目標是搶占市場份額、實現降本增效，或是擴張業務、縮減規模，這些都是很容易理解的公司層面訴求。

②崗位立場

公司立場很好理解，但當多個崗位的人員共同參與投標或評標時，就會出現崗位立場的差異：

比如CEO更關注企業的長遠發展，思考“這是機遇還是挑戰”“能否實現彎道超車”；CFO更在意財務報表，會關心項目成本是計入2026年還是2027年；采購、行政、人力資源或業務部門負責人也各有側重，采購可能更關注能否在報價基礎上再降10個點，以完成崗位要求。

③ 個人立場

這個很容易被忽略，比如采購提出“再降10個點”，背后可能隱含著個人層面的顧慮，擔心工作失誤影響職業發展，或是希望通過壓價證明自己的能力。

所以，在制定解決方案時，我們需要先明確：提出問題的人是誰？他是代表公司、崗位，還是個人？只有理解了對方的立場，才能判斷方案、產品或價格是否能滿足需求。

我們常說，一個方案要想打動客戶，必須讓每個決策角色都能從中找到“贏點”。

這個贏點不一定完全滿足個人訴求，事實上也很難做到，但如果能同時覆蓋公司立場和崗位立場的核心需求，再適當兼顧個人層面的合理關切，拿下訂單的概率就會大大提高。

2.如何更好地實現復雜產品成交，建立信任？

張堅：過去我常遇到這樣的情況，有些企業客戶會說“我的客戶和你的不一樣，他們只認價格，別的什么都不認”，而且不止一家企業這么說。

遇到這個問題，你會怎么說？

第一，價值認可三角模型

當時，我畫了一張倒三角圖，借助它來解釋客戶如何認可價值，畢竟我們最終要體現的就是價值。

這張倒三角，自下而上有三層分別是：

其一，最底層是產品或服務。是否比同行更出色？這是價值的基礎。如果你的產品、服務與別人同質化，這份價值就很難凸顯。

其二，往上一層是公司與團隊。公司是否有信譽、有實力，例如：百年底蘊？團隊實力是否過硬，這里的關鍵是“團隊”而非“團伙”，成員間相互支持、目標一致。如果你的公司團隊與同行差距不大，這層價值優勢也會消失。

其三，最頂層是銷售個人。下面兩層都體現不出價值了只能看這層了，核心就在于“你”這個人能否與客戶建立信任？信任包含忠誠可靠與專業能力兩個維度。

如果客戶從各方面都看不上你，甚至也看不上你的競爭對手，那此時就只剩價格可比了。

也就是說，只比價格是有前提的，那就是客戶對各方都缺乏認可。

第二，領英調查：B2B采購也是感性的，客戶覺得你好你就好。

領英曾針對B2B銷售做過一項很有意思的調查：大家普遍認為To C是感性決策，To B是理性決策，但結果恰恰相反，To B只是加入了理性環節，同樣帶有感性色彩：“我覺得你好，你就好；我覺得你不夠好，你就不好”。

本質上也是一種感性判斷，所以，信任至關重要。

鄧懿君：這里我想補充下，有兩個容易被企業忽略的點：前端的營銷推廣，以及后端的售后口碑與服務。

在產品為王的時代，尤其是中國制造的早期階段，企業往往只專注于生產，靠低價競爭拿下訂單。

但營銷推廣涉及品牌建設與觸達路徑，能讓更多潛在客戶了解企業的定位與產品價值，從而降低他們的購買風險。

至于售后環節，很多企業認為“客戶已經付款，無需再關注”，但優秀企業恰恰重視這點。

客戶購買后常會經歷一段遲疑期：“我是不是買貴了？是不是該選另一個產品？”這種自我懷疑的狀態很關鍵，如果此時受到負面信息影響，他們可能會否定購買決策。

因此，售后或銷售團隊需要及時鞏固客戶的信心，比如我們為客戶裝修辦公室后，在開業時送去花籃，讓客戶感受到認可，這樣他們才會形成正向口碑，促成二次購買或轉介。

3.如何挖掘客戶隱性需求，開展高質量的價值銷售？

張堅：洞察客戶的潛在需求，對銷售來說至關重要。

舉個例子，之前我去加拿大溫哥華時遇到一位企業家，他正準備和當地一家大型通訊公司合作項目。我問他是否準備充分，他說已經準備好了。我接著問他是否了解客戶的需求，他也給出了肯定的回答。

后來吃飯時，我提出要問他六個問題，如果能全部答上來，才算真正了解客戶需求；如果答不上來，說明他對客戶需求的理解還不夠。

他讓我盡管問，結果這六個問題讓他推遲了與客戶的見面。

第一，六個關鍵問題，是了解客 戶、創造價值的基礎。

第一個問題，我不問客戶“要什么”，而是問“客戶的機遇與挑戰是什么？”。你能說清客戶面臨哪些機遇、哪些挑戰嗎？他未必能答全。

第二個問題，“客戶的決策機制、流程是什么？決策人是誰？”。

第三個問題，“客戶的客戶是誰？競爭對手是誰？”。

他問我為什么要問這個，我告訴他：了解客戶的客戶，幫客戶服務好他們的客戶，你就能創造價值；知道客戶的競爭對手，幫他們戰勝對手，你同樣能創造價值。

第四個問題，“你了解客戶的企業文化價值觀嗎？”。

有些企業的企業文化很好，充滿正能量，能吸引人，企業文化會影響客戶思考問題的方式和做事的行為，所以這一點必須了解。如果客戶的老板比較“雞賊”，做事可能偏向機會主義；如果老板誠實誠信，合作起來可能會更順暢。

第五個問題，“客戶當前的任務和目標是什么？”。

比如，今年年初，我們需要了解客戶的年度目標，以及創始人講話的核心內容，你讀過他們創始人的講話嗎？看過他們的內部資料嗎？

第六個問題“客戶的盈利模式是什么？他們靠什么掙錢？主要的盈利來源是什么？”。

當時我問了這六個問題，他確實不能全部答上來。我問他：“你真的了解客戶嗎？”他沒再說話，之后便推遲了與客戶的見面，先去做了充分準備，后來反饋說見面很順利。

所以我認為，關于價值，關鍵在于如何為客戶創造價值，你需要多從客戶的需求出發思考，不僅要體現出企業對客戶的價值，還要追求更長期的價值，尤其是比競爭對手更突出的價值。

第二，面對不同層級的人，我們的對話內容和側重點也不同。

分析客戶價值時，從公司、崗位、個人這三個層面切入非常關鍵。所以，在與客戶溝通時，面對不同層級的人，我們的對話內容和側重點也應該有所不同：

首先，是高層。高層管理者往往站在公司立場思考問題，關注的是戰略層面的價值。

其次，是中層。我們常說部門中層看的可能是部門內的一些事情，或者說中層員工可能更關注崗位本身的需求。

最后，是基層，即“我”。“我”可能關注的是能不能提升？能不能獲獎，或者對我有些什么好處、benefit（利益）等。

第三，銷售是為了降低決策難度，而不是增加壓力或復雜度。

那你怎么降低客戶決策難度呢？從客戶的三個維度去考慮價值：

其一，會問。通過問客戶問題，從而讓客戶多說。一個好的銷售，和客戶的對話比例是，客戶占70%，銷售占30%。

當然，讓客戶說出來也需要掌握提問方法。有些銷售會問“這是不是你的需求？”“那是不是你的痛點？”這種封閉式問題其實水平不高，因為“是不是”的提問很難讓客戶多說。

見客戶時最好用開放式問題，比如“您能不能談談您的想法？”“您對這方面有什么要求？”“您對選址有什么考量？”讓客戶主動說。

所以，問題問得精準，我們才針對性地展開講解。

其二，會聽。通過聽客戶講的話，從而了解更多客戶情況。

事實上，“聽”很重要，拜訪客戶時，真正的需求是客戶說出來的，不是你猜的，也不是AI算的，必須是客戶親口說出來，這樣才能確認是他的真實需求。所以一定要聽到客戶的原話，不說出來的都不算數。

其三，避免不停的介紹方案。一個很好的銷售，應該是讓客戶更多地去表達、發揮，我們可以通過繼續互動式提問進行，在提問的過程中再補充說明。

這時候不是單純的介紹，而是“支持”，也就是回應客戶的需求：“這點我們可以幫您做”“那個我們也能幫您實現”。這樣聽起來就特別順，客戶也會覺得你是真心為他而來，不是來吹牛的。

這些都是專業的做法，剛才我們提到“AI賦能”和“專業制勝”，要是真能做到專業，客戶肯定會更信任你，覺得你靠譜。

鄧懿君：對，我認為問對問題確實關鍵。

事實上，有很多銷售是為了問而問，沒有清晰的主線，他們看似在維持對話狀態，實則是邊聊邊反應。

第一，前15分鐘破局，讓客戶愿意繼續聊下去。

其實，和客戶交流兩小時，前十幾分鐘的溝通尤為重要。不管是飯局還是正式會議，坐下來后通過簡短對話，要讓客戶愿意再給你半小時到45分鐘的時間。如果是一小時的會議，前15分鐘必須“破局”，也就是讓客戶愿意繼續聽你聊下去。

很多銷售常犯的錯誤是，前十幾分鐘都在講公司情況，PPT一打就是20頁、30頁甚至50頁。

所以我建議，公司介紹三五分鐘就夠了，之后就可以進入正題。比如，可以說：“李總，我們知道您有采購需求，肯定是出于某些考量。這款產品或服務對貴公司的目標到底有什么意義？”

接著，就可以按照張老師剛才提到的理解客戶的6個要點，順著那個邏輯依次提問。哪怕你覺得自己已經有答案，也要從客戶口中聽一遍，這樣能聽出公司立場、崗位立場，甚至能感知到他的個人立場。

至于沒介紹完的公司情況怎么辦？可以通過提問后客戶的回答，再補充解決方案和優勢，在回應中自然帶出公司優勢。

第二，即時響應與方案儲備，提前準備多套解決方案和話術，緩解客戶的迫切感。

現在有些銷售的問題在于，和客戶開重要會議時，他確實去問問題了，但回來一兩周甚至幾天后才給解決方案，這已經落后了。以前這樣或許可行，但現在不行。

在第一次重要會議上，就應該準備好幾套解決方案或對應的話術，絕不是“我先問問題，問完回去做方案給你”，那樣太晚了。

你得備好所有“子彈”，心里大概有幾個方案，通過提問引導客戶說出答案，再根據他的回答馬上給出解決方案，而不是只說“我們公司多好、多厲害”，現在很多客戶真的是很急的。

所謂的“急”，不一定是事情本身緊急，而是客戶有迫切感，有壓力。

你要馬上緩解他的壓力，除了讓他覺得你靠譜、有能力，還要給出具象的價值點。給出這些價值點后，客戶才會愿意給你幾天時間做更完整的方案。

第三，對內銷售能力：銷售需要處理好內部客戶（財務、法務、采購等部門）的關系，獲得內部支持，才能快速響應外部客戶。

很多時候，高層更需要快速響應，這個“及時”特別重要，如果你過了幾天再去匯報，他的興奮點可能就不在這了，甚至都會對你打上問號：你是能力有問題，還是其他原因？為什么要做好幾天才給方案？

這些都會讓客戶懷疑。尤其是面對高層客戶，他們會懷疑你沒有這個“權利”——協調不好公司內部關系。

這種不及時性，其實也反映出我們銷售團隊的內部協作能力存在不足。比如，當客戶需要你立刻給出答復時，你得有足夠的底氣，對吧？

可很多銷售并沒有相應的決策權——既沒有靈活的價格交互方案，也不清楚產品的具體送貨日期和支付方式。

所以，他們常常會遇到這樣的困境：辛辛苦苦談下一個客戶，回到公司卻處處碰壁，財務、采購等各個部門都來卡流程，自己只能干生氣。

現在的銷售不能只盯著外部客戶，更要重視內部協作。那些會影響你業績的所有部門，你都必須和他們打好交道，并且要理解對方的崗位立場，這也是當下銷售必須具備的另外一個非常大的價值。

四、變與不變：

穿越周期的錨點是“人性”與“初心”

張堅：從游牧時代到農耕時代，再到工業時代、自動化時代、互聯網時代，直至如今的AI時代，時代一直在變，但人性始終未變。

所以我一直強調，做好銷售、做好管理的核心在于讀懂人性。

我非常反對“狼性”這類說法，除非是對自己“狠一點”，嚴格要求自己，但對客戶、同事、合作伙伴絕不能有“狼性”思維。

那么什么是人性？剛才提到價值分析的三個維度，本質上都是為了更深入地理解人。

在銷售和管理領域做得好的人，往往都特別懂人性，這是不變的真理。

比如埃隆·馬斯克會把時間精確到15分鐘，甚至5分鐘來管理；黃仁勛也是如此，我上次去英偉達時，他們的副總告訴我，直接向他匯報的多達60人，他要查看60人的郵件，要和他們開會，還要逐一面談，工作強度非常大。

所以，人性是關鍵，真的要做好銷售，是要懂人性。我經常說：“順著人性做銷售，逆著人性修自己。”

鄧懿君：

第一，不變的是初心，堅信為客戶提供價值。

我覺得首先是初心不變，這句話聽起來可能有些老生常談，但事實確實如此。

無論是做銷售還是做業務，初心都應是為客戶提供價值，收入則是隨之而來的結果。一旦你無法再為客戶創造價值，就談不上自身的收入與發展。

所以所謂初心不變，就是必須堅守這一信念，保持這份篤定。

第二，變的是方式、方法，持續理解客戶變化的需求。

10年前客戶的需求與今天必然不同。正如我們之前提到的，企業的經營狀況在變，崗位的職責也可能在變。哪怕是認識了10年的客戶，突然不再選擇你而轉向其他銷售，背后一定有原因。

因此，你的溝通方式、對客戶需求的理解，以及為客戶提供的價值點，這些都在持續變化，就像企業的策略始終在調整一樣，尤其是在當下環境較為艱難的情況下，客戶拒絕合作的原因多種多樣。

崗位職能的變化也很明顯，比如過去財務可能只需在后臺管控成本，現在很多財務要走向前臺負責收入管理，收入指標已納入他們的KPI，這讓不少財務人員感到困惑。

過去HR可能只需負責招聘和培訓，現在績效、人均效益等指標也歸HR管理，他們會疑惑“這明明是業務的事，為什么和我有關？”

可見，許多崗位的定位和職責近年來都在改變，個人的立場也在變化。

五、突破：2026的行動路線圖

對內修煉，對外賦能

2026年，組織和個人應練好哪些基本功以實現突破？

鄧懿君：我認為2026年市場會出現一定的復蘇跡象，但這種復蘇未必能立刻轉化為實際業務，只是市場信心較2025年有所回升，真正轉化為業務可能還需要一個周期。

第一，對組織：2026是“厚積薄發”、做內部調整的窗口期。

對我們而言或許要等到2027年，所以2026年可視為調整與蓄力再出發的一年。如果2025年還沒行動，那2026年確實需要厚積薄發，我們需要在業務方向上做更多調整。

2027年各行業可能迎來更理想的復蘇，而2026年部分行業已明顯好于過去幾年，身處這些行業的朋友值得恭喜。

但對其他行業來說，如果體感仍與2024、2025年相近，仍處于嚴峻期，那曙光或許已在走廊盡頭，但千萬不能躺平，必須凝聚所有能力。當前市場仍處嚴峻階段，正是內部調整的好時機。

第二，對個人：做好“儲蓄”狀態，培養能力，迎接可能的市場復蘇。

個人層面同樣要保持蓄力狀態，培養相應能力，為即將到來的市場復蘇做好準備。

第三，組織和個人該怎么做？

其一，創造小成就。在長周期業務中，通過及時鼓勵、指出做對的地方，為團隊創造小成就感和獲得感，對抗挫敗感和“躺平”心態。

其二，教練式管理與虛擬團隊。管理者要從“指令式”轉向“教練式”，激發員工潛能。通過組建跨部門虛擬團隊，并由領導牽頭，打破內部壁壘，用成功案例證明合作的價值。

其三，機制與文化。建立跨部門提名獎勵等機制，并塑造鼓勵合作、敢于嘗試的文化和價值觀。

張堅：最近看到領英關于2026年中小企業制勝之道的報告，這份報告調研了180萬家企業與1.6億相關人群，數據基礎扎實。我正好借此機會分享下領英報告的內容。

第一，領英報告三大趨勢：

報告提出三點關鍵：

第一，是AI應用。必須用AI驅動業務，是中小企業發展的“均衡器”，這一點尤為重要；

第二，是品牌建設。品牌可信度，突破市場競爭；包括公司品牌與個人品牌。在當前變化環境下，打造個人品牌（比如IP）的重要性日益凸顯；

第三，是人脈建設。人脈網絡新的商業“貨幣”；人脈的維護與拓展至關重要，每個人都需要經營好自身人脈，通過客戶口碑等方式建立有效人脈，為業務賦能。

這三點對中小企業而言特別關鍵。

第二，在AI時代，個人必須具備五大元技能。

隨著AI影響在2026年進一步擴大，個人的元技能也必須夯實。引用黃仁勛在一次講話中提到的話：無論AI如何發展，有五項核心技能是每個人都必須具備的。

具體如下：

第一，批判性思維。這一點確實至關重要，我們要敢于質疑，不僅要質疑AI給出的答案，也要對過去的做法和既定的事物保持懷疑精神，這是非常關鍵的

第二，學習能力，尤其是學會如何學習。因為學習的方法會隨著時代變化，掌握學習的方法本身就極為重要。

第三，學會如何與內外部建立關系。在未來，無論是與其他部門的協作、與客戶的溝通，還是如何構建良好的人際關系，這都是重中之重。

第四，懂得妥協。就像談判，談判的目標不是一味堅持，而是找到雙方的平衡點，實現共贏。

第五，如何激發團隊合作。未來的工作不是單打獨斗，而是團隊協作。個人的力量有限，必須依靠團隊。

即使你是一名銷售，沒有直接管理他人的權力，但若能激發團隊的協作動力，也能創造更大的價值。

這幾點技能在2026年乃至未來，都將對我們大有裨益，幫助我們做得更好。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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