胖東來+名創(chuàng)=“阿斗式永輝”？

1月20日，永輝超市披露了2025年業(yè)績預(yù)虧公告，一份遠(yuǎn)超市場預(yù)期的虧損“答卷”，再次將這家老牌商超的轉(zhuǎn)型困境推至聚光燈下。盡管名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富臨危受命，執(zhí)掌改革近一年，力推“對(duì)標(biāo)胖東來+激進(jìn)關(guān)店”雙重舉措，但從這份成績單來看，永輝的自救之路，仍未迎來拐點(diǎn)。

公告顯示，2025年永輝預(yù)計(jì)歸母凈利潤虧損21.4億元，扣非歸母凈利潤虧損規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大至29.4億元。相較于2024年同期14.7億元的虧損，今年的虧損幅度同比擴(kuò)大約45.6%。

圖源：永輝超市公告截圖

若拆解季度表現(xiàn)，虧損的結(jié)構(gòu)性壓力更為突出。2025年前三季度，永輝已錄得歸母凈虧損7.1億元，以此推算，第四季度單季歸母凈虧損預(yù)計(jì)達(dá)14.3億元，扣非歸母凈虧損高達(dá)14.4億元，單季度虧損額近乎翻倍，成為全年虧損的“重災(zāi)區(qū)”。

這已是永輝連續(xù)第5年虧損了，此次的預(yù)虧規(guī)模更是大幅超出普遍預(yù)期，不難看出這家老牌商超轉(zhuǎn)型的艱巨性。

胖東來你學(xué)不會(huì)？

早在張軒松執(zhí)掌時(shí)期，這場面向胖東來的“取經(jīng)之旅”便已開啟。2024年5月，永輝創(chuàng)始人張軒松親率高管團(tuán)隊(duì)奔赴河南許昌，登門拜會(huì)胖東來創(chuàng)始人于東來，一場關(guān)乎永輝命運(yùn)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，自此拉開序幕。

2024年6月19日，在胖東來團(tuán)隊(duì)的親自操刀下，永輝全國首家胖東來模式調(diào)改店鄭州信萬廣場店煥新開業(yè)。從空間布局到商品結(jié)構(gòu)，從服務(wù)細(xì)節(jié)到運(yùn)營邏輯，該門店全方位對(duì)標(biāo)胖東來，取消了強(qiáng)制動(dòng)線讓購物更自由，拓寬過道、降低貨架高度提升體驗(yàn)感，引入便民服務(wù)與胖東來自有品牌商品，每一處細(xì)節(jié)都藏著“學(xué)生”的誠意。

此次調(diào)改試點(diǎn)的效果非常顯著，據(jù)此前報(bào)道，調(diào)改后該店日均銷售額達(dá)187萬元，是調(diào)改前的13.9倍。客流量大幅激增，甚至出現(xiàn)限流情況，這一數(shù)據(jù)讓永輝看到了胖東來模式的強(qiáng)大吸引力，也堅(jiān)定了其全面推廣的決心。此后，永輝加快步伐，在北京、上海等核心城市陸續(xù)選取部分門店進(jìn)行調(diào)改試點(diǎn)，重點(diǎn)打磨商品結(jié)構(gòu)與服務(wù)細(xì)節(jié)，積累調(diào)改經(jīng)驗(yàn)。

這場轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是2025年3月。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富以“永輝超市改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長”的身份，正式介入永輝實(shí)際經(jīng)營管理，接過了轉(zhuǎn)型的“接力棒”，并按下“加速鍵”。

2025年3月17日，永輝超市2025年第一次臨時(shí)股東大會(huì)上，葉國富進(jìn)一步明確了改革藍(lán)圖：2025年計(jì)劃完成約200家門店調(diào)改，同時(shí)關(guān)閉250至350家低效門店，長遠(yuǎn)目標(biāo)則是至2026年完成所有存量門店的全面調(diào)整。在隨后披露的調(diào)改計(jì)劃里，調(diào)改門店規(guī)模擴(kuò)展至了300家。

目前，這場聲勢浩大的轉(zhuǎn)型，已交出階段性答卷。截至2026年1月，永輝已基本完成超過300家門店的調(diào)改目標(biāo)，正式進(jìn)入“調(diào)改收尾+精細(xì)化運(yùn)營”的關(guān)鍵階段，但整體呈現(xiàn)出“單店向好，整體承壓”的尷尬態(tài)勢。

據(jù)永輝2025年10月發(fā)布會(huì)披露的核心數(shù)據(jù)顯示，全國調(diào)改門店客流平均增長80%；60%以上進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改門店，盈利水平突破歷史峰值，超越過去5年最高值；102家調(diào)改門店的顧客凈推薦值（NPS）均值超40%，躋身行業(yè)優(yōu)良水平，其中19家門店該數(shù)值更是突破50%，成為內(nèi)部標(biāo)桿。單店層面的客流、銷售額與顧客滿意度，均實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

不過，隨著調(diào)改門店增多，一些問題開始浮出水面。“網(wǎng)易財(cái)經(jīng)”表示，其中最受詬病的是對(duì)胖東來“形似而神不似”的模仿。有消費(fèi)者在社交平臺(tái)吐槽，永輝推出的自有品牌洗衣液和橙汁，在外包裝上與胖東來的明星產(chǎn)品高度相似，以至于不小心買錯(cuò)，但使用后發(fā)現(xiàn)品質(zhì)和體驗(yàn)相去甚遠(yuǎn)。

這些問題也折射出永輝在學(xué)習(xí)胖東來模式時(shí)的痛點(diǎn)，在快速規(guī)模化復(fù)制模式的過程中，難免出現(xiàn)政令傳導(dǎo)不暢、標(biāo)準(zhǔn)落地走樣的情況。這也意味著，門店調(diào)改的收尾絕非轉(zhuǎn)型的終點(diǎn)，而是永輝從“規(guī)模化復(fù)制”向“精細(xì)化深耕”跨越的全新起點(diǎn)。

葉國富的手術(shù)刀

永輝大規(guī)模閉店收縮戰(zhàn)略也是從張軒松時(shí)代開始的，核心便是通過淘汰低效門店為企業(yè) “止血”，為后續(xù)對(duì)標(biāo)胖東來的調(diào)改轉(zhuǎn)型騰出資金與運(yùn)營精力。2024 年全年，永輝累計(jì)關(guān)閉 232 家門店，逐步梳理優(yōu)化門店布局，將資源向核心市場與優(yōu)質(zhì)門店傾斜。

葉國富接棒永輝改革后，不僅延續(xù)了門店收縮的核心策略，更迅速提出“三提兩降”的改革方針：提人效、提業(yè)績、提毛利，降成本、降費(fèi)用，為這場轉(zhuǎn)型劃定清晰的經(jīng)營主線。他曾直言不諱地指出永輝的生存困境：“永輝超市必須要調(diào)改，胖東來模式是中國超市唯一的出路，不調(diào)改‘必死無疑’。”

大刀闊斧的改革，“首刀”便落在人事核心。2025年3月17日永輝第一次臨時(shí)股東大會(huì)后，原CEO李松峰正式卸任，成為葉國富改革的首個(gè)重要人事調(diào)整。葉國富后來在羅永浩的播客節(jié)目中坦言，人事調(diào)整是改革的重中之重，而CEO的角色尤為關(guān)鍵，“CEO的理念和工作方式跟不上的話，整個(gè)企業(yè)根本帶不起來。”

圖源：視頻截圖

在李松峰未被續(xù)聘為CEO后，這一核心職位就此虛位以待，直至2025年9月18日，王守成才正式接任永輝CEO一職，為改革團(tuán)隊(duì)補(bǔ)全核心拼圖。

人事落定后，葉國富的改革“手術(shù)刀”接連出鞘，第二刀直刺供應(yīng)鏈，第三刀砍向供應(yīng)商體系。在供應(yīng)鏈端，他打破永輝此前的合作邏輯，向所有供應(yīng)商明確傳達(dá)“要從博弈關(guān)系走向雙贏關(guān)系”，摒棄過去大賣場的KA邏輯，建立以用戶為中心的CA用戶共享模式。

在供應(yīng)商端，則果斷進(jìn)行了大規(guī)模精簡，從接手時(shí)永輝合作供應(yīng)商超8000家，迅速砍至4000家。播客中葉國富更是直言，要將核心供應(yīng)商數(shù)量壓縮至2000家以內(nèi)，堅(jiān)決淘汰不合格與二三線品牌供應(yīng)商，聚焦頭部核心供應(yīng)商。

資深品牌營銷專家、觀壤咨詢創(chuàng)始人蔡濤對(duì)財(cái)視傳媒分析表示：“傳統(tǒng)商超想要實(shí)現(xiàn)破局，供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵闹械暮诵南M(fèi)者如何能用相對(duì)實(shí)惠的價(jià)格買到足夠高品質(zhì)的商品尤為重要。”

不難看出，葉國富的重整邏輯非常清晰，利用名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈整合能力和自有品牌打造經(jīng)驗(yàn)，幫永輝降本，再借鑒胖東來的精細(xì)化運(yùn)營模式，幫永輝提效。

對(duì)此，“遠(yuǎn)川研究所”指出，學(xué)習(xí)胖東來的真正難點(diǎn)，其實(shí)是如何讓采購系統(tǒng)心甘情愿當(dāng)改革的代價(jià)。永輝調(diào)改的種種嘗試，也都圍繞著重構(gòu)超市與供應(yīng)商的關(guān)系。一刀KA，一刀砍后臺(tái)，動(dòng)的都是采購部門的蛋糕。

在傳統(tǒng)超市“賣貨架”的語境下，采購部門決定了什么商品能擺上幾百上千家門店的貨架，決定了公司龐大采購成本的流向。采購部門既是公司經(jīng)營的核心，又是超市和供應(yīng)商之間的樞紐，也是一個(gè)龐大復(fù)雜的利益集團(tuán)。

據(jù)了解，傳統(tǒng)超市的利潤來源有兩塊：一是品牌和供應(yīng)商“購買渠道”支付的費(fèi)用（即后場費(fèi)用），二是消費(fèi)者“購買商品”創(chuàng)造的差價(jià)（即前場費(fèi)用）。

而胖東來、Costco、山姆等行業(yè)標(biāo)桿的破局之道，正是弱化旱澇保收的后場費(fèi)用，徹底向前場要利潤，放棄渠道費(fèi)，意味著商超重新奪回貨架的絕對(duì)掌控權(quán)，卻也失去了穩(wěn)定的業(yè)績兜底，倒逼企業(yè)必須以用戶需求為核心，精挑細(xì)選優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這是對(duì)傳統(tǒng)盈利模式的徹底顛覆。

葉國富顯然決意割除“病灶”，在播客中他向供應(yīng)商明確了永輝的改革底線：“我要告訴所有供應(yīng)商，永輝人要改變，不要因?yàn)檫^去換一個(gè)采購員，換一批供應(yīng)商，我說未來永輝人可以換，供應(yīng)商不可以換。要淘汰一個(gè)戰(zhàn)略供應(yīng)商和核心供應(yīng)商必須經(jīng)過我同意才行。”

止不住的虧損，2026年能否迎來轉(zhuǎn)機(jī)？

歷時(shí)一年多的對(duì)標(biāo)改革與模式轉(zhuǎn)型，永輝最終交出了一份不及格的“成績單”。2025全年預(yù)計(jì)歸母凈利潤虧損21.4億元，扣非歸母凈利潤虧損29.4億元。相較 2024 年的虧損規(guī)模，頹勢未止、缺口再擴(kuò)，這場聲勢浩大的自救改革，尚未迎來業(yè)績拐點(diǎn)。

反觀一起學(xué)習(xí)胖東來的 “同窗”們，有的已經(jīng)交出了亮眼的階段性成績。2025年上半年，步步高實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤2.01億元，同比大幅增長357.71%；家家悅亦錄得1.83億元?dú)w母凈利潤，同比增長 7.82%。

同樣是對(duì)標(biāo)調(diào)改，步步高、家家悅能快速拿到成績的原因主要是體量。家家悅也在2025年半年報(bào)中提到，公司完成了30家門店的調(diào)改升級(jí)。截至2025年9月，步步高也只有20家門店完成調(diào)改。

此外，步步高、家家悅深耕區(qū)域市場，門店基數(shù)小、管理半徑短，調(diào)改僅聚焦核心門店，且自有物業(yè)占比更高，大幅降低了閉店賠償、裝修停業(yè)的短期成本。而永輝作為全國性商超，千店規(guī)模下的激進(jìn)調(diào)改，注定要承擔(dān)更重的規(guī)模代價(jià)，且租賃物業(yè)為主的模式，讓關(guān)店、調(diào)改的一次性成本成倍放大。

于永輝而言，單店調(diào)改的成效，終究無法對(duì)沖整體轉(zhuǎn)型的巨額成本，反而因大規(guī)模調(diào)改與閉店的集中投入，讓轉(zhuǎn)型陣痛在2025年集中爆發(fā)。拆解這份虧損成績單，三座 “成本大山” 成為業(yè)績的主要拖累。

其一，是門店調(diào)改的陣痛費(fèi)，也是最大拖累項(xiàng)。2025年永輝加碼調(diào)改力度，全年完成315家門店深度煥新，從資產(chǎn)報(bào)廢、停業(yè)裝修到設(shè)備全面更新，全鏈路投入居高不下，僅資產(chǎn)報(bào)廢及一次性投入就達(dá)9.1億元，而門店停業(yè)裝修帶來的毛利損失，預(yù)估也超3億元，實(shí)打?qū)嵉默F(xiàn)金投入，成為利潤表的直接減項(xiàng)。

其二，是閉店收縮的分手費(fèi)。為剝離低效資產(chǎn)，永輝全年關(guān)閉381家與戰(zhàn)略定位不符的門店，隨之而來的資產(chǎn)報(bào)廢、員工離職補(bǔ)償、租賃違約金等成本，均直接計(jì)入當(dāng)期損益，這場 “斷舍離”，雖為未來輕裝上陣鋪路，卻讓當(dāng)下的業(yè)績承壓顯著。

其三，是供應(yīng)鏈改革的磨合費(fèi)。在這一過程中，永輝超市短期面臨缺貨及毛利率下滑的壓力，對(duì)公司營業(yè)收入造成了一定的影響。不過公告稱，隨著供應(yīng)鏈改革的深入，上述影響已逐步消除。

若以時(shí)間維度拆解，這場轉(zhuǎn)型陣痛的爆發(fā)呈現(xiàn)出前低后高的集中態(tài)勢。2025年前三季度，永輝歸母凈虧損為7.1億元，以此推算，第四季度單季歸母凈虧損約14.3億元，單季度虧損額近乎是前三季度的兩倍，成為全年虧損的 “重災(zāi)區(qū)”。

為何虧損會(huì)在第四季度集中爆發(fā)？答案藏在改革的推進(jìn)節(jié)奏里。2025年永輝的調(diào)改與閉店高峰期均落在下半年，尤其是年底的沖刺階段，為完成既定改革目標(biāo)，大量門店趕在年末完成調(diào)改與閉店流程，對(duì)應(yīng)的一次性計(jì)提損失、閉店補(bǔ)償、資產(chǎn)報(bào)廢等成本，也集中在四季度結(jié)算，最終形成了單季虧損的 “尖峰”。

而事實(shí)上，這也并非永輝的被動(dòng)承壓，而是一場主動(dòng)選擇的以空間換時(shí)間，用短期的巨額虧損，換取長期的商業(yè)模式重塑，為徹底擺脫傳統(tǒng)商超的發(fā)展桎梏鋪路。

圖源：商業(yè)觀察家

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)專家委員會(huì)委員李剛對(duì)此評(píng)價(jià)，這是零售企業(yè)深度轉(zhuǎn)型期典型的休克式療法。為了打破根深蒂固的舊有模式，從渠道導(dǎo)向轉(zhuǎn)向用戶導(dǎo)向，從后場盈利轉(zhuǎn)向前場價(jià)值。

如果說2025年是永輝超市的“鎮(zhèn)痛改革年”，那進(jìn)入2026年將會(huì)逐步看到改革的效果。蔡濤分析稱：“永輝改革的做法是符合當(dāng)下大型商超趨勢的，2026年可以重點(diǎn)關(guān)注已經(jīng)調(diào)改門店的盈利情況，如果盈利明顯改善，且可以批量復(fù)制，那可以看好永輝扭虧為盈。”

短期的成本承壓、業(yè)績波動(dòng)都是必然結(jié)果，而這場療法的核心，便在于能否用短期的 “陣痛”，換得長期的 “新生”。