關(guān)店400家，虧掉上百億，中國第一超市，虧麻了

　　曾經(jīng)一年開出五百多家店，到一年又關(guān)掉四百多家店，永輝可謂成為國內(nèi)零售商超行業(yè)里，動作幅度最大的選手了。

　　這個曾將沃爾瑪差點攆出中國，又把創(chuàng)始人捧到了福建首富的千億零售巨頭，為何總是“自救失敗”？

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　　以下是本期視頻腳本：

　　曾經(jīng)一年開出五百多家店，到一年又關(guān)掉四百多家店，永輝可謂成為國內(nèi)零售商超行業(yè)里，動作幅度最大的選手了。

　　從“生鮮超市第一股”到連年虧損后又閉店整改，然而一場“胖改”下來，錢是燒了十幾億，占永輝9月底凈資產(chǎn)金額的一半，收益上卻沒聽著個響，倒是董事和高管們先套現(xiàn)走人了。

　　這個曾將沃爾瑪差點攆出中國，又把創(chuàng)始人捧到了福建首富的千億零售巨頭，為何總是“自救失敗”？

　　2000年永輝在福州創(chuàng)立時，國內(nèi)的超市在生鮮經(jīng)營上，大多都還采用著聯(lián)營模式，層層加價，新鮮度低。

　　而永輝也正是憑借著生鮮自營的核心優(yōu)勢，登頂國內(nèi)超市營收榜首，巔峰時期門店超千家，位列中國超市行業(yè)營收第一，年營收破800億元，當(dāng)時的行業(yè)都認為，永輝“生鮮引流、全品類增收”的商業(yè)模式，才是行業(yè)正解。

　　但時代的變化卻來得更快。

　　2021年，則是永輝發(fā)展上的分水嶺。

　　永輝首次出現(xiàn)年度虧損，歸母凈虧損39.44億元，次年又擴大至47.2億元，創(chuàng)下歷史最高虧損紀錄。

　　自打2020年起，美團優(yōu)選、多多買菜等社區(qū)團購平臺爆發(fā)，以“低價預(yù)售+次日自提”模式?jīng)_擊生鮮市場，其蔬菜、水果價格甚至低于永輝的采購價，直接分流了永輝的高頻消費客群。

　　同時，盒馬、叮咚等前置倉業(yè)態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以線上下單+快速配送的便捷性搶占年輕消費群體，永輝線下的“生鮮優(yōu)勢”被大幅削弱。

　　2021年，永輝到家的業(yè)務(wù)訂單量同比下降18%，生鮮營收首次出現(xiàn)負增長。

　　而在營收結(jié)構(gòu)上，生鮮品類是其絕對核心，但毛利卻不高；加之永輝線上業(yè)務(wù)（含外賣、到家）的營收占比雖從2020年的10%提升至2024年的18%，不過履約成本高企，還尚未實現(xiàn)盈利；而新零售業(yè)態(tài)（如永輝云創(chuàng)、超級物種）則已基本關(guān)停。

　　導(dǎo)致相比于其他選手所擁有的自營矩陣，永輝的產(chǎn)品在客單價與溢價空間上顯得更為弱勢。

　　為應(yīng)對新零售沖擊，永輝選擇了以規(guī)模來對抗，2019-2021年新增門店超500家，但規(guī)模擴張帶來的供應(yīng)鏈問題反而加劇了虧損。

　　后續(xù)永輝啟動“胖改”計劃，試圖通過提升服務(wù)體驗、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)扭轉(zhuǎn)頹勢，但這場轉(zhuǎn)型最終也沒成功。

　　雖然改造初期，永輝的部分門店客流以及單店收入，都出現(xiàn)了階段性增長，但也是建立在關(guān)閉了大量低效門店之上的數(shù)據(jù)，加上由于改造投入攤銷和服務(wù)成本上升，改造店也仍未實現(xiàn)盈利。

　　對比正主，永輝的這場“胖改”只“改”到了表面的服務(wù)和裝修等皮毛，距離真正支撐胖東來的供應(yīng)鏈和運營方式，還差得很遠。

　　永輝是全國性連鎖超市，核心競爭力是“規(guī)模效應(yīng)下的低價生鮮”，而胖東來是區(qū)域精品超市，走的是“小而精”路線，客單價高、利潤空間大。

　　而以永輝的體量，基本難以做到和胖東來一樣的精細化運營，改造后的高服務(wù)成本，更無法通過規(guī)模效應(yīng)來攤薄，畢竟人力資源是規(guī)模越大越費錢，要做到服務(wù)提升，難免導(dǎo)致利潤下降。

　　胖東來的員工福利遠超行業(yè)平均水平，相比永輝采用傳統(tǒng)零售的薪酬體系，幾乎是無法跨越，甚至模仿的優(yōu)勢。

　　畢竟胖東來在河南，好歹是個“房東”。不少門店所在的物業(yè)，均為胖東來旗下自有，通過聯(lián)營方式，將房租轉(zhuǎn)化為與品牌之間的銷售返點分成，讓利員工。

　　眼下永輝的“胖改”更多的是一場營銷層面的嘗試，并未解決改造后的門店依然缺乏差異化商品的局面。

　　因為永輝的目標(biāo)客群是普通家庭消費者，追求“性價比”；而胖東來的目標(biāo)客群是中高端消費者，追求“品質(zhì)和體驗”。

　　要在大眾超市的定位上疊加精品超市的服務(wù)，自然是難上加難。

　　在消費迭代和新零售沖擊下，單純的規(guī)模擴張和表面的服務(wù)升級，無法解決企業(yè)的核心問題，在自營商品成為主流的時代，每個巨頭都擁有自己拳頭產(chǎn)品，而永輝，顯然還沒做出屬于自己的“爆品”。

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