華潤飲料換帥，一個財務負責人做老大，會是外行和成本控制來指導銷售嗎？

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

近日，華潤飲料宣布，掌舵多年的董事會主席張偉通因“工作調整”離任，接棒者是來自華潤集團財務部的總經理高立。對于這家在2024年10月完成港股IPO的飲料企業而言，這次換帥來得既突然又順理成章。

說突然，是因為上市僅一年多，便換了掌門人，這在求“穩”的國企體系中并不多見；說合乎邏輯，是因為在剛剛過去的2025年，華潤飲料交出了一份不佳的成績單：上半年營收暴跌18.5%，凈利潤縮水近三成。

在外界看來，這或許是一次典型的“華潤式”止損——當業務擴張受阻、利潤護城河遭遇強攻時，派出一位深諳財務紀律、擅長成本控制的“大管家”來穩住陣腳。然而，在以毫厘計較的瓶裝水戰爭中，從“賣水王”到“守城人”的角色轉換，能否抵擋住農夫山泉鐘睒睒那記蓄謀已久的“綠瓶”回馬槍？

被擊穿的“兩元防線”

如果將時間倒回至2024年4月，彼時的華潤飲料正處在上市前的最后沖刺期，那時候的怡寶大概沒想到，一場針對其腹地的“獵殺”已悄然拉開帷幕。

那年春天，農夫山泉時隔24年重返純凈水賽道，推出了綠瓶裝的純凈水。起初，這被視為鐘睒睒對當時網絡輿論風波的一種防御性動作，或者是為了補全產品線。但很快，所有人都意識到自己低估了這位“首富”的狠辣。

2024年夏天，隨著氣溫升高的還有戰況。農夫山泉綠瓶水在終端打出了“9.9元/12瓶”甚至更低的價格，折合單瓶不足0.8元。在廣東——怡寶的大本營，這價格甚至一度被擊穿至0.66元。

這對于怡寶來說，造成的負面影響不言而喻。

長期以來，怡寶的核心護城河在于“純凈水”心智和強大的渠道分銷能力。在這個賽道里，它除了是個王者，還成功將瓶裝水的主流價格帶錨定在了“2元”。然而，農夫山泉的綠瓶水策略非常清晰：用低價純凈水（綠瓶）去“兌子”怡寶的主力產品，同時保住自己紅瓶天然水的形象和利潤。

這是一種經典的田忌賽馬——用我的下等馬（副線純凈水）去撞你的上等馬（主線純凈水），讓你卻無處可躲。鐘睒睒曾在央視《對話》中直言不諱：“如果你想喝點甜的，喝味道，你就喝這個（綠瓶）；你想健康，你就喝那個（紅瓶）。”這不僅是價格戰，更是認知戰，直接將純凈水定義為“低端、不健康”的代名詞。

數據，真實地記錄了這場“陽謀”的結果。

2025年上半年，華潤飲料的包裝飲用水收入同比下滑23.11%，其中核心的小規格瓶裝水（即我們常見的555ml怡寶）收入更是下跌了26.2%。

對華潤飲料而言，包裝飲用水不僅僅是產品，更是其唯一的“現金奶牛”。在2024年之前，飲用水業務貢獻了公司近90%的營收。當這頭奶牛被競爭對手按在地上摩擦時，整個公司的財務報表也隨即變得難看。

財報顯示，2025年上半年，為了應對價格戰，華潤飲料被迫跟進促銷，導致營銷資源投入激增，但結果卻是“量價齊跌”。經銷商的抱怨聲此起彼伏，在終端冰柜的爭奪戰中，原本占據優勢的“綠得讓人心安”的怡寶，面對鋪天蓋地的農夫山泉綠瓶和借勢回歸的娃哈哈，顯得左支右絀。

這場商戰的殘酷性在于，它打破了行業默契。過去十年，瓶裝水頭部企業雖有摩擦，但基本維持著“2元水”的利潤共識。但隨著消費降級和存量競爭的加劇，農夫山泉率先掀了桌子，將行業拉回了“1元時代”。

對于成本結構相對剛性、依賴深度分銷體系的怡寶來說，無疑是一場降維打擊。

如果說外部的競爭是顯性傷口，那么華潤飲料內部的結構性頑疾則是隱性的病灶。這次換帥的深層邏輯，恐怕更多是對“怡寶模式”不可持續性的一種修正。

在快消品行業，不僅要有“現金牛”，更要有“明星產品”。農夫山泉之所以敢打價格戰，是因為它背后有龐大的無糖茶（東方樹葉）、果茶（茶π）等高毛利產品線提供彈藥。2024年，僅東方樹葉和茶π貢獻的茶飲料營收就已突破百億大關。

相比之下，怡寶顯得過于“單純”。

雖然華潤飲料近年來拼命想要擺脫“水工”的標簽，推出了“至本清潤”菊花茶、“佐味茶事”無糖茶、“魔力”運動飲料等一系列新品。客觀地說，這些產品表現尚可——2025年上半年，飲料業務逆勢增長了21.28%，占比提升到了15.4%。

但這遠遠不夠。畢竟，這種增長是建立在比較低的基數之上的。

華潤飲料亟需“改變”

在無糖茶這個風口上，怡寶的動作明顯遲緩。當“東方樹葉”已經成為一種生活方式符號，當三得利占據了白領的辦公桌，怡寶的“佐味茶事”依然在便利店的角落里由于品牌認知度不足而吃灰。

“除了水，你還記得怡寶賣什么嗎？”這個問題，至今仍是華潤飲料最大的尷尬。

華潤飲料引以為傲的“深度分銷”模式，曾是其攻城略地的法寶。數以萬計的業務員像毛細血管一樣滲透到全國的夫妻店、小超市。但在數字化零售和社區團購等新渠道崛起的今天，這種重人力的模式正變得越來越笨重。

更重要的是，深度分銷依賴于給經銷商留出足夠的利潤空間。當價格戰將終端售價壓低至1元甚至更低時，整個價值鏈條就被擊穿。經銷商賺不到錢，推銷動力自然也跟著下降。事實上，早在2024年夏天，就有部分經銷商抱怨“怡寶太貴賣不動”，甚至出現為了拿農夫山泉的陳列費而擠占怡寶位置的現象。

張偉通時代的管理風格偏向于傳統的“跑馬圈地”。在市場增量期，這種打法行之有效；但到了存量博弈期，這種粗放式的擴張或許就會變成成本的“黑洞”。

財報顯示，2025年上半年，華潤飲料在營收大幅下滑的同時，銷售及分銷開支因為“策略性增加營銷投入”而居高不下，直接導致了凈利潤的崩塌。

前有農夫山泉的“降維打擊”，側有娃哈哈的“瘋狂反撲”，內有新品乏力的焦慮。在這樣的背景下，張偉通的離場和高立的接任，也就不足為奇了。

為什么是財務背景？翻看高立的履歷，這是一位標準的“華潤系”財務高管。52歲的他，曾任華潤創業、華潤電力的首席財務官，并在華潤集團財務部擔任要職。

在企業管理學中，CEO的出身往往預示著企業未來3-5年的戰略重心。營銷出身的CEO意味著擴張和攻城；產品出身的CEO意味著創新和研發；財務出身的CEO，則幾乎無一例外地指向三個詞：合規、風控、降本。

高立的到來，或許說明華潤集團對飲料業務的預期已經發生了根本性的轉變，從“不惜代價做大規模”轉向“保利潤、優資產、控風險”。

回顧高立在華潤電力任職CFO期間的戰績，他曾主導過多次降本增效的專項工作，通過技改優化降低煤耗、嚴格管控“兩金”（應收賬款和存貨）占用，甚至大刀闊斧地關停落后火電機組。這種“摳細節”和“去腐肉”的能力，正是當前華潤飲料最急需的。

這是一種典型的“防守反擊”姿態。華潤似乎已經接受了短期內無法在正面戰場擊潰農夫山泉的現實，轉而選擇通過優化內部效率來熬過這個冬天。

華潤飲料的這次換帥，很容易讓人聯想到幾年前其他快消企業類似的調整。對于怡寶來說，張偉通時代的結束，標志著那個依靠單一爆品、通過甚至有些粗放的渠道擴張就能實現雙位數增長的“黃金時代”徹底終結了。

高立接手的，是一個在戰火中搖搖欲墜的攤子。對外，他要應對競爭對手咄咄逼人的價格戰；對內，要推動國企背景下的機制改革，讓這家擁有幾十年歷史的企業重新找回對市場的敏銳度。

對未來，如何在“后純凈水時代”找到真正的第二增長曲線，而不是僅僅做一些不痛不癢的跟隨式創新。

2026年，對于華潤飲料來說，仍是充滿挑戰的一年。資本市場雖然對“財務派”掌門人的降本增效能力抱有期待，但更長遠的擔憂在于：一個精打細算的管家，能帶出一支能打勝仗的狼性軍團嗎？

只是這一次，留給華潤飲料的時間和試錯空間，真的不多了。