創(chuàng)始人張勇重新出任CEO，能否力挽海底撈業(yè)績(jī)狂瀾？

海底撈創(chuàng)始人張勇于2026年初重新?lián)喂臼紫瘓?zhí)行官，這一人事變動(dòng)發(fā)生在其交棒約四年之后，且正值海底撈業(yè)績(jī)承壓之際。財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年，海底撈營(yíng)收與凈利潤(rùn)分別同比下降3.7%和13.7%，利潤(rùn)下滑主要?dú)w因于翻臺(tái)率的降低，加之在產(chǎn)品與場(chǎng)景等創(chuàng)新模式上的探索尚處投入與磨合階段。盡管海底撈推出了孵化多品牌的“紅石榴計(jì)劃”尋求第二增長(zhǎng)曲線，但短期成效尚未能扭轉(zhuǎn)大局。張勇此次回歸，被外界視為一次“救火隊(duì)長(zhǎng)”式的臨危受命。然而，縱觀商業(yè)史，創(chuàng)始人重新出山執(zhí)掌公司的故事屢見(jiàn)不鮮，其結(jié)果卻成敗參半，這些先例可以為我們觀察海底撈的未來(lái)提供參照。

在商業(yè)世界中，“回力鏢CEO”的回歸猶如一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)賭注，其結(jié)果往往因行業(yè)特性與個(gè)人舉措而異，成敗分明。在科技領(lǐng)域，1997年，喬布斯在蘋果瀕臨破產(chǎn)時(shí)回歸，以聚焦核心產(chǎn)品、締結(jié)關(guān)鍵聯(lián)盟等一系列果決操作為公司重塑靈魂，最終締造了iPod與iPhone的神話，成就了力挽狂瀾的傳奇。與之形成鮮明對(duì)比的是，帕特·基辛格于2021年以技術(shù)老將身份回歸英特爾，旨在重振技術(shù)雄風(fēng)，但公司的追趕進(jìn)程緩慢，其本人僅在三年后便被董事會(huì)解職，標(biāo)志著此次“技術(shù)救火”任務(wù)未能達(dá)成預(yù)期。

在餐飲領(lǐng)域，回歸的結(jié)果同樣充滿戲劇性。星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在2008年金融危機(jī)期間重回公司，果斷關(guān)閉數(shù)百家低效門店，將戰(zhàn)略重心從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向提升咖啡品質(zhì)與顧客體驗(yàn)，最終成功重塑品牌，帶領(lǐng)星巴克走出低谷。與之形成對(duì)比的是，2024年周黑鴨創(chuàng)始人在業(yè)績(jī)壓力下同樣重返管理一線。他上任后梳理供應(yīng)鏈、拓展新渠道，并啟動(dòng)了門店優(yōu)化計(jì)劃，關(guān)閉大量低效門店。然而一年過(guò)去，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示公司營(yíng)收并未明顯改善，甚至較去年同期有所下滑。

縱觀這些成敗各異的案例，創(chuàng)始人回歸能否成功，很大程度上取決于其能否精準(zhǔn)應(yīng)對(duì)公司當(dāng)下面臨的核心挑戰(zhàn)。張勇的回歸，其核心價(jià)值在于能夠憑借創(chuàng)始人的絕對(duì)權(quán)威，迅速穩(wěn)定內(nèi)部軍心并凝聚戰(zhàn)略共識(shí)，特別是在評(píng)估與整合分散的“紅石榴計(jì)劃”時(shí)，有能力推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人難以決斷的深層組織與業(yè)務(wù)變革。這為海底撈應(yīng)對(duì)當(dāng)前增長(zhǎng)乏力與競(jìng)爭(zhēng)加劇的困局提供了關(guān)鍵的決斷力，有望引導(dǎo)公司從廣泛試錯(cuò)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聚焦。

然而，真正的挑戰(zhàn)在于他需要解決一系列全新問(wèn)題。他必須審慎評(píng)估并整合眾多新興品牌，在消費(fèi)者偏好變化和行業(yè)內(nèi)卷中，重新定義海底撈以服務(wù)為核心的體驗(yàn)護(hù)城河，并找到性價(jià)比的新平衡。同時(shí)，如何在借助個(gè)人權(quán)威推動(dòng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，避免決策過(guò)度集中，持續(xù)培養(yǎng)新一代管理團(tuán)隊(duì)的活力，以確保組織的長(zhǎng)期健康發(fā)展，將是其回歸能否取得最終成功的關(guān)鍵考驗(yàn)。