告別“野蠻生長(zhǎng)”之后 中國品牌出海的“三元進(jìn)化論”

舞臺(tái)燈光落下時(shí)，屏幕上出現(xiàn)的是一段海外用戶的自拍視頻：一位美國消費(fèi)者站在露營椅前，講述它如何陪伴自己度過了13年的時(shí)光。更戲劇性的是，他隔了整整十三年，才在亞馬遜上找到這把椅子背后的中國制造者。

過去的全球化，產(chǎn)品可以賣到世界各地，但品牌卻未必能被記住；而當(dāng)下的全球化，比“把貨賣出去”更難的是，讓價(jià)值被看見、被理解、被選擇。

在全球經(jīng)濟(jì)周期激蕩之下，中國跨境電商走過“野蠻生長(zhǎng)”的第一個(gè)十年，正在進(jìn)入“能力建設(shè)”的深水區(qū)。流量紅利退去、成本優(yōu)勢(shì)被攤薄之后，擺在企業(yè)面前的命題不再是簡(jiǎn)單的“出口”，而是如何在陌生的文化語境里，重塑供應(yīng)鏈、重構(gòu)產(chǎn)品定義、重新定義品牌價(jià)值。

在12月4日舉行的亞馬遜全球開店跨境峰會(huì)上，一場(chǎng)圓桌對(duì)話，系統(tǒng)地拆解了三家領(lǐng)軍企業(yè)——泰普森、麥瑞克、穩(wěn)健醫(yī)療的全球化樣本。它們分別代表了傳統(tǒng)制造、國內(nèi)電商、行業(yè)頭部品牌三種典型的出海基因。透過它們的破局路徑，一個(gè)更清晰的“進(jìn)化框架”浮現(xiàn)：

泰普森，是將隱身于供應(yīng)鏈的“制造力”推向臺(tái)前，完成從代工到品牌的進(jìn)化；麥瑞克，是打破國內(nèi)電商的“經(jīng)驗(yàn)主義”，重新掌握“定義產(chǎn)品”的進(jìn)化； 穩(wěn)健醫(yī)療，則是跳出紅海內(nèi)卷的“結(jié)構(gòu)性突圍”，開辟新品類和市場(chǎng)的進(jìn)化。 這三條看似不同的路徑，共同構(gòu)成了中國企業(yè)和品牌出海的“三元進(jìn)化論”。

從幕后到臺(tái)前，推開窗被世界看見

對(duì)于1991年成立的泰普森來說，出海是一場(chǎng)關(guān)于“被看見”的身份覺醒。那段海外用戶的自拍視頻，在泰普森公司內(nèi)部已經(jīng)播放過很多次。泰普森實(shí)業(yè)集團(tuán)副總裁曹智興每次看都五味雜陳。既感動(dòng)產(chǎn)品陪伴了這位消費(fèi)者無數(shù)時(shí)刻，又遺憾晚了13年才被他找到。

浙江泰普森實(shí)業(yè)集團(tuán)副總裁曹智興

作為戶外家具領(lǐng)域名副其實(shí)的“老兵”，泰普森在戶外家具出口額連續(xù)多年全國第一。但過去幾十年，他們一直是“躲在別人Logo后面的工廠”：產(chǎn)品遍布世界各地的貨架，卻沒有人知道是他們制造的。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2018年。亞馬遜大客戶拓展經(jīng)理的一句反問讓曹智興至今記憶猶新：“你們明明有這么強(qiáng)的研發(fā)能力，為什么不做ToC？不讓用戶的每一條評(píng)價(jià)、每一次使用感受，都第一時(shí)間回到你們這里？”

這句話，在他心里重重敲了一下，在他眼前，一扇通往新世界的窗被徐徐拉開。但窗外的路，并非坦途。要完成從“傳統(tǒng)外貿(mào)工廠”到“電商品牌”的身份置換，泰普森必須跨越三個(gè)關(guān)鍵的進(jìn)化階梯。

第一階梯：重構(gòu)供應(yīng)鏈，接住電商節(jié)奏。

在傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)里，訂單是規(guī)模化的，一張訂單可能上萬件，生產(chǎn)周期按月甚至季度計(jì)算。而電商訂單被拆成無數(shù)小單，節(jié)奏更快、波動(dòng)更大、補(bǔ)貨更頻繁，原有的生產(chǎn)節(jié)奏完全無法適應(yīng)。

轉(zhuǎn)型電商，供應(yīng)鏈改造勢(shì)在必行。泰普森沒有一上來就改造所有產(chǎn)線，而是選擇用“單點(diǎn)跑通”驗(yàn)證模式：通過亞馬遜后臺(tái)數(shù)據(jù)，他們找到一款需求穩(wěn)定、且與自身制造優(yōu)勢(shì)高度契合的“零重力露營躺椅”，圍繞它率先調(diào)整產(chǎn)線與補(bǔ)貨節(jié)奏，讓柔性供應(yīng)能力先落到一個(gè)可控的樣本上。首批產(chǎn)品跑通之后，團(tuán)隊(duì)吃下了一顆定心丸。

試點(diǎn)成功，泰普森開始把柔性供應(yīng)鏈能力復(fù)制到更多品類和產(chǎn)線。這個(gè)過程，本質(zhì)上是一次“從傳統(tǒng)外貿(mào)工廠到電商工廠”的系統(tǒng)遷移。

第二階梯：從聽不到用戶，到“用評(píng)論做研發(fā)”。

在OEM時(shí)代，工廠真正面對(duì)的是采購商，產(chǎn)品形態(tài)來自訂單要求、驗(yàn)廠標(biāo)準(zhǔn)、成本控制；而當(dāng)泰普森開始在亞馬遜上直面消費(fèi)者，用戶評(píng)價(jià)第一次以最直接、最真實(shí)的方式涌到眼前。它們既是“售后反饋”，也成為“產(chǎn)品定義”的起點(diǎn)。

曹智興在現(xiàn)場(chǎng)分享過一個(gè)典型場(chǎng)景：在一款露營拖車的評(píng)論區(qū)里，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)多個(gè)家長(zhǎng)反復(fù)提到同一個(gè)擔(dān)憂——孩子喜歡鉆進(jìn)車廂，但安全性讓人不放心。這個(gè)高頻反饋沒有被當(dāng)作“吐槽”，而是被當(dāng)作“需求信號(hào)”回傳到研發(fā)端，最終催生出一款新品：露營兒童拉車。團(tuán)隊(duì)在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，重新研究結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性和材質(zhì)安全性，加入可調(diào)節(jié)頂棚與安全帶，讓孩子可以更安心地“坐進(jìn)去玩”。該產(chǎn)品上線后一舉成為品牌的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

從那之后，“評(píng)論驅(qū)動(dòng)研發(fā)”逐漸變成泰普森的新習(xí)慣：他們不僅看銷量和類目趨勢(shì)，也會(huì)結(jié)合平臺(tái)工具提供的需求信號(hào)，把評(píng)論區(qū)里分散的場(chǎng)景、痛點(diǎn)、偏好整理成研發(fā)輸入。過去需要經(jīng)過多層渠道才能傳回工廠的信息，現(xiàn)在可以在亞馬遜上直接看到。用戶說什么，團(tuán)隊(duì)就知道下一步該怎么做。

當(dāng)設(shè)計(jì)對(duì)象從“采購商”切換為“終端用戶”，泰普森完成了品牌化的關(guān)鍵一步：不再只靠制造力被認(rèn)可，而開始真正被用戶需要。

第三階梯：升維品牌，讓“被看見”成為一種能力。

當(dāng)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品迭代形成閉環(huán)之后，泰普森才把重心進(jìn)一步推向品牌呈現(xiàn)。

在亞馬遜品牌專家團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，他們借助“品牌成長(zhǎng)階梯”等工具梳理品牌主張、重構(gòu)旗艦店頁面、優(yōu)化A+內(nèi)容，把“戶外生活方式”的故事講清楚，而不僅是堆疊參數(shù)。曹智興分享，隨著這些動(dòng)作落地，品牌端的表現(xiàn)出現(xiàn)了可量化的改善：品牌搜索展示率同比提升90% 以上，老客復(fù)購額提升60%，復(fù)購率達(dá)到品類平均的2 倍。更重要的是，泰普森實(shí)現(xiàn)了從“會(huì)上架”到“會(huì)運(yùn)營品牌”的能力躍遷。

對(duì)泰普森來說，這一階段的意義不只在“頁面變好看”，而是品牌開始形成資產(chǎn)：用戶會(huì)記住名字，會(huì)回到店鋪，會(huì)在下一次購買時(shí)優(yōu)先選擇。

曹智興說，他們一直有一個(gè)信念：“讓世界買中國制造，也記住中國名字。”這正是出海第一元進(jìn)化的精髓：把長(zhǎng)期藏在供應(yīng)鏈里的“制造力”推向品牌臺(tái)前，讓制造優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為品牌力，完成從“幕后工廠”到“全球品牌”的蛻變。

從經(jīng)驗(yàn)到歸零，本地化從“產(chǎn)品定義”開始

如果說泰普森的問題是“如何從幕后走到臺(tái)前”，那麥瑞克遇到的挑戰(zhàn)則截然不同，他們?cè)趪鴥?nèi)早就是“臺(tái)前的冠軍”，真正要學(xué)習(xí)的，是如何放下驕傲，重新當(dāng)學(xué)生。

這家創(chuàng)立于2018年的品牌，曾用三年時(shí)間做到國內(nèi)有氧健身器材線上第一。帶著這樣的“武林高手”履歷，他們?cè)?021年末決定出海。麥瑞克科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人薛有為說，當(dāng)時(shí)在他們看來：有爆款、有打法，出海應(yīng)該是一次“降維打擊”。

浙江麥瑞克科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人薛有為

于是，他們把麥瑞克國內(nèi)暢銷的全包裹式飛輪動(dòng)感單車，幾乎“原封不動(dòng)”地搬到了亞馬遜美國站。結(jié)果卻是一場(chǎng)“滑鐵盧”：上線半年虧損數(shù)百萬元，廣告投不動(dòng)、促銷撬不動(dòng)，多項(xiàng)指標(biāo)甚至跑不贏類目平均。

這類失敗在出海企業(yè)中并不少見，它們往往不是運(yùn)營問題，而是第一性原理錯(cuò)了——把“國內(nèi)驗(yàn)證過的好產(chǎn)品”當(dāng)成“全球天然適用的好產(chǎn)品”。

真正的癥結(jié)，最終在一場(chǎng)“歸零思考”中被發(fā)現(xiàn)。

行家們常說：亞馬遜七分靠產(chǎn)品、三分靠運(yùn)營。團(tuán)隊(duì)花了兩個(gè)多月系統(tǒng)分析美國站前10的動(dòng)感單車品牌，拆解榜單前50多款競(jìng)品，又逐條閱讀了2000多條用戶評(píng)論。真相逐漸浮出水面：

在美國用戶的認(rèn)知里，裸露在外、能看見旋轉(zhuǎn)的飛輪，是“動(dòng)感”的靈魂視覺；而麥瑞克主打“安全、靜音”的全包裹飛輪，對(duì)他們來說反而像是“把靈魂藏起來了”。

“問題根源其實(shí)就三個(gè)字：想當(dāng)然。”薛有為回憶起那段經(jīng)歷說道。這句話擊中了無數(shù)中國出海企業(yè)的痛點(diǎn)：在國內(nèi)市場(chǎng)驗(yàn)證過的成功經(jīng)驗(yàn)，為什么在海外會(huì)失效？

原因是：真正的全球化，絕不是簡(jiǎn)單的“復(fù)制粘貼”。真正的本地化，必須從產(chǎn)品定義開始，而這也正是出海第二元進(jìn)化的核心。

在亞馬遜賣家成長(zhǎng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的支持下，麥瑞克推翻原有設(shè)計(jì)，圍繞北美需求重新定義外觀與結(jié)構(gòu)；同時(shí)通過VINE等機(jī)制獲取首批種子用戶反饋，把尖銳差評(píng)當(dāng)作迭代清單；再結(jié)合選品報(bào)告、品牌分析報(bào)告與月度復(fù)盤，持續(xù)優(yōu)化廣告、Listing、物流、售后。

當(dāng)產(chǎn)品被重新定義，增長(zhǎng)開始真正啟動(dòng)。2024年，麥瑞克已經(jīng)成為北美動(dòng)感單車品類的頭部賣家之一。

與此同時(shí)，依托亞馬遜成熟的全球站點(diǎn)及SPN服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)，麥瑞克在兩年時(shí)間內(nèi)布局16個(gè)國家站點(diǎn)，非美國市場(chǎng)營收占比提升到50%。回憶起這段歷程，薛有為說：“我們最大的收獲，是長(zhǎng)出了‘定義產(chǎn)品’的能力，把強(qiáng)大的中國供給力，做成全球產(chǎn)品力。”

對(duì)于一批在國內(nèi)已經(jīng)打磨出精細(xì)化運(yùn)營能力的品牌而言，這是一個(gè)重要的提醒：所有運(yùn)營方法論，前提一定是“產(chǎn)品對(duì)了”，真正的出海門檻，也不在流量入口，而是先聽懂海外用戶的聲音。

從紅海到藍(lán)海，做開疆拓土的布道者

如果說泰普森和麥瑞克的問題分別是“如何上臺(tái)”和“如何下凡”，那穩(wěn)健醫(yī)療要解決的，則是另一個(gè)更高階的命題：當(dāng)你在本土已是“食物鏈頂端”，第二增長(zhǎng)曲線在哪里？

2016年上線亞馬遜之初，穩(wěn)健醫(yī)療走了最順理成章的一條路：把線下醫(yī)院和藥店賣得不錯(cuò)的棉球、紗布、棉簽搬到線上。但這條路并未走通——競(jìng)品多、門檻低，價(jià)格戰(zhàn)不可避免，長(zhǎng)時(shí)間虧損把團(tuán)隊(duì)逼到墻角。

在巨大的壓力和質(zhì)疑下，創(chuàng)始人李建全領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向，跳出慣性思維，重新審視穩(wěn)健真正的優(yōu)勢(shì)在哪里？

穩(wěn)健醫(yī)療營銷副總裁張燕分享，基于多年醫(yī)療外貿(mào)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)歐美高端傷口敷料市場(chǎng)規(guī)模巨大，北美超30億美元，但當(dāng)時(shí)亞馬遜上市場(chǎng)規(guī)模只有數(shù)百萬美元，電商滲透率只有0.1%左右。

穩(wěn)健醫(yī)療用品股份有限公司營銷副總裁張燕

這是一個(gè)典型的“線下大市場(chǎng)、線上幾乎空白”的藍(lán)海機(jī)會(huì)。而亞馬遜正是穩(wěn)健醫(yī)療發(fā)揮多年傷口護(hù)理專業(yè)能力和產(chǎn)品自產(chǎn)自研能力、質(zhì)價(jià)優(yōu)勢(shì)的舞臺(tái)，穩(wěn)健醫(yī)療做出關(guān)鍵決策：不再圍繞低值品類打轉(zhuǎn)，把原本僅存在于醫(yī)院端的高端傷口敷料，搬進(jìn)家庭場(chǎng)景。

這不是簡(jiǎn)單的“上架新品”，而是一次場(chǎng)景創(chuàng)造和市場(chǎng)教育。穩(wěn)健醫(yī)療聚焦“讓家庭護(hù)理更簡(jiǎn)單”的理念，借助亞馬遜選品工具和數(shù)據(jù)看板的幫助，做了幾件事：

第一，產(chǎn)品針對(duì)用戶需求持續(xù)做細(xì)節(jié)創(chuàng)新。針對(duì)不同傷口和部位，開發(fā)多種尺寸和“異形敷料”，解決手指、膝蓋等關(guān)節(jié)部位不好貼的問題；

第二，推出更適合線上消費(fèi)者需求的包裝和規(guī)格包裝消費(fèi)化。把醫(yī)院里“大包裝”的慣例改成家庭友好的“小盒裝”，兼顧衛(wèi)生和使用頻率；

第三，運(yùn)營精細(xì)化，寓市場(chǎng)教育于亞馬遜平臺(tái)窗口。在旗艦店和A+ 頁面上，清晰展現(xiàn)三大使用場(chǎng)景：臥床老人壓瘡護(hù)理、手術(shù)后居家恢復(fù)、戶外運(yùn)動(dòng)傷口處理，讓用戶“看得懂、買得到、用得起”。

隨著口碑慢慢積累，高端傷口敷料在北美站的銷量開始起勢(shì)：

2019年上線第一年，銷售額約6 萬美元；

2021年達(dá)到約1000萬美元；

2023年突破2000萬美元，品類復(fù)合增速接近70%，穩(wěn)居細(xì)分賽道Top 1。

意料之外的是，穩(wěn)健還在評(píng)論區(qū)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)核心人群——美國家庭醫(yī)生。他們?cè)趤嗰R遜上采購敷料給病人使用，還會(huì)留下專業(yè)評(píng)價(jià)。穩(wěn)健順勢(shì)在Listing里增加針對(duì)醫(yī)生和專業(yè)用戶的說明，讓這些評(píng)論成為了極具說服力的“背書”。

在C端家庭護(hù)理場(chǎng)景跑通后，穩(wěn)健醫(yī)療又借助“亞馬遜企業(yè)購”打開B端機(jī)構(gòu)市場(chǎng)：養(yǎng)老院、社區(qū)醫(yī)療中心、小型診所可以直接在亞馬遜采購，享受企業(yè)價(jià)格與數(shù)量折扣。近三年，企業(yè)購渠道保持40%+ 的年增速，成為穩(wěn)健跨境業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)引擎。

從這個(gè)意義上說，穩(wěn)健醫(yī)療做的不是“換一個(gè)產(chǎn)品賣”，而是把一個(gè)細(xì)分品類從“線上幾乎空白”做成“可規(guī)模化的新賽道”。這就是出海第三元進(jìn)化：創(chuàng)造新品類、開辟新市場(chǎng)。

下一個(gè)十年：從“敢出海”到“善造市”

泰普森、麥瑞克、穩(wěn)健醫(yī)療，三家企業(yè)畫出了一條清晰的共軌：從轉(zhuǎn)型面市，到出海尋市，再到破局造市。

在這一切背后，亞馬遜所做的，是把過去十年中國賣家在全球市場(chǎng)里趟出的無數(shù)條路徑，沉淀成一套企業(yè)可調(diào)用的“能力清單”，再通過本地團(tuán)隊(duì)和基礎(chǔ)設(shè)施，送到更多產(chǎn)業(yè)帶和城市里。

正如亞馬遜中國副總裁宋曉俊所說：“這十年，我們始終奉行‘賣家在哪里，機(jī)會(huì)在哪里，我們就去哪里’”。這不只是一句口號(hào)，更是一張縱橫全國的賦能圖譜。從東南沿海到內(nèi)陸腹地，亞馬遜在五大區(qū)域扎根，設(shè)立了12個(gè)區(qū)域辦公室，深入20多個(gè)省份。通過跨境園區(qū)、賣家社群、亞太培訓(xùn)中心及創(chuàng)新中心等多元載體，亞馬遜將服務(wù)延伸到了賣家的“家門口”。

亞馬遜中國副總裁、亞馬遜全球開店中國新賣家拓展、新興市場(chǎng)及企業(yè)購業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人宋曉俊

依托這套“觸手可及”的本地化網(wǎng)絡(luò)，亞馬遜構(gòu)建起全生命周期的支持體系：從新賣家入駐時(shí)的初聲試啼，到賣家成長(zhǎng)服務(wù)中的羽翼漸豐；從系統(tǒng)化教育的內(nèi)功修煉，到SPN服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)的全球護(hù)航。亞馬遜正以全方位的本地職能，支撐起中國品牌走向全球的野心。

如果說過去十年，是“敢出海”的企業(yè)抓住了第一波窗口，那么下一個(gè)十年，更可能屬于那些愿意轉(zhuǎn)鏈條、敢于歸零再定義產(chǎn)品、并有能力造新品類的中國品牌。

一把被使用了13年的露營椅，見證了泰普森“被看見”；一臺(tái)曾在美國賣不動(dòng)的動(dòng)感單車，逼著麥瑞克重新理解世界；一片傷口敷料從醫(yī)院走進(jìn)家庭，則讓穩(wěn)健醫(yī)療在紅海之外打開了藍(lán)海。

三家截然不同的公司講的其實(shí)是同一件事：出海不再只是“賣出去”，而是把中國制造的能力，翻譯成全球消費(fèi)者聽得懂、買得起、愿意復(fù)購的價(jià)值。