為何中餐品牌扎堆涌入北美？

改版后可能收不到推文，請(qǐng)星標(biāo)本公眾號(hào)

當(dāng)紐約法拉盛的霓虹映照出喜茶、霸王茶姬的熟悉Logo，當(dāng)洛杉磯好萊塢星光大道因蜜雪冰城1.19美元的冰淇淋引發(fā)萬人空巷，當(dāng)“中餐”在谷歌平臺(tái)的月搜索量飆升至335萬次，成為亞洲菜系無可爭(zhēng)議的搜索王者——我們清晰地感知到，一股前所未有的力量正在重塑全球餐飲版圖。

2025年，注定要被銘刻在中餐全球化的里程碑上。這不是零星品牌的試探，而是一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的集體遠(yuǎn)征：從茶顏悅色的電商試水到瑞幸咖啡攜“優(yōu)惠券旋風(fēng)”深入曼哈頓；從喜家德水餃、花小小米粉的品類拓荒，到費(fèi)大廚劍指“全球小炒肉大王”的雄心；從蜜雪冰城的“閃電滲透”到喜茶的“高地占領(lǐng)”，再到九毛九的“資本并購(gòu)”……

中國(guó)餐飲品牌以前所未有的密度與速度，從國(guó)內(nèi)“增長(zhǎng)見頂”與“內(nèi)卷激烈”的紅海，集體搶灘北美這片消費(fèi)力強(qiáng)勁、競(jìng)爭(zhēng)格局尚存藍(lán)海的“應(yīng)許之地”。

這是一場(chǎng)告別內(nèi)卷的主動(dòng)突圍，更是一次向全球最大消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)起的價(jià)值沖鋒。為何是2025？為何是北美？中國(guó)餐飲軍團(tuán)又將如何在這片機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的“關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)”上，書寫從“華人標(biāo)簽”到“全球品牌”的升級(jí)傳奇？讓我們一同盤點(diǎn)2025年中餐集體搶灘北美市場(chǎng)的壯闊圖景與深層邏輯。

01■

告別內(nèi)卷，奔赴藍(lán)海

中國(guó)餐飲品牌集體

搶灘北美全球餐飲新版圖

在紐約法拉盛或洛杉磯的街頭，喜茶、霸王茶姬、滬上阿姨等招牌鱗次櫛比，排隊(duì)人龍中各族裔面孔交織，讓人恍惚間以為回到了國(guó)內(nèi)熱門商圈。二零二五年，儼然成為中國(guó)餐飲品牌集體扎堆出海、勇闖北美市場(chǎng)的一個(gè)“元年”。

這股浪潮背后，是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“增長(zhǎng)放緩”、“內(nèi)卷激烈”下的集體焦慮與戰(zhàn)略突圍。當(dāng)國(guó)內(nèi)餐飲人苦尋新增長(zhǎng)點(diǎn)而收效甚微時(shí)，北美市場(chǎng)以其強(qiáng)勁的消費(fèi)力與尚未飽和的競(jìng)爭(zhēng)格局，成為了頭部品牌尋求增長(zhǎng)的“應(yīng)許之地”。

市場(chǎng)研究顯示，美國(guó)中餐市場(chǎng)規(guī)模約280億美元，并以年增1.4%的速度穩(wěn)步擴(kuò)大，而“中餐”在谷歌的月搜索量高達(dá)335萬次，龐大的需求基礎(chǔ)可見一斑。

這一批出海的品牌，都帶著一種“不出海就出局”的緊迫感。即使尚未完全準(zhǔn)備好，也爭(zhēng)先恐后地探索入場(chǎng)方式。例如茶顏悅色，在7月宣布以電商形式試水北美，坦言直接開店的運(yùn)營(yíng)難度“現(xiàn)階段能力hold不住”。

然而，更多品牌選擇了跑步進(jìn)場(chǎng)，幾乎每月都有落地消息。僅上半年，就有十多家餐飲企業(yè)在美國(guó)開出首店，其勢(shì)頭與密度前所未有。

這股勢(shì)頭最猛的當(dāng)屬茶咖品牌。

喜茶自不必說，作為出海先行者，其擴(kuò)張速度令人矚目：從一年前在美僅2家店，到如今門店已增至35家，成為美國(guó)門店數(shù)量最多的新茶飲品牌。

其位于蘋果總部庫比蒂諾的新店于8月開業(yè)，而年初在紐約時(shí)代廣場(chǎng)的TEA LAB店首日銷量便突破3500杯，日均穩(wěn)定在2000杯以上，驗(yàn)證了其品牌號(hào)召力。

霸王茶姬作為首個(gè)在美上市的新茶飲品牌，借勢(shì)于5月進(jìn)駐洛杉磯高端商場(chǎng)，開業(yè)當(dāng)日銷量超5000杯，不到三個(gè)月第二家門店已悄然亮相。

瑞幸咖啡更是深入星巴克“腹地”，6月底在紐約曼哈頓連開兩店，盡管標(biāo)價(jià)與星巴克接近，但憑借國(guó)內(nèi)嫻熟的“優(yōu)惠券打法”，一杯抹茶拿鐵券后價(jià)甚至能低至0.54美元，將熟悉的競(jìng)爭(zhēng)旋風(fēng)直接刮到了北美。

市場(chǎng)反饋極其熱烈。茉莉奶白迅速崛起，在美開出5家門店，其紐約店在去年10月單月營(yíng)收突破57萬美元，刷新紀(jì)錄；洛杉磯首店開業(yè)首月GMV突破419.5萬人民幣，成為當(dāng)?shù)厝藲庾罡叩钠放浦弧习⒁碳~約首店開業(yè)三天內(nèi)便收到超3000份訂單。

此外，樂樂茶在紐約、洛杉磯延續(xù)“茶飲+烘焙”模式引發(fā)熱議，檸季、茉酸奶、庫迪咖啡等也紛紛入局。更有茶百道、奈雪的茶（以新名“Naisnow”推進(jìn)）等品牌即將登陸，預(yù)示著這場(chǎng)“北美開店熱”才剛剛拉開序幕。

不止茶飲，中餐正餐與快餐品牌也紛紛搶灘，形成多品類爆發(fā)之勢(shì)。今年2月，喜家德海外品牌名為DUMPLING XI，在紐約法拉盛開設(shè)北美首店。

門店延續(xù)現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)包模式，為迎合北美口味新增煎餃品類，價(jià)格在9.99-14.99美元不等。這是喜家德在海外的第二家門店，此前已在西班牙巴塞羅那開設(shè)首店。

同期，花小小成為首個(gè)登陸北美市場(chǎng)的新疆炒米粉品牌。開業(yè)期間推出"爆辣挑戰(zhàn)賽"，參與者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)吃完特制"地獄級(jí)辣度"新疆炒米粉可獲得88美元現(xiàn)金。品牌采用新疆博湖辣椒原產(chǎn)地直供醬料，堅(jiān)持小鍋現(xiàn)炒工藝。

4月，紫燕百味雞在紐約法拉盛開設(shè)北美首店，4月27日又在曼哈頓開設(shè)第二家門店。品牌采用中央廚房預(yù)加工+門店現(xiàn)拌模式，所有原料通過FDA認(rèn)證。

5月，新梅華·江南雅廚以"蘇幫菜非遺技藝"為核心，在舊金山灣區(qū)開設(shè)首家海外門店。這是江南雅廚首次走出國(guó)門，也是舊金山灣區(qū)首家蘇州菜餐廳。

而重頭戲費(fèi)大廚，早已在加州圣地亞哥租下7000平方英尺（約650平方米）的大鋪位，預(yù)計(jì)2026年初開業(yè)，甚至開出108萬人民幣的年薪招聘店長(zhǎng)，“支持費(fèi)大廚成為全球小炒肉大王”的呼聲在網(wǎng)上不絕于耳。

此外，蜜雪冰城在洛杉磯好萊塢星光大道以1.19美元的冰淇淋引發(fā)現(xiàn)象級(jí)排隊(duì)；西少爺?shù)娜鈯A饃在加拿大多倫多商場(chǎng)里吸引著金發(fā)碧眼的顧客。

可以說，2025年成了中餐出海北美真正的爆發(fā)點(diǎn)。從水餃、米粉、茶飲到鹵味、湘菜、蘇幫菜，品類之全、品牌之多、落地之密，氣勢(shì)如虹。

這并非簡(jiǎn)單的門店復(fù)制，而是在國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)見頂背景下，一批擁有成熟體系的中國(guó)餐飲品牌，向全球最大消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)起的一場(chǎng)集體戰(zhàn)略突圍。

北美，正迅速?gòu)闹胁统龊５?/strong>“下一站”，演變?yōu)闆Q定品牌全球化成色的“關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)”。

02■

為何2025年中餐品牌扎堆涌入北美？

中餐品牌扎堆北美：非選擇，乃必然

這并非偶然，而是多重壓力與機(jī)遇交織催生的戰(zhàn)略突圍窗口期——品牌并非相約同行，實(shí)乃不得不為，且恰逢其時(shí)。

其底層邏輯在于：當(dāng)國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)見頂、東南亞漸趨飽和，擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈與成熟運(yùn)營(yíng)體系的中餐頭部品牌，亟需尋覓一個(gè)能承載其規(guī)模野心與利潤(rùn)訴求的“應(yīng)許之地”，而北美市場(chǎng)恰恰契合這一需求。

國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)已從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入殘酷的存量博弈，茶飲、快餐、火鍋等熱門賽道門店密度逼近物理極限，新品牌崛起往往伴隨老品牌加速衰落。

對(duì)于已完成全國(guó)化布局的頭部品牌而言，國(guó)內(nèi)已難覓有價(jià)值的增量空間以維持增長(zhǎng)動(dòng)能。

當(dāng)新開門店的邊際效益急劇衰減，出海——尤其是叩開頂級(jí)市場(chǎng)的大門——便成為講述新資本故事、維系企業(yè)估值的核心路徑。

1、既然出海勢(shì)在必行，為何目標(biāo)鎖定北美而非繼續(xù)深耕東南亞？

不是跟風(fēng)，是趨勢(shì)逼的。

國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)已經(jīng)非常擁擠，好位置都占滿了，新店很難開出增量。

對(duì)于已經(jīng)做到頭部的品牌來說，想繼續(xù)保持增長(zhǎng)，或者給資本市場(chǎng)講新故事，去海外、尤其是去全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)——北美，就成了必須走的一步棋。

之前東南亞市場(chǎng)因?yàn)殡x得近、口味接受度相對(duì)高，成了很多品牌出海的第一站。但現(xiàn)在那邊競(jìng)爭(zhēng)也激烈起來，好地段不便宜，模式抄來抄去。

想要成為真正的全球品牌，就必須在北美站穩(wěn)腳跟。業(yè)內(nèi)有個(gè)說法：去東南亞是“出海”，進(jìn)北美才算“全球化”。”

2、北美市場(chǎng)確實(shí)有它的吸引力

其一，消費(fèi)力強(qiáng)，空間大。奧凱證券研究顯示，2024年美國(guó)居民人均消費(fèi)支出達(dá)14.5萬元人民幣，約為中國(guó)的3.8倍。

聚焦北美餐飲市場(chǎng)中的亞洲風(fēng)味賽道，其正以年增9.1%的增速擴(kuò)容，潛在門店數(shù)量存在5–10倍的拓展空間，預(yù)計(jì)2025年市場(chǎng)規(guī)模將突破80億美元。

創(chuàng)業(yè)者算過一筆賬：國(guó)內(nèi)售價(jià)20元的奶茶，在北美可輕松定價(jià)6–10美元（約43–72元人民幣），客單價(jià)直接翻倍；一頓品質(zhì)中餐，人均消費(fèi)45美元以上亦屬常態(tài)。

其二，競(jìng)爭(zhēng)沒那么“卷”有投資人直言，美國(guó)餐飲市場(chǎng)的“內(nèi)卷”程度僅為中國(guó)的三分之一。盡管快餐與傳統(tǒng)中餐窗口林立，但現(xiàn)代化、品牌化的中餐供給仍屬稀缺。

全美近8000家奶茶店中，尚無任何一家市場(chǎng)份額突破5%；約8萬家中餐廳，亦多為夫妻老婆店或小型區(qū)域連鎖，缺乏具備現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)能力的全國(guó)性頭部品牌。

這對(duì)于擁有成熟運(yùn)營(yíng)體系、清晰品牌認(rèn)知與完善供應(yīng)鏈的中國(guó)頭部餐飲品牌而言，無疑是亟待開發(fā)的沃土。

其三，接受度越來越高。谷歌平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，“中餐”相關(guān)關(guān)鍵詞月搜索量超335萬次，穩(wěn)居亞洲菜系搜索榜首。

不僅是中餐，泰餐、韓餐、日餐等亞洲風(fēng)味餐飲在北美的受歡迎度亦持續(xù)攀升，年輕消費(fèi)者通過TikTok等社交平臺(tái)“種草”亞洲美食已成風(fēng)尚。

中餐形象正從昔日的“廉價(jià)外賣”向多元化、品質(zhì)化轉(zhuǎn)型，小龍蝦、麻辣燙、黑糖珍珠奶茶等品類頻頻出圈，消費(fèi)者對(duì)亞洲餐飲的認(rèn)知深度與廣度不斷拓展。

其四，前輩標(biāo)桿的成功示范。出海先行者的亮眼表現(xiàn)，為中餐品牌注入強(qiáng)大信心。

典型如鼎泰豐：其在中國(guó)大陸市場(chǎng)曾經(jīng)歷調(diào)整陣痛，門店數(shù)從巔峰32家精簡(jiǎn)至14家，更一度被貼上“價(jià)格刺客”標(biāo)簽；但在北美市場(chǎng)卻風(fēng)光無限，17家門店常年門庭若市，單店年均營(yíng)業(yè)額高達(dá)2740萬美元（約合人民幣2億元），是麥當(dāng)勞單店年均收入的7倍，一度登頂全美連鎖餐廳單店?duì)I收榜首。

美國(guó)人甚至創(chuàng)造出“鼎泰豐指數(shù)”，以10美元能購(gòu)買的小籠包數(shù)量來衡量全球物價(jià)水平。此等成功范例，自然吸引著國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)遇阻的品牌紛紛北上探路。

03■

闖入北美：

三道難關(guān)與供應(yīng)鏈“命門”

然而，北美市場(chǎng)的入場(chǎng)券絕非唾手可得。從業(yè)者普遍坦言，在此開店無異于二次創(chuàng)業(yè)，需跨越三道關(guān)鍵關(guān)卡：

第一關(guān)：時(shí)間拖得長(zhǎng)。

國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化餐飲門店從簽約到開業(yè)或可一月完成；在北美，此過程常需9–12個(gè)月乃至更久。

選址層面，美國(guó)商業(yè)地產(chǎn)租賃合同動(dòng)輒5–10年，優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位稀缺且租賃關(guān)系穩(wěn)固；審批環(huán)節(jié)則涉及食品安全、消防、環(huán)保、建筑規(guī)范等多部門，流程繁復(fù)，僅施工圖紙審批便可能耗時(shí)3–5個(gè)月。

其間變數(shù)叢生，例如在曼哈頓老建筑內(nèi)開店，常遇電力容量不足難題——原計(jì)劃配置三臺(tái)烤箱，最終或因建筑限制僅能勉強(qiáng)運(yùn)轉(zhuǎn)一臺(tái)。此類問題在國(guó)內(nèi)或可追加投入化解，在北美卻常因建筑固有條件而束手無策。

第二關(guān)：成本高。

周期冗長(zhǎng)疊加資金占用，推高了綜合成本。業(yè)內(nèi)人士透露，即便數(shù)十平米的小型茶飲店，涵蓋設(shè)備采購(gòu)、裝修施工、首期租金及流動(dòng)資金的初始投入亦高達(dá)50萬美元（約合人民幣360萬元）；大型正餐門店成本更可逼近100萬美元（約720萬元人民幣）。

人力成本亦是重負(fù)：美國(guó)餐飲服務(wù)員月薪保底約4000美元（含小費(fèi)，各州有差），若一家茶飲店配置4名全職服務(wù)員，僅月薪支出即超30萬元人民幣/年（按1美元≈7.2元人民幣計(jì)）。

第三關(guān)：得徹底本地化。

簡(jiǎn)單復(fù)制國(guó)內(nèi)模式往往折戟沉沙，產(chǎn)品與營(yíng)銷等核心環(huán)節(jié)均需重構(gòu)。

產(chǎn)品端，需針對(duì)本地口味偏好與嚴(yán)苛合規(guī)要求調(diào)整：費(fèi)大廚辣椒炒肉北美首店將招牌菜改為“西蘭花牛肉”（適配北美對(duì)牛肉的偏好及低辣接受度）；樂樂茶削減含堅(jiān)果烘焙品以規(guī)避過敏風(fēng)險(xiǎn)；蜜雪冰城則為嗜甜消費(fèi)者增設(shè)120%-200%糖度選項(xiàng)，并調(diào)整珍珠軟硬度以適口。

營(yíng)銷端，流量入口迥異：北美依賴Google Maps與Yelp的商戶評(píng)價(jià)引流，社交媒體則以Instagram、TikTok為核心陣地，而非國(guó)內(nèi)的小紅書與抖音。

除上述顯性挑戰(zhàn)外，供應(yīng)鏈能力是決定品牌能否在北美行穩(wěn)致遠(yuǎn)的核心命脈，主要面臨三重困境：

原料之困，核心調(diào)味品與特色食材初期多依賴中國(guó)進(jìn)口，不僅運(yùn)輸成本高企、通關(guān)周期漫長(zhǎng)，更易受匯率波動(dòng)沖擊； 體系之困，北美缺乏適配中餐的成熟第三方供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，品牌常被迫自建倉儲(chǔ)與配送體系，徒增運(yùn)營(yíng)成本與管理復(fù)雜度； 合規(guī)之困，從食品添加劑標(biāo)準(zhǔn)到廚房設(shè)備認(rèn)證，北美與國(guó)內(nèi)法規(guī)差異顯著，品牌須逐一鉆研攻克，方能確保合規(guī)運(yùn)營(yíng)。

綜上，在內(nèi)外因共同驅(qū)動(dòng)下，國(guó)內(nèi)頭部餐飲品牌已不滿足于東南亞的“內(nèi)卷”，北美以其獨(dú)特的魅力與潛力，成為其戰(zhàn)略突圍與全球化征程的必然選擇。

04■

中餐品牌闖關(guān)北美的四大路徑

面對(duì)高昂的門檻，中餐品牌沒有統(tǒng)一答案，而是根據(jù)自身基因和資源，演化出了幾條差異顯著的破局路徑。

路徑一：閃電戰(zhàn)，用性價(jià)比和速度打開市場(chǎng)

以蜜雪冰城為代表，部分品牌采取快速測(cè)試、低價(jià)滲透的“閃電戰(zhàn)”模式。其核心在于依托極致性價(jià)比與快速網(wǎng)絡(luò)布局，迅速搶占大眾市場(chǎng)心智。

2025年12月，蜜雪冰城6天內(nèi)橫跨美國(guó)東西海岸，于洛杉磯好萊塢星光大道、紐約核心區(qū)連開三店。

此番跨越4000公里的分散布點(diǎn)，并非盲目擴(kuò)張，而是有意識(shí)的場(chǎng)景測(cè)試：好萊塢店錨定游客流量，紐約第八大道店覆蓋通勤人群，百老匯店則瞄準(zhǔn)文化娛樂消費(fèi)圈。

此舉一舉多得：快速驗(yàn)證不同區(qū)域模型的有效性，在關(guān)鍵地標(biāo)同步引爆品牌聲量，并借由天然對(duì)比積累寶貴本地運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。

其定價(jià)策略形成碾壓性優(yōu)勢(shì)：招牌冰淇淋1.19美元，檸檬水1.99美元，全線產(chǎn)品壓制在5美元以下，顯著低于本土競(jìng)品（如DQ軟雪糕2.79美元）。

為精準(zhǔn)匹配美國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)品在“輕量但關(guān)鍵”處著力改造：糖度選項(xiàng)前所未有地提供高達(dá)200%的甜度；引入燕麥奶、杏仁奶等植物基選項(xiàng)，響應(yīng)健康潮流；菜單結(jié)構(gòu)亦向冰淇淋、冰沙等本地偏好品類傾斜。

這套“極致性價(jià)比+精準(zhǔn)微調(diào)”組合拳立竿見影，開業(yè)即引發(fā)現(xiàn)象級(jí)排隊(duì)，社交媒體“許愿開店”呼聲從加拿大蔓延至歐洲。

路徑二：陣地戰(zhàn)，搶占高端樹立品牌

與性價(jià)比路線迥異，另一類品牌選擇“高舉高打”的陣地戰(zhàn)，旨在搶占價(jià)值高地，鑄就高端品牌形象。

其核心邏輯是進(jìn)駐頂級(jí)地標(biāo)、重金打造標(biāo)桿門店，構(gòu)建難以逾越的品牌壁壘與情感共鳴。

喜茶的全球落子深刻踐行此戰(zhàn)略：入駐紐約時(shí)代廣場(chǎng)、洛杉磯蘋果總部旁、倫敦SOHO區(qū)、悉尼步行街等世界核心城市地標(biāo)。此舉不止于銷售，更重在品牌昭示與勢(shì)能蓄積，使其躍升為全球文化符號(hào)。

為支撐高端定位與全球一致性，構(gòu)建強(qiáng)大本土化供應(yīng)鏈勢(shì)在必行。喜茶是海外唯一自建系統(tǒng)化倉儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)的新茶飲品牌，在美、英、澳等地設(shè)立中心倉，并與Sysco等頂級(jí)供應(yīng)商合作，實(shí)現(xiàn)核心原料本地化采購(gòu)，甚至上線自營(yíng)外賣體系，筑牢運(yùn)營(yíng)護(hù)城河。

無獨(dú)有偶，費(fèi)大廚進(jìn)軍北美時(shí)，將首店落址圣地亞哥高端商場(chǎng)，以7000平方英尺宏大規(guī)模、知名事務(wù)所操刀設(shè)計(jì)及開放廚房體驗(yàn)加持，更以11-15萬美元年薪招募店長(zhǎng)，彰顯深耕決心。

產(chǎn)品層面，費(fèi)大廚將招牌“辣椒炒肉”順應(yīng)加州飲食偏好調(diào)整為“西蘭花牛肉”，是基于深度洞察的主動(dòng)適配，而非簡(jiǎn)單妥協(xié)。

路徑三：收購(gòu)戰(zhàn)，用錢買時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)

對(duì)部分實(shí)力雄厚的餐飲集團(tuán)而言，與其從零摸索充滿不確定性的海外市場(chǎng)，不如借資本手段“買票入場(chǎng)”，收購(gòu)已獲驗(yàn)證的本地品牌，以此為跳板與知識(shí)庫。

九毛九集團(tuán)斥資4300萬美元戰(zhàn)略投資北美連鎖火鍋品牌“大味”（Big Way），正是此路徑典范。

“大味”以類麻辣燙自助模式在北美開出21家門店，成功吸引大量非華人群體，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式已完成初步本地化驗(yàn)證。

此次收購(gòu)，于九毛九遠(yuǎn)非財(cái)務(wù)投資，核心價(jià)值在于獲取現(xiàn)成本地化運(yùn)營(yíng)體系、市場(chǎng)認(rèn)知與團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)。

這些寶貴“本地知識(shí)”可快速反哺并降低集團(tuán)旗下太二等品牌進(jìn)軍北美的試錯(cuò)成本與時(shí)間窗口，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

路徑四：后勤戰(zhàn)，為出海大軍“修路架橋”

除直面消費(fèi)者的品牌方，另一股關(guān)鍵力量正為整個(gè)中餐出海浪潮構(gòu)筑底層基礎(chǔ)設(shè)施——供應(yīng)鏈服務(wù)商與數(shù)字化平臺(tái)。

它們通過提供“彈藥”與“工具”，降低單個(gè)品牌出海門檻與風(fēng)險(xiǎn)。例如，MenuSifu歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從為北美上萬家中餐館提供POS系統(tǒng)，演進(jìn)為涵蓋線上營(yíng)銷、支付、融資咨詢的一站式服務(wù)平臺(tái)。

其推出的“虛擬收銀員”、餐廳代運(yùn)營(yíng)等服務(wù)，直擊美國(guó)市場(chǎng)人力成本高企、線上流量分散（依賴Google、Yelp）的核心痛點(diǎn)。

與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)成熟冷鏈物流企業(yè)亦在洛杉磯等地投建中央廚房，為出海品牌提供標(biāo)準(zhǔn)化半成品配送。

此類“賣水人”雖不直接參與前臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，卻通過構(gòu)建高效產(chǎn)業(yè)生態(tài)，為前臺(tái)品牌沖鋒提供不可或缺的后勤保障。

小結(jié)：

回望2025，從中餐品牌的集體搶灘北美，我們看到的不僅是一場(chǎng)規(guī)模空前的市場(chǎng)擴(kuò)張，更是中國(guó)餐飲行業(yè)從“內(nèi)卷紅海”向“全球藍(lán)海”戰(zhàn)略突圍的堅(jiān)定決心與系統(tǒng)實(shí)踐。

當(dāng)喜茶的“品牌高地戰(zhàn)”、蜜雪冰城的“效率閃電戰(zhàn)”、九毛九的“資本并購(gòu)戰(zhàn)”與幕后服務(wù)商的“生態(tài)賦能戰(zhàn)”次第展開，一幅多維度、系統(tǒng)化的全球突圍圖景躍然眼前。

這并非簡(jiǎn)單的門店復(fù)制與模式輸出，而是中國(guó)餐飲企業(yè)將其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)淬煉出的供應(yīng)鏈韌性、運(yùn)營(yíng)效率、品牌塑造力與資本智慧，在北美這片全球最成熟也最苛刻的市場(chǎng)中進(jìn)行的一次深度檢驗(yàn)與創(chuàng)新融合。

其終極命題，在于如何將中國(guó)的效率優(yōu)勢(shì)與北美的價(jià)值需求、文化語境實(shí)現(xiàn)最深層次的嫁接與共鳴，從而真正撕掉“華人標(biāo)簽”，進(jìn)階為具有普世吸引力的“全球品牌”。

誠(chéng)然，北美市場(chǎng)的三道難關(guān)與供應(yīng)鏈“命門”依然橫亙?cè)谇埃魬?zhàn)艱巨。然而，2025年的蓬勃態(tài)勢(shì)已然證明，中國(guó)餐飲品牌有能力、也有勇氣在這場(chǎng)遠(yuǎn)征中探索前行。

無論最終哪些品牌能脫穎而出，2025都已無可辯駁地成為中餐全球化敘事中一個(gè)不可磨滅的戰(zhàn)略元年。

它不僅標(biāo)志著2026年中餐出海將從“下一站”的探索邁向“關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)”的角逐，更預(yù)示著中國(guó)餐飲力量正以更成熟的姿態(tài)、更開闊的視野，在全球餐飲版圖上鐫刻下屬于自己的璀璨篇章。

這場(chǎng)奔赴藍(lán)海的遠(yuǎn)征，才剛剛啟航，其未來圖景，值得我們拭目以待。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

合作/投稿/咨詢等，歡迎加微canyinjun

電話/微信號(hào)：13392164760