FILA的煩惱：誤發(fā)標(biāo)簽引發(fā)風(fēng)波，高速擴(kuò)張后增長乏力

文|海山

來源|博望財(cái)經(jīng)

一場因店員失當(dāng)行為引發(fā)的風(fēng)波，讓時(shí)尚品牌斐樂（FILA）一度陷入輿論漩渦。

2025年末，一位鄭州家長在購買一雙兒童鞋時(shí)，卻被斐樂的店員備注為“嫌貴客戶”，并且，這一不當(dāng)備注還被店員“手滑”甩進(jìn)了會(huì)員群。事件迅速?zèng)_上微博熱搜，F(xiàn)ILA官方被迫致歉，并對涉事員工“嚴(yán)肅批評”。

這起看似偶然的“手滑”事件，實(shí)則是斐樂高速狂奔十余年后，增長焦慮下價(jià)值觀扭曲的縮影，也折射出其長期增長后面臨的深層經(jīng)營課題。

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“誤發(fā)標(biāo)簽”引發(fā)重大風(fēng)波

誰曾想，一次“誤發(fā)標(biāo)簽”事件會(huì)升級發(fā)酵為斐樂的“信任危機(jī)”。

近期，斐樂兒童鄭州正弘城門店的一起服務(wù)爭議事件，將斐樂推上了輿論的風(fēng)口浪尖。

事件起因是一名消費(fèi)者在為孩子購鞋時(shí)，店員在會(huì)員信息備注中寫下了：“11.23號注冊的就買一雙鞋子，一直嫌貴男孩穿37碼”。

更令消費(fèi)者感到不滿的是，這張帶有不當(dāng)備注的截圖被發(fā)到了“正弘城5樓FILAKIDS會(huì)員5群”。群內(nèi)會(huì)員反應(yīng)強(qiáng)烈，有顧客甚至表示“退群”“以后不會(huì)買你家衣服了”。事件迅速發(fā)酵，沖上微博熱搜。

圖片源于網(wǎng)絡(luò)

事件發(fā)酵后，“FILA消費(fèi)者體驗(yàn)官方服務(wù)號”迅速致歉，稱已了解情況并對失當(dāng)員工嚴(yán)肅批評，斐樂官方也表示相關(guān)操作違反員工行為指南，正與消費(fèi)者深入溝通。

圖片源于網(wǎng)絡(luò)

然而，官方的迅速致歉并未平息爭議。

從價(jià)格維度看，斐樂兒童鞋定價(jià)處于較高水平。其官網(wǎng)顯示價(jià)位在480—1380元，而中華全國商業(yè)信息中心2025年5月監(jiān)測顯示，童鞋市場主流價(jià)格帶集中在100—200元。

消費(fèi)者花高價(jià)購買，是對品牌的信任，愿為設(shè)計(jì)、品質(zhì)等支付溢價(jià)，卻被簡單標(biāo)簽化為“嫌貴”的麻煩客戶，這種簡單粗暴的分類方式缺乏尊重，極易引發(fā)抵制。消費(fèi)者不滿的不僅是店員行為，更是標(biāo)簽背后被歧視與羞辱的感覺。

通常而言，內(nèi)部標(biāo)簽化用于管理本無問題，但公開化暴露了“唯利益論”導(dǎo)向，反映斐樂管理粗放。公司價(jià)值導(dǎo)向偏向短期生意和規(guī)模，作為安踏收購的品牌，安踏或許想最大化其剩余價(jià)值，卻忽視了對品牌價(jià)值的維護(hù)。

品牌價(jià)值的維系需要品牌與用戶長期互動(dòng)信任，需要企業(yè)多方面精心呵護(hù)。然而，當(dāng)KPI壓倒一切，店員為完成任務(wù)，便用功利方式篩選客戶，導(dǎo)致信任崩塌。

其實(shí)，此類問題并非個(gè)例。截至2026年1月27日，黑貓投訴平臺“斐樂”“FILA”相關(guān)投訴累計(jì)超17000條，多涉及服務(wù)質(zhì)量、售后推諉與產(chǎn)品質(zhì)量爭議。不少消費(fèi)者在社交平臺指出斐樂門店服務(wù)問題，如穿斐樂近十年的黑卡會(huì)員詢問能否包郵遭拒，而會(huì)員規(guī)則明確黑卡會(huì)員享有包郵權(quán)益。

這起看似偶然的“手滑”事件，表面是服務(wù)事故，實(shí)則是斐樂在高速擴(kuò)張、高端轉(zhuǎn)型與大眾消費(fèi)間的矛盾撕裂。在追求規(guī)模和短期利益的過程中，品牌價(jià)值觀逐漸扭曲。

斐樂雖已對失當(dāng)員工嚴(yán)肅批評，并表示類似行為不被允許，但如何真正解決管理矛盾、重塑品牌形象、贏回消費(fèi)者信任，仍是其亟待解決的難題。若不能正視問題，及時(shí)調(diào)整價(jià)值導(dǎo)向，斐樂在中高端市場的“信任危機(jī)”恐將愈演愈烈。

02

增長乏力光環(huán)褪色

2009年，安踏以約4.6億元從百麗手中買下斐樂在中國大陸、香港、澳門的商標(biāo)運(yùn)營權(quán)。彼時(shí)的斐樂僅有50家門店，年虧損數(shù)千萬元，在意大利當(dāng)?shù)匾惨掩厸]落。

或許沒人能想到，在安踏近八年的培育下，斐樂被重新定位為“高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌”，并通過全面直營模式嚴(yán)格控制品牌調(diào)性，奇跡般地成長為安踏集團(tuán)的“現(xiàn)金牛”“當(dāng)家花旦”。2020年，斐樂營收高達(dá)174.5億元，首次超越安踏主品牌，占據(jù)集團(tuán)營收的“半壁江山”；2021年，營收更是突破200億大關(guān)，一時(shí)風(fēng)光無限。

然而，好景不長，2022年斐樂首次出現(xiàn)業(yè)績下滑，盡管2023年有所反彈，可自2024年起增長再度乏力。2024年，斐樂營收266.26億元，同比增長6.1%。2025年上半年，F(xiàn)ILA收入141.82億元，同比增長8.6%。然而，斐樂在安踏集團(tuán)總收入中的占比卻從巔峰時(shí)期的近50%跌至36.8%，經(jīng)營溢利率同比下降至27.7%，成為安踏三大業(yè)務(wù)線中唯一下滑的業(yè)務(wù)。

來源：2025年半年報(bào)

這背后是斐樂在“高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”定位下的尷尬處境：與中低端品牌相比，價(jià)格缺乏競爭力；對標(biāo)本土品牌，品牌號召力又顯薄弱。外部，耐克、阿迪達(dá)斯等專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌不斷推出時(shí)尚產(chǎn)品，NewBalance等通過聯(lián)名強(qiáng)化潮流感，市場競爭異常激烈；內(nèi)部，安踏集團(tuán)內(nèi)迪桑特、可隆等專業(yè)細(xì)分品牌增長迅猛，分流了斐樂的資源和市場關(guān)注度。

產(chǎn)品創(chuàng)新方面，斐樂也未能跟上市場節(jié)奏。“老爹鞋”之后，再無能引發(fā)同等轟動(dòng)效應(yīng)的“大單品”，難以持續(xù)吸引消費(fèi)者。

2026年1月20日，安踏體育披露2025年第四季度表現(xiàn)，斐樂零售金額均錄得中單位數(shù)增長，而迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLONSPORT）等其他品牌同比增長35%—40%。

來源：公司公告

當(dāng)前，斐樂正處轉(zhuǎn)型陣痛期，盡管仍是安踏利潤支柱，但戰(zhàn)略地位已發(fā)生變化。未來，其若能平衡品牌定位調(diào)整、產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)等方面工作，有望突破困境，重回增長軌道；反之，則可能在激烈的市場競爭中逐漸被邊緣化。

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突圍壓力不容忽視

在2023年10月的全球投資者大會(huì)上，安踏集團(tuán)曾為各業(yè)務(wù)板塊設(shè)定未來3年的增長目標(biāo)，其中提出“未來3年斐樂品牌要達(dá)成400億—500億元的流水目標(biāo)。”然而，斐樂的發(fā)展并非坦途，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)可謂任務(wù)艱巨。

2025年1月，執(zhí)掌FILA十多年的姚偉雄離任大中華區(qū)總裁一職，由“75后”江艷接任，全面操盤FILA及其子品牌。江艷擅長營銷，外界期待她能為FILA帶來新的營銷思路和品牌推廣策略，助力品牌提升市場競爭力。

江艷上任后，斐樂戰(zhàn)略調(diào)整動(dòng)作頻頻。業(yè)務(wù)聚焦上，深耕網(wǎng)球、高爾夫等細(xì)分領(lǐng)域，扭轉(zhuǎn)“利潤至上”思維，強(qiáng)化與消費(fèi)者的長期共生關(guān)系；渠道創(chuàng)新方面，加快門店新形象落地，上半年V6新形象門店覆蓋率約達(dá)30%，還打造多種創(chuàng)新店型，提升購物體驗(yàn)。

產(chǎn)品打造上，緊扣中國消費(fèi)者需求，形成超級商品IP，推出采用自研科技的呼吸殼沖鋒衣；數(shù)字化升級上，積極拓展微信小店、視頻號等社交渠道，深度參與天貓618預(yù)售，借助私域流量和全渠道整合提高復(fù)購率。

不過，近期“嫌貴”標(biāo)簽事件，如同一記警鐘，清晰映照出斐樂品牌建設(shè)的核心挑戰(zhàn)：它懷揣擁抱中產(chǎn)的夢想，卻在擴(kuò)張中逐漸偏離品牌價(jià)值。

營銷上，斐樂推行“ONE FILA”精英化戰(zhàn)略，簽約選手、冠名賽事，試圖與“菁英運(yùn)動(dòng)”深度綁定。然而，相關(guān)品類收入占比低，高昂定價(jià)與光鮮營銷并未帶來與之匹配的品牌內(nèi)涵和服務(wù)體驗(yàn)。服務(wù)體系未能跟上價(jià)格定位，在門店擴(kuò)張過程中，這一問題愈發(fā)突顯。

2025年，斐樂計(jì)劃將門店擴(kuò)張至2000多家，覆蓋全國各級市場。隨著門店從一線城市核心商圈延伸至三四線城市購物中心，其覆蓋廣度接近大眾品牌，但服務(wù)體系、品牌體驗(yàn)和用戶信任感卻在下沉過程中不斷稀釋。

面對大眾客群，斐樂價(jià)格與服務(wù)的性價(jià)比不足；對標(biāo)專業(yè)領(lǐng)域，斐樂的技術(shù)積淀不如耐克、阿迪；對照垂類品牌，lululemon、始祖鳥在細(xì)分場景深耕更狠，斐樂在專業(yè)認(rèn)知上稍顯薄弱。這種錯(cuò)位導(dǎo)致不少用戶對品牌預(yù)期落空。

要知道，每一個(gè)普通消費(fèi)者走進(jìn)門店的十分鐘體驗(yàn)，決定著他們是否愿意為品牌溢價(jià)買單，也決定著品牌是真正融入消費(fèi)者生活，還是僅僅完成一次性交易。

對于已過200億體量的斐樂和安踏集團(tuán)，考驗(yàn)已從速度轉(zhuǎn)向穩(wěn)健與長遠(yuǎn)。一個(gè)“標(biāo)簽”或許會(huì)隨時(shí)間淡去，但留下的裂痕可能長期存在。

未來，斐樂能否破局、重回高速增長，關(guān)鍵在于其戰(zhàn)略執(zhí)行效果與市場反饋，我們將持續(xù)關(guān)注。