海底撈換帥，張勇重掌CEO，四位年輕女將委任執行董事

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1月13日，海底撈一紙公告，創始人張勇在卸任首席執行官近四年后，重新坐回這把“熱椅子”。與創始人回歸同樣引發關注的，是董事會一次性迎來四位年輕的內部女將。

這不僅是海底撈應對當下增長瓶頸與競爭壓力的關鍵人事調整，更標志著其早年“接班人計劃”在現實倒逼下，步入了一個更具動態與層次的新階段——曾明確規劃退休時間表的張勇，其個人計劃不得不為企業的戰略轉身而擱置。

創始人“退而復返”，年輕力量集體進入決策層，這背后是業績壓力的倒逼，是“紅石榴計劃”探索關鍵期的校準，更是在行業深度洗牌期，海底撈為穿越周期所做的一次重要組織重構。

01■

張勇再任CEO，四位女將

均來自海底撈內部

2026年1月13日，海底撈在港交所發布公告，宣布創始人張勇再度出任公司首席執行官，接替卸任的茍軼群。

茍軼群未來將統籌集團管理流程的智能化與自動化規劃，推動運營模式升級及智能中臺建設，提升組織管理效率與決策效能。

此次調整亦涉及董事會成員的新老更替：宋青、高潔辭任執行董事；李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜四位女性高管獲委任為執行董事。

此四人年齡在35至44歲之間，均自海底撈內部成長，長期深耕于區域運營、產品供應鏈、集團戰略支持等核心板塊，標志著海底撈年輕一代管理力量正式進入核心決策層。

回溯海底撈自2018年上市以來的發展歷程，其管理層的歷次重大調整均與特定戰略階段緊密呼應。

上市初期，張勇親任CEO，主導了公司的資本化與體系化建設，任期自2018年1月17日至2022年3月1日。

然而，2021年公司因前期激進擴張策略陷入巨額虧損，全年虧損41.63億元，面臨嚴峻挑戰。在此背景下，張勇于2022年3月首次卸任CEO，將重任交予從服務員崗位一路晉升的“老將”楊利娟。

楊利娟臨危受命，全面負責推行2021年11月啟動的“啄木鳥計劃”，通過逐步關停約300家經營未達預期門店、重建大區管理體系、強化內部管控等舉措，成功引領海底撈在2022年實現扭虧為盈，并于2023年創下44.99億元凈利潤的歷史新高，穩固了公司基本盤。

伴隨經營重回正軌，海底撈的戰略重心轉向探尋未來增長點。2024年7月1日，公司再次進行人事調整，功勛卓著的楊利娟轉任負責海外業務拓展的特海國際CEO，另一位資深元老茍軼群接棒海底撈CEO。

茍軼群上任后，于2024年8月迅即推出旨在孵化新品牌的“紅石榴計劃”，期望通過內部創業機制，構建多元化餐飲品牌矩陣，打造第二增長曲線。

該計劃截至2025年上半年已孵化14個新品牌，共計126家門店，相關業務收入同比大幅增長227.0%至5.97億元，取得初步成效。

恰在“紅石榴計劃”啟動一年半之際，海底撈迎來新一輪調整，創始人張勇回歸一線管理崗位。

此舉并非簡單的權力復歸，而是一次系統性的治理升級。張勇的回歸為戰略方向提供了穩定的核心，四位年輕執行董事的加入則為董事會注入了源自業務最前沿的新視野與新活力。

此次調整后，董事會結構進一步優化，在性別構成與年齡層次上呈現出更為多元的特征。

事實上，董事會規模與構成始終隨公司發展動態優化，此前引入的外部人士以非執行董事身份參與，已為董事會帶來寶貴的外部視角。

管理層頻繁而有序的變動，其背后是海底撈長期堅持的內部人才培養體系的有力支撐，亦是張勇早年提出的“接班人計劃”的延續與深化。該計劃旨在構建一個長期、開放的高管梯隊。

盡管早期的核心候選人如楊利娟、茍軼群等均已承擔過關鍵領導職責，但張勇此次回歸并擢升更年輕的班子成員，或意味著這一計劃步入了更具動態與層次的新階段。

總體而言，海底撈通過靈活調配其深厚的內生人才資源，以適配不同發展階段的戰略需求，彰顯了其公司治理的獨特韌性與卓越適應性。

02■

業績下滑+新品牌爬坡，

海底撈為何此時換帥

張勇回歸并非偶然，核心源于海底撈自身業績壓力與外部市場環境變化雙重因素，是企業應對發展瓶頸的必然選擇。

一方面，海底撈自身業績承壓，增長瓶頸凸顯，直接推動了管理層的戰略再思考。2025年上半年財報顯示，公司營收207.03億元，同比下降3.7%；凈利潤17.55億元，同比下降13.7%，呈現營收與利潤雙下滑態勢。

更值得警惕的是核心經營指標的疲軟——自營餐廳翻臺率從去年同期的4.2次/天降至3.8次/天，已跌破公司內部設定的規模開店臨界值，主業增長動力明顯不足。

為突破這一天花板，茍軼群在任期間啟動“紅石榴計劃”，通過內部創新孵化新品牌尋求第二增長曲線，目前已孵化出焰請烤肉鋪子、小嗨愛炸等11個餐飲子品牌。

然而，截至2025年6月底，這些新品牌門店僅126家，貢獻收入5.9億元，雖同比增幅達227%，但營收占比僅2.7%，對集團整體拉動作用有限。

與此同時，海底撈主業不僅增長乏力，還陷入多起輿論風波，疊加行業競爭加劇，經營壓力持續攀升——業績困境讓原有管理架構面臨考驗，也為高層調整埋下伏筆。

另一方面，行業競爭白熱化，頭部對手強勢增長，進一步放大了海底撈的壓力。核心競品巴奴火鍋增長勢頭迅猛，其招股書披露，2025年前三季度營收增長25.5%，調整后利潤大增80.8%；在130元高客單價定位下，仍保持3.6次/天的翻臺率，并計劃未來3年新增117家門店，進一步搶占高端火鍋市場份額。

此消彼長之下，海底撈的市場地位與增長空間受到明顯擠壓。內外壓力的疊加，使得海底撈必須在戰略與人事上作出回應。

于是，在2026年初，四位年輕女將進入董事會、創始人張勇重新執掌CEO，這場高層“換血”不僅是一次簡單的人事調整，更是中國傳統餐飲龍頭在多重壓力下的戰略轉身。

與戰略轉身相伴的，是張勇個人退休計劃的擱置——時代比人強，現實倒逼抉擇。2020年4月27日，張勇曾通過內部郵件宣布“接班人計劃”，明確表示將在10至15年內退休，并解釋當時排除施永宏、茍軼群、楊利娟三人的唯一原因是“性價比不高”。他當時坦言：“十年之后，我就滿六十歲了”，希望早做謀劃。

然而，從2020年到2026年，六年時間里市場環境、競爭格局與公司狀況發生深刻變革——海底撈從疫情前的擴張巔峰跌落，經歷陣痛調整，又遭遇新的增長瓶頸，原定的“有序交班”節奏被現實打破。

張勇在2020年郵件中擔憂的“年齡導致學習能力跟不上、阻礙企業發展”，如今以一種意料之外的方式部分應驗：不是創始人的學習能力跟不上，而是市場變化速度超出所有人預期，讓既定計劃難以為繼。

于是，“退休計劃不得不暫時擱置”，這既是創始人面對企業困境的責任擔當，也折射出時代對企業領袖提出的新要求。

在此背景下，張勇的回歸絕非簡單的人事變動，而是一次承載著多重戰略意圖的組織重構，可從三個信號看出其深意：

信號一：決策效率的再提升。張勇身兼二職，理論上可大幅縮短從戰略制定到執行落地的決策鏈條。在餐飲市場快速變化、競爭加劇的環境下，這種“創始人權威+決策直達”的模式，有望顯著提升應對效率。

信號二：“紅石榴計劃”從探索到深耕。作為創始人，張勇的回歸有望為該計劃帶來兩個關鍵轉變：一是從“多點試錯”轉向“聚焦突破”，集中資源扶持最有潛力的項目；二是強化新品牌與海底撈主品牌在供應鏈、會員體系、管理經驗上的協同效應，真正實現“1+1>2”的矩陣價值。

信號三：多元業務中的優先級確立。海底撈正步入“多業態、多品牌并行推進”的新階段，各業務板塊間的協調與資源共享成為管理難點。張勇的權威性，有助于在復雜布局中確立清晰的優先級與資源分配原則，避免分散投入削弱整體競爭力。

由此可見，海底撈此次高層調整，既是業績壓力與行業競爭雙重倒逼的結果，也是退休計劃被迫擱置后的主動應變，更是面向未來增長瓶頸的一次戰略重構。

03■

從海底撈到迪士尼，

創始人回歸成潮流

從行業大環境來看，創始人回歸并非海底撈個案，而是餐飲乃至全球商業領域的共性趨勢，本質是企業應對業績壓力與行業變局的一種可行策略。

餐飲行業內，創始人回歸的案例屢見不鮮：

2022年，呷哺呷哺創始人賀光啟重任CEO，通過關停虧損門店、推出新品牌盤活經營； 2023年，九毛九創始人管毅宏加強戰略直接把控，穩住品牌發展方向； 2024年6月，周黑鴨創始人周富裕重回行政總裁崗位，推動產品與門店形態回歸經典以扭轉業績頹勢； 同年11月，香飄飄創始人蔣建琪重任總經理，解決職業經理人改革不達預期的問題。

全球范圍內，創始人回歸浪潮同樣顯著：

2022年，迪士尼董事會緊急召回鮑勃?艾格重任CEO，扭轉流媒體業務巨額虧損與股價受挫的困境； 2023年，谷歌聯合創始人謝爾蓋?布林重新深度參與公司事務，推動兩大AI團隊合并； 2024年，德國某知名自行車品牌創始人羅曼?阿諾德重掌董事會，主導長期戰略落地。

國內科技行業亦有先例：

2021年11月，理想汽車創始人李想在財報電話會上直言，過去三年學習職業經理人管理體系效果不佳，宣布理想汽車將弱化職業經理人治理體系的主導地位，堅定回歸以創始人為主導的管理模式；阿里巴巴創始人馬云亦逐步加深在公司戰略層面的參與度，強化戰略把控。

為何創始人紛紛回歸？這背后折射出創始人與職業經理人在不同市場背景下的角色差異。2024年9月，知名投資人保羅·格雷厄姆發表《Founder Mode》一文，將“創始人模式”與“職業經理人模式”置于天平兩端，引發全球討論。

他指出，當公司通過創始人模式完成規模化后，往往會轉向職業經理人模式——招聘專業管理者、下放權力、建立流程。但這種轉變常常導致公司失去初心、與用戶需求脫節、決策遲緩。

數據提供了直觀佐證：貝恩咨詢的研究顯示，1990年至2014年間，創始人仍參與管理的上市公司，為股東創造的回報約為其他公司的三倍；即便剔除科技股的高增長影響，這一差距仍有近兩倍。

《哈佛商業評論》2024年10月的進一步研究，則揭示了創始人CEO的五項“超能力”：持續產出創意、激發團隊、癡迷用戶體驗、超常交付欲望、為長期目標頻繁調頭；另一方面，也指出了五項常見弱點：不善于聽取反對意見、不擅長制度搭建、換人能力不足、溝通有時不清、風險距離感太近。

創始人和職業經理人的能力適用條件各不相同。在相對穩定的環境中，職業經理人通過流程化、標準化管理可帶來可預測的增長；但在技術快速迭代、消費需求多變的當下，創始人的直覺與靈活性更具優勢。

優勢一：在技術快速迭代、消費需求多變的今天，層層匯報的決策機制往往錯失時機。創始人模式的最大優勢在于決策鏈條短，能夠快速響應變化。 優勢二：此外，當市場趨于飽和，企業需要精細運營與創新突破。創始人通常對業務有更本質的理解，能夠識別關鍵問題，做出反常規但正確的決策。 優勢三：在公司面臨轉型期，資本市場與員工尤其需要清晰的方向與信心。創始人作為企業故事的原創者，最能傳遞一致的價值觀和愿景。張勇的回歸本身就是一個強烈信號，向市場表明海底撈正在認真應對挑戰。

張勇的回歸恰是這種權衡的體現。

當企業度過“啄木鳥計劃”的穩定期、進入“紅石榴計劃”的探索期后，市場環境的復雜性與戰略目標的長期性，需要創始人“超能力”中的持續創意、用戶癡迷、長期調頭來打破職業經理人模式的“流程慣性”；

而四位年輕執行董事的加入，則補位了創始人“不擅長制度搭建、換人能力不足”的短板，形成“創始人掌舵方向+中生代落地執行”的互補架構。

本質上，創始人的回歸并非否定職業經理人模式的價值，而是在“效率”與“初心”、“流程”與“靈活”、“短期業績”與“長期愿景”的博弈中，選擇用創始人的“人性溫度”與“創新基因”，為企業注入穿越周期的韌性。

當市場從“增量擴張”轉向“存量深耕”，當企業需要同時應對“守成”與“破局”，創始人的“在場”，或許正是對抗“大企業病”的一劑清醒劑。

小結：

2026年1月13日，海底撈創始人張勇重掌CEO帥印，四位年輕女將躋身董事會，這場“老將回歸+新銳上位”的調整，既是企業應對業績承壓、競爭加劇的破局之舉，也是創始人精神與新生代力量的碰撞融合。

這場調整的深層意義，在于平衡“守成”與“破局”。一方面，張勇的“創始人基因”延續了對用戶體驗的癡迷與快速迭代的基因；另一方面，年輕管理層帶來的多元視角，為傳統餐飲注入數字化、年輕化基因。

正如花旗研報所言，治理結構的優化將提升戰略傳導效率，而新品牌的規模化驗證仍是關鍵考驗。

未來，海底撈能否在存量市場中激活“老品牌”的韌性，在增量競爭中跑通新業態，仍需時間驗證。

但可以確定的是，這場“椅子”的交接，已為中國餐飲業的傳承與變革寫下生動注腳——企業的生命力，終將源于對初心的堅守與對變革的擁抱。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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