對話洛克兄弟張新剛：從“配件商”到“騎行界迪卡儂”，靠什么打破跨境電商天花板？

見證100位創始人的深度思考

淬煉下一個十年的全球商業洞察

公司成立的第 14 年，洛克兄弟推出了一款有點“怪”的新品。乍一看，它只是個巴掌大的自行車車燈，但玄機藏在內部——它像卷尺一樣，能拉出一根可藍牙控制的鋼絲鎖。

在馬蹄社的訪談中，洛克兄弟創始人張新剛特意提到這個產品，其創意來自一次他在街頭的觀察：很多騎公路車的人在路邊喝咖啡時都很糾結，車停外面怕丟，隨身帶把大鋼纜鎖又太累贅。

“市面上沒有過這樣的產品，它既是尾燈，又能隨手鎖住后輪，甚至還能把昂貴的頭盔一起鎖上。”張新剛興奮地說道。

這款藍牙車燈鎖是洛克兄弟產品哲學的一個縮影：在大家都在卷參數、卷低價的時候，盯著具體的場景痛點做微創新，用“人無我有”來建立非標品的壁壘。

在外界看來，起家于義烏的洛克兄弟，賣的不過是手套、車包、車燈這些不起眼的小配件。但在這次與馬蹄社CEO劉宸的交流中，張新剛展露了他們數萬個SKU背后更大的想象力——他早已不再滿足于做個跨境電商賣家，而是要進化為騎行生活方式服務的品牌商。

不過，這條進化之路注定充滿爭議。

2024年，當跨境電商行業因為全托管模式陷入極致的價格內卷時，洛克兄弟采取了一系列反向動作：別人在壓低成本，它一頭扎進工廠給產品加錢；別人在做輕資產，它扎根線下開100平米的夫妻老婆店。

很多人直言“看不懂”。在自行車配件這個極度分散、易陷紅海的賽道，洛克兄弟憑什么避開低價絞殺？甚至，它還喊出了沖擊百億規模的目標，要靠什么掀開增長天花板？

在這場訪談中，張新剛一一給出了他的答案。

數萬個SKU背后的算賬邏輯

在洛克兄弟的故事里，你找不到那種一款單品一夜爆紅的典型神話。

如今，洛克兄弟的產品庫里已經擁有了數萬個 SKU。從幾塊錢的把帶，到幾千塊的頭盔，甚至幾萬塊的整車。這種全品類覆蓋的策略，并不是為了單純堆砌規模，而是為了接住騎行用戶極其碎片化、長尾化的需求。

一個極具代表性的細節是雨衣：為了滿足全球不同體型、不同審美的用戶，洛克兄弟的一款雨衣竟然裂變出了 108 個 SKU，涵蓋了歐碼、亞碼、美碼的復雜尺寸體系及多種顏色組合。

“你買個車燈，可能還需要配個碼表支架；買了騎行服，可能還需要配個防雨腿套。”張新剛解釋道。這種“全家桶”式的布局，讓用戶在洛克兄弟的店鋪里能獲得類似迪卡儂的體驗，一次性買齊，且所見即所得。

這套防御機制正是張新剛對抗流量內卷的方法。單一爆品容易被模仿，也容易被價格戰擊穿；但一個由數萬 SKU 組成的生態系統，競爭對手很難復制，更難通過全托管模式進行簡單的降維打擊。

然而，凡事都有兩面性，維持如此龐大的 SKU 體系，就意味著也要面對巨大的庫存壓力和資金占用。為了讓這個模型跑通，張新剛在公司內部推行了一套苛刻的財務模型，強制要求產品成本占售價的比例達到 50%。

這與跨境電商的常規做法完全背離。在流量紅利期，以早期的某賣家為代表，其典型打法是“重營銷、輕產品”——營銷費用往往占據大頭，一度曾高達 40%-50%；產品成本則被極致壓縮，賺取的是一次性的流量差價。

張新剛把這個公式倒過來了，他將營銷費用死死按在 10% 以內，把省下來的錢全部砸進產品成本。“如果 100 塊錢的東西成本只有 20 塊，這門生意是不長久的。”張新剛算得很清楚。他認為，當產品足夠好（50% 成本投入）且品類足夠全（滿足長尾需求）時，用戶才可能會產生高頻復購。

用極高的產品成本去置換昂貴的流量成本，這也是洛克兄弟在不依賴巨額廣告投放的情況下，依然能維持高增長的秘密。只有產品本身成為流量入口，那些龐大的SKU 所帶來的庫存才不會壓垮企業。

供應鏈的逆向實驗：“給工廠加錢”

制造業有一條鐵律：規模出效益。

工廠天然喜歡單一爆品的大訂單，厭惡那些零碎的非標品，面對洛克兄弟那 108 個SKU的雨衣，普通代工廠的本能反應是拒絕的，或者為了省事而降低工序標準。

張新剛想的很明白：如果沿用行業通行的壓價邏輯，逼著工廠接小單，最終的結果只會是被偷工減料，進一步導致品牌口碑的崩塌。為了打破這個死結，他選擇主動給工廠加錢。

一個極具畫面感的細節是剪線頭。

在車包、手套這類非標品行業，出廠自帶線頭是默認的潛規則。如果要徹底清理，意味著工廠必須增加人工工時。張新剛沒有用甲方的身份去施壓，而是直接開價：“我每個產品給你加五毛錢，你給我增加一道工序，把線頭剪干凈。”

2024年，全托管模式將供應鏈推向了極致的“零和博弈”，平臺通過比價壓榨工廠的每一分利潤。張新剛反其道而行，他努力構建一種共生關系。為了在保證高成本投入的同時控制風險，他引入了一套嚴格的責任對賭機制：洛克兄弟承諾不壓價、不拖貨款，甚至預付定金，承擔所有的庫存滯銷風險；但作為交換，工廠必須承擔所有的質量風險。一旦產品在海外出現批量質量問題，所有的物流、關稅及銷毀成本，由工廠全額買單。這倒逼工廠不得不升級管理流程。

“如果是自己的供應鏈，數據是必須攤在桌面上的。”張新剛打破了品牌方對銷售數據的壟斷，將亞馬遜、獨立站的熱銷趨勢實時開放給工廠，解決了工廠最恐懼的盲目生產問題。

有了前端數據的支撐，什么好賣做什么，沒把握的先做 50 個試試，有把握的直接下 5000 個。這種基于數據的信任，比合同更有效。目前，洛克兄弟擁有 7 家核心工廠，實現了近 60% 產品的自產自銷。

億邦動力董事長鄭敏將這種能力總結為“研產銷一體化”。在大多數出海企業還停留在“貿”（即貿易）的階段時，洛克兄弟既給錢又給數據，硬生生把自己變成了一個有著制造基因的品牌商。

走到線下：100平米夫妻店，像釘子一樣扎在社區

在張新剛看來，洛克兄弟的下一步，雖然依舊瞄準騎行賽道，但它正在從單純的“配件銷售”進化為“服務提供”。

在全球化品牌熱衷于在繁華街區開設高大上的旗艦店以展示實力的當下，張新剛對線下的理解卻顯得務實。他拒絕了投資人關于開設直營旗艦店的建議，轉而推崇一種最傳統的商業形態：100平米左右的“夫妻老婆店”。

在歐美，開店最大的成本不是租金，而是人工。一家幾百平米的大型旗艦店，高昂的員工薪資和管理成本會瞬間吃掉利潤。“你開大店，很可能兩三年就倒掉了，倒閉對品牌形象的傷害是不可逆的。”他談道。

張新剛眼中的理想模型極度精簡：面積 100-150 平米；年租金控制在 20 萬人民幣以內；最關鍵的是人，店主最好本身就是維修技師，夫妻兩人，一人修車，一人賣貨。

“只要能覆蓋房租和生活費，這個店就能像釘子一樣扎在社區里。只要店活著，它就是最好的品牌廣告。”

這種看似缺乏野心的布局，精準切中了騎行行業的特殊屬性：自行車是典型的“半成品”。

不同于手機或衣服，自行車買回家需要組裝、調試，后續還需要高頻的維修和保養。在線上，這被稱為售后麻煩；但在線下，這叫做用戶粘性。

當用戶推著爆胎的車子走進店里，看著維修師傅滿手油污地修好它時，信任感就在那一刻建立起來了。洛克兄弟的線下店，本質上是全球售后服務節點。這種基于“手藝”和“服務”的物理連接，比 Facebook 上一閃而過的廣告投放要穩固得多。

在張新剛更長遠的規劃中，這種“服務”的邊界還在不斷延展。

未來，洛克兄弟甚至可能成為“騎行公園”的運營商。在國內，他已經開始嘗試“親子騎行”項目：周末把孩子交給教練團隊，從 10 公里到 50 公里，培養孩子的獨立精神。張新剛說：“我們的愿景是讓更多人享受騎行生活”。他在親手培養下一代騎行用戶，把品牌植入到他們童年的記憶里。

“笨功夫”換來的生存控制權

“我不需要錢來救命，我需要的是確定性。”

當被問及為什么要在義烏買廠房、在日本買倉庫、在德國買店鋪時，張新剛的回答便是如此簡單。

在創投圈，洛克兄弟是一個異類。它現金流極好，對資本保持著極高的警惕。張新剛拒絕了所有附帶對賭條款的融資：“我就按我們公司想要的節奏走，行情不好，我慢點走也是我的自由。”

這種底氣來自于他將流動的錢換成了最笨重的資產：廠房、倉庫、店鋪。正是這些屬于自己的固定資產，讓他在面對流量價格波動和平臺政策變化時，擁有了說“不”的權利。

對于品牌，張新剛有著樸素的理解：“消費者是很聰明的。當他發現你為了一個線頭愿意多付2毛錢，為了一個車燈鎖愿意重新開模，他對你這個品牌就會建立起信任度。”

如果故事只講到這里，洛克兄弟依然只是一個成功的傳統品牌。但在對話的最后，億邦動力董事長鄭敏將視角拉到了一個更高的維度——具身智能。

“汽車已經成為了四輪的智能平臺，E-bike完全有機會成為二輪的智能平臺。”張新剛有著清晰的預判，他正在計劃向材料科學和 AR 技術進軍。正是因為掌握了工廠，他才能快速迭代智能硬件；正是因為擁有了線下店，他才能收集真實的物理反饋。

未來的洛克兄弟，可能不僅僅是賣出幾十萬臺車，而是擁有了幾十萬個在物理世界穿行的智能終端。這些終端實時回傳的騎行數據，將構成龐大的數據資產。

可以說，張新剛用最笨的方法，為洛克兄弟牢牢把握住了兩大核心競爭力：第一個是生存的控制權，第二個是智能時代的入場券。

寫在最后：義烏的慢跑者

從 2005 年借錢創業的年輕人，到如今站在 AI 門口的中年人，張新剛的每一次轉型，似乎都在與那個越來越“輕”的互聯網時代作對。當所有人都試圖把生意變成一串代碼、一組 ROI 數據時，他卻執拗地退回物理世界。他相信那一根需要人工剪掉的線頭，相信那個能幫客戶修好爆胎的維修工，相信那一套重達幾噸的開模設備。

這種執拗，曾被視為落伍。但在 AI 和算法即將接管一切的今天，這些無法被代碼替代的物理觸點，卻成了洛克兄弟最深的護城河。算法可以計算出最便宜的雨衣，但計算不出一個修車店在雨夜給騎行者帶來的安全感。

張新剛用 14 年時間證明了一件事：在義烏這個充滿了聰明人的地方，有時候，最笨的方法，才是通往下一個時代的捷徑。

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